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摘 要：全球化是中国钢铁业目前最大的软肋。为实现我国由钢铁大国向钢铁强国的转变，全球化发展必然成为中国钢铁企业的未来发展目标。因此，主要对国外钢铁企业实施全球化战略的情况进行了经验总结，内容涵盖增强成本控制力、海外投资风险规避、海外并购策略、增强地区竞争力、形成战略联盟等五个方面。在此基础上，提练出对中国钢铁企业实施全球化战略的启示。
关键词：钢铁企业；全球化战略；海外投资；海外并购；地区竞争力
中图分类号：F407.3 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）32-0013-05
前言
金融危机过后，全球化已成为摆在中国企业面前的重大议题。要不要全球化？如何全球化？对这些问题的回答，关系到中国企业在后危机时代的战略取向和发展方式，以及在全球经济体系中的位置。在全球化问题上，中国钢铁企业不懈探索，但始终未能取得实质性突破，长期在低层次上徘徊。虽然中国钢铁企业占据全球最大的钢铁企业前10强的半数以上份额，但包括宝钢在内的中国大型钢铁企业没有一家称得上是“跨国公司”，这与欧美、日韩大型钢铁企业是名副其实的跨国公司形成了鲜明对比。因此，全球化发展必然成为中国钢铁企业的未来发展目标，而“十二五”钢铁产业发展规划也指出了全球化发展的方向。
针对企业全球化战略，不同学者的看法有所不同。Susan Segal-Horn（1996）认为企业全球化战略是指公司为了获得全球市场份额、取得全球规模经济效应而在其开展业务活动的国家或地区实施的统一战略[1]；韩学功（2004）提出，企业全球化战略是指以全球大市场为环境，把企业战略看成是由战略思想、战略目标、战略程度方针、战略政策、战略组织构成的整体[2]。对钢铁企业而言，实施全球化战略的优点有三：其一，通过与国外相关企业展开合作，能从中学到很多钢铁生产的一流技术和先进的组织管理经验，增强竞争优势；其二，通过全球化经营增强环境适应性，探索出一条合适的全球化发展道路；其三，在全球范围内合理配置资源，实现生产要素的最佳组合，取得规模经济效应。
目前，针对钢铁企业实施全球化战略这一课题的研究主要集中在以下三个方面：（1）在企业全球化战略的基础分析方面，王佳芥（2010）认为，全球化战略指跨国公司从全球观点出发，利用不同国家和地区的区位比较优势，把价值链上的各个环节和职能加以分散和配置，使它们有机地结合起来，实行综合一体化经营，努力降低生产经营成本，以期获得长期、稳定的全球竞争优势，实现最大化的全球效率[3]；Jim Riley（2012）认为，一个行业的全球化程度和性质取决于市场、成本、政府、竞争这4个驱动力，其中，竞争越激烈，企业越倾向于进行全球化[4]。（2）在国外钢铁企业实施全球化战略的研究方面，项兵（2007）认为，以全球化视野、全球化思维打造全球资源整合能力来参与全球竞争，是印度企业成功的真正原因[5]，说明钢铁企业应该具备全球化思维和眼光；Shilpa Kamath（2011）提出，构建全球化战略框架包括确定用于审计的战略业务单元、评估行业全球化的潜力、评估当前的全球化程度、确定改变全球化程度的战略必要性等七个步骤，并用此框架对塔塔钢铁公司的全球化战略进行了分析，论证了其实施全球化战略的必要性，并指出该公司应鼓励国际间工人流动[6]。（3）在我国钢铁企业实施全球化战略的研究方面，徐乐江（2012）认为，中国钢铁业国际化羸弱的一个根本原因是缺乏驾驭国际市场运营的经验和能力[7]，我国钢铁业国际化发展需要管理创新的支撑；项安波、徐和等（2014）指出，中国钢铁企业与世界领先企业在战略供应链管控能力上存在差距，钢企应从上游资源保障体系和下游钢铁需求两方面构建战略供应链，不断提升国际竞争力。
