一个民营企业，高薪聘请HR总监，外派高管到长江商学院深造，放手“80后”管理一个分公司……这些无不看出它对人才的重视，而冬冬食品有限公司(以下简称“冬冬”)总经理魏东辉对此觉得都没有什么特别之处。他说，我们都知道企业发展离不开人才的支撑，既然重视人才就要落到行动中，而不是喊喊口号，也可能是因为我们的企业规模小，没有太多的条框限制，所以很多事情好操作而已。
　　
　　选拔“一把手”　钟情HR经理
　　
　　公司的高管有HR工作经历并不是什么新鲜事，但如果在一个不算太大的民营企业中有几位分公司的负责人都曾担任过HR总监，那么可能会引发我们的好奇心，想知道缘由。
　　魏东辉说钟情于选有HR工作经历的人去负责一个分公司，可以算是巧合，也可以说是思考后的选择。几年前，一个分公司的总经理突然提出离职，一时之间并无合适的人选接任，即使通过猎头也需要一些时间。当时恰好刚刚完成了公司人力资源总监的招聘。自己突然萌生了一个念头：让这位即将到任的HR总监担任分公司总经理会不会合适?念头一出，马上对这位拟聘的HR总监结合总经理的岗位重新进行了匹配度的评估，更坚定了自己的想法。随即与第二天将到岗的HR总监做了沟通，并且让这位HR总监认真考虑，三天内给予答复。计划的入职时间顺延三天，如果本人不同意岗位的调换，不会影响原定的一切安排。结果第二天，这位拟聘的HR总监已到总经理岗位上班了。在他接手分公司总经理一段时间后，发现当初的决定越来越正确，并且更坚定在有HR工作经历的人才中储备与培养中高层管理者的思路。
　　对于有HR工作经历者担当总经理的优势，魏东辉的感受是：他们能够将公司高层的决策贯彻落实下去：能够更好地调配资源和进行人岗匹配，能够快速地凝聚团队：能够策略地化解团队在发展中遇到的>中突：懂得激励与关怀下属；能够重视、体谅员工在组织战略中的作用，等等。而对于处于创业成长期的冬冬，公司不但要开拓市场，还要统一认识、贯彻政策，要让公司的每名员工都了解公司的发展目标、所处阶段、面对的挑战以及公司对他们的期望，而有HR工作经历的总经理尤其在宣导企业战略、凝聚人心时做得更优秀。在担心他们的营销能力可能不足方面，魏东辉说，优秀的HR经理肯定是关注经营的，否则他们的HR工作不一定能做好。他们已经具有优秀的营销能力或潜力，因为人力资源的工作推动本身就是在向内部营销HR服务，向外部营销企业的用人理念。
　　
　　先体验后入职“空降兵”平稳落地
　　
　　魏东辉一直把冬冬定位在处于创业期的一个小企业，公司的成长急需人才的补充，在引进外来人才时必须注重内外结合，优势互补，才会带动企业发展。与猎头合作是冬冬补充高端人才的
　　个重要渠道，在实践中，空降的职业经理人失败的案例太多。所以，为了让“空降兵”在企业平稳落地，增加了让拟定候选人先到公司体验一段时间，然后再确认是否来公司任职这一环节。
　　对于冬冬外聘的中高层管理人员，在双方达成共识后，在拟聘用的人选正式入司工作以前，公司会开放地欢迎候选人亲身到公司了解企业情况，这一期间没有任何职务的任命，当然也没有任何职位。公司生产的全过程、全流程均对候选人开放，不管是高管例会、市场策略、日常管理，还是一线车间、销售店面等，候选人都可以参与和了解。这样做的目的是为了让候选人亲身感受即将工作的企业的真实情况，相比口头的介绍要更直观、更有意义，企业的业务状态、管理风格、组织文化、优缺点等都一目了然。安排这样一个相互了解的过程对双方来说，都是负责任的。
　　冬冬采取先体验后入职尝试后，大大提高了“空降兵”落地的成功率。通常新人在入职前对企业的了解一般来源于公司网站、招聘人员介绍等外部渠道，对于公司的展望和职位的认知更多地建立在公司招聘人员或经理的介绍，对自己进入公司后的各方面发展尚不了解，尤其是高管职位，在这种情况下草率入职，很容易导致失败。但可能有人会心存疑虑，如果候选人最终没有到公司工作，有些商业信息或者业务秘密就容易被人知道而流失。魏东辉说，到目前还没有这种情况发生，如果真的有这种情况发生，那么只能说自己和自己的团队在识人、管理方面能力有待提高。
　　
　　站位让“千里马”有所作为
　　
　　不管是高薪聘请HR总监还是其他中高层管理者，都是为了使企业有优秀的人才团队去支撑。因为民企本身对人才的吸引能力相对较弱，所以物质待遇对于吸引人才是必要的，人才同样也需要物质的保障才能更安心工作。因为企业小，很多方面都不完善，更要为人才创造有施展和提升个人能力的机会，人才成长了企业才会有发展。古人说：“尊贤使能，俊杰在位”。如果想让人才发挥作用，就必须给予与其才能相匹配的职位、地位、待遇，授权给他，否则就难以实现“人尽其才，才尽其用”。