立足于已有研究成果及相关资料数据，迎合中国钢铁行业国际化发展、中国钢铁企业国际化经营、上下游产业及企业重新整合的大趋势，对国外钢铁企业实施全球化战略的情况进行经验总结，提练出对中国钢铁企业实施全球化战略的启示，具有较强的理论与现实意义。
一、国外钢铁企业实施全球化战略的经验分析
（一）锁定原材料资源，增强成本控制力
钢铁业能源消耗量巨大，稳定的原料供应是钢铁企业生存和发展的必要条件。此外，铁矿石等原材料的价格是影响钢铁企业赢利水平的一个主要因素，因此，确保原材料供应、控制原材料价格是钢企进行全球化布局时的重要环节。很多大型钢企会积极渗入上游产业，通过各种途径在海外寻求资源合作。日本矿产资源极为贫乏，资源对外依存度在95%以上[8]。对此，日本政府秉承资源优先投资的理念，多渠道推进能源和资源保障战略，大力支持钢企实施矿产全球化战略。总的看来，日本钢铁企业对澳大利亚、巴西的矿产资源依赖度最大，合计比例在70%以上，企业在这两个国家进行战略布局时一般会从两方面入手：一是加强与其他企业的合作，共同投资而不单独参与矿业项目，以便有效降低风险，如2008年新日铁、JFE、住友金属、浦项制铁等共同出资购买了巴西大型钢铁企业CSN旗下Namisa矿40%的股份。二是增强成本控制力。日本钢企进行海外资源并购时并不一定追求较多的股份，而意在获得知情权，以便在进行铁矿石等价格谈判时掌握主动，如新日铁在巴西MBR矿中仅占股2.4%。据统计，目前在澳大利亚的24个主要铁矿中，日本企业重点投资8家，参股16家，覆盖面达到67%。然而，日本钢企的目光并不局限于巴西和澳大利亚，其资源控制触角已经拓展到了俄罗斯、乌克兰、哈萨克斯坦等资源丰富的国家和地区。这大大提高了日本钢铁业的资源保障力度，也成为日本钢企蓬勃发展的重要推动力。
（二）海外投资须谨慎，选对时机求稳健
2006年钢铁市场需求旺盛，蒂森克虏伯决定在美洲建设较大规模的钢铁产能，一方面锁定铁矿石原料供应，与巴西淡水河谷合作在里约热内卢建设了年产能500万吨的CSA板坯厂；另一方面抓住美国南方、墨西哥汽车市场的强劲增长势头，在美国阿拉巴马州建设了年产能520万吨的轧钢厂。但在随后几年时间里，国际经济形势发生了巨大变化。2008年金融危机爆发之后，各国经济遭受重创，工业化国家经济衰退，钢铁市场需求疲软，尤其是美国经济复苏乏力，蒂森克虏伯预期中的广阔的汽车用钢消费市场并未出现，然而巴西经济增长却较好，货币升值导致人力投入、铁矿石采购、外购电力等各项支出增加，未能以低成本生产板坯，美洲钢铁项目出现了严重亏损。经统计，两家钢厂投资额共计120亿欧元，在2011和2012年，EBITDA（税息、折旧及摊销前利润）为亏损7.29亿欧元，EBIT（息税前利润）为亏损47.47亿欧元[9]。 为扭转颓势，蒂森克虏伯从2012年开始，欲将美洲钢铁项目部分或整体出售。之后，曾有包括安赛乐米塔尔、美国钢铁、日本JFE、新日铁住金在内的超过10家公司表露出合作意愿。最终，安赛乐米塔尔和新日铁住金于2014年年初以15.5亿美元收购了阿拉巴马热轧带钢厂，但这与此前建厂时50亿美元的投入相去甚远。从整个事件看来，从蒂森克虏伯决定投资美洲项目时，其失败就不可避免，这主要表现在它未能准确把握全球经济发展态势，投资建设项目的时机不合适。另外，对项目全局管理不到位，没有做好可行性分析，并充分考虑设备投产时间点是否能按计划执行也是导致其失败的原因。