　　人才引进来，还要站好位，才能真正有所作为。管理者的站位决定了是服务员工还是服务自己。冬冬是服务型企业，在企业内部也宣导服务式领导的理念，因为领导的权力并非来自职位本身，而是来自你周围接触到的员工。管理者的成败并非取决于管理者本身的地位，关键是所服务的人群，取决于一个企业的管理氛围。如果企业能创造并维持一种和谐的环境和文化，管理者积极传承服务员工的思想，关注并激励员工发挥潜能，并通过员工的努力影响到客户，最终受益的必将是企业。
　　冬冬的管理队伍越来越年轻化，对于颇有争议的“80后”，魏东辉并没有感受到他们身上过多的缺点。用人就是要用其所长，管理者要用心去激励、激发他们的优势、长处，而不是揪住一些劣势与缺点不放。他们这一代需要的是锻炼的机会和平台，一旦你给了他们这个平台，帮助他们找准自己的定位，他们就会想尽一切办法面对所有的困难。站位决定了行动与能力，站位对了，能力随之而来。冬冬有一个分公司总经理就是“80后”，他很有激情，心态开放，他带领的团队也很有朝气与热情，能够运用团队的智慧去开拓市场，解决难题。
　　
　　留住人才靠的不是约束
　　
　　在企业发展中，人与事你更看重哪个?魏东辉说，如果这么问，那是没有仔细思考这个问题中两个要素的因果关系，事是人来做的，要想成就事业必须有人、有团队。道理很简单，但说起来容易做起来难，而当你坚信这一点，你就要坚定地去做，不要心疼对人才培养的投入。员工水平提高，客户才会满意，公司才能得到利润，将利润再转化为对员工的再投资，就会形成一个良性循环。
　　市场在变，客户的需求也在变，如果我们的员工跟不上变化，顾客需求就得不到满足，公司将失去客户、失去利润、甚至失去生存机会，所以我们非常鼓励员工不断学习并为他们创造机会。送高管到长江商学院学习，这在很多大企业不算什么，但像我们这样的小民营企业这样做可能会引起别人的关注，因为一般民企对人才的培养不够重视，投入也少。
　　对于冬冬所有人员的外派培训，公司都不会有诸 如延长服务期限的任何性质的协议。公司要留住员工不是靠合同、协议的约束，就算参加培训后想离开的，公司同样会尊重个人的选择，不会在培养员工投入人力、财力时顾及他有一天离职企业划算不划算。如果员工决定要离开公司，也不是用合同可以约束住的，人留心不在，对劳资双方都未尝是好事。离开的员工在公司时所做的贡献和付出，不能因他的离开而抹杀。同样，离职员工也会是企业的一个资源，人才为我所用不一定只是在公司时，未来在其他方面可能会更好地合作。导致人才流失的原因有很多，企业首先要反思自身，一定是自身还有不足之处。不能自我反思的企业也一定不会走得太远，即使一时吸引了人才也可能留不住。
　　
　　快乐工作　让员工看到未来
　　
　　魏东辉说，希望冬冬的员工每天都能快乐地工作，并能把这种快乐传递给我们的客户。而和谐团队不是一团和气，不是团队成员你行我素、有令不止，不是领导者或被领导者的迁就、迎合。要明确团队成员的“岗、责、权、利”，尊重各成员的能力发挥和个人成长，才能培育团队精神，促进相互的沟通和信任。信任是员工快乐工作的一个重要因素，只有信任员工，员工才会信任公司。信任需要从高层做起，从小事做起。魏东辉说，只要自己在公司里，离开办公室从不锁门，自己的抽屉也从不上锁。这样做的原因也很简单，锁是在防谁?防员工?防保安的工作能力?
　　业务在不断发展，竞争状况也在不断变化，很多新问题不断出现。这是一个动态变化的过程，和谐的氛围能让员工互相影响、相互支持，共同进步。这样的团队即使管理层发生变化，队伍也不会发生太大波动，不会因领导层的变化而产生什么大的影响及团队的变化，不管换谁当领导员工都一样工作。我们曾做过跟踪分析，曾经有一段时间，公司中高层管理人员流动很频繁，但反映在员工的工作士气和企业的业绩方面均未发生明显的变化。
　　快乐工作，要让员工看到企业的未来，并且要看到自己的未来在哪里。当员工清楚这些，才能在工作中有效地行动。我们注重让员工承担有挑战性的工作，把工作的目标设定得既有难度又可实现，让员工感受工作的压力，并能通过个体和团队的智慧化解压力，实现目标，做自我管理与成就自己的主人。这样做的目的不是企业想给员工施加多大的压力，压榨员工的劳动，而是因为市场的环境是变化的，不管是企业还是员工都需要有应对变化的能力，只有保持旺盛的战斗力才能适应变化，并在有压力的挑战中得到锻炼与成长。