（三）坚持走并购之路，终成钢铁巨无霸
从1976年成立至今，米塔尔广泛进行全球布局，成就了今天的辉煌业绩。纵观米塔尔的发展历程，并购是其成功的最主要原因，可以说它是一家真正靠并购发展起来的企业。在米塔尔的全球化道路中，最为经典的并购案有2桩，这奠定了其在钢铁业中无法撼动的地位。2005年4月，米塔尔收购美国国际钢铁公司，以出让9%的股权换取了美国钢铁公司50%的股权。合并后，米塔尔家族对米塔尔钢铁公司的控股比例依旧高达88%[10]，米塔尔超过当时排名第一的阿赛洛钢铁集团，成为世界上最大的钢铁企业。2006年6月，米塔尔和阿赛洛在卢森堡达成合并的原则协议，将新公司命名为“安赛乐米塔尔”，顺利实现了对阿赛洛的并购目标。随后，并购产生的协同效应带来了巨大的规模效应和成本优势，同年，新钢铁集团的年产钢量累计达到1.18亿吨，规模是排名第二的新日铁3倍多（见表1），米塔尔毫无疑问地成为跨国钢铁巨鳄，并长期领跑世界钢铁产业的发展。通过一桩桩成功的并购案，米塔尔在并购策略和全球化扩张上积累了丰富经验，不仅是名副其实的全球化企业，在钢铁业内被誉为“世界上全球化程度最高”的公司，而且凭借高利润总额和高利润率成为全球盈利能力最强的钢铁公司。
（四）构建完整产业链，提高地区竞争力
韩国浦项在全球化过程中，结合东盟市场的具体实际，通过在该地区构建完整产业链，地区竞争力显著增强，同时企业在业内竞争力也大为提升。
金融危机过后，世界经济回暖，东盟国家经济表现出良好的发展势头。伴随着经济的快速发展，汽车、造船、家电、电子等行业也迅速发展，东盟市场钢材需求持续增长，钢铁缺口扩大，是全球第二大钢材净进口市场。面对这样一个潜力巨大的消费市场，浦项积极在马来西亚、缅甸、泰国、越南等国积极投资建厂、建立合资企业。2009年，浦项成功收购了印度尼西亚PTMotta资源公司65%的股份；2010年2月，它与印尼喀拉喀托钢公司合资60亿美元的综合钢厂已开工建设，这不仅是东南亚首个具有全套钢铁生产线的钢铁厂，也是浦项首个海外综合钢厂建设项目。通过此项目，浦项可以打入拥有原料资源的印尼市场；此外，它还积极收购大宇国际，借此进一步增强对东南亚矿产资源的控制力。另一方面，浦项努力建立构建加工中心网络，逐步完善在东盟市场的战略布局。2013年，在世界级钢铁企业竞争力排名中，浦项以加权平均7.73分排名第一，自2010年开始连续四年位居榜首。在依靠技术创新能力、削减成本能力的综合实力较量中，浦项打破凭规模取胜的传统，成为“全球最具竞争力的钢铁制造商”。2014年年初综合钢厂投产后，浦项在东盟形成了从原料供应—炼钢—轧制—加工—销售的一条完整的产业链，雄踞东南亚市场。
（五）加强战略合作，形成战略联盟
JFE集团非常注重战略合作与并购，以扩大业务范围，提高市场份额，开拓新的盈利增长点，增加收入来源[11]。2011年6月，JFE工程公司与德国太阳能集团签署合作协议，引进太阳能发电技术，不仅开拓了新盈利增长点，也为二氧化碳减排做出了贡献。同时JFE通过与蒂森克虏伯、多法科斯（TKS）、东国制钢结成战略联盟，大大增强了在全球化竞争中的实力。2002年4月，JFE与TKS签属汽车用钢板及相关领域的研发合作协议，双方在汽车板的生产和研发方面进行广泛合作；2006年12月两公司又将全面协议再延长5年至2012年4月。2007年3月，JFE与德国特殊钢棒材生产商GMH公司达成协议，续签之前签订的特殊钢棒材战略合作协议，满足了全球汽车用钢日益增长的市场需求。2006年，JFE加强与东国制钢间的资本联盟，JFE持股15%成为东国制钢第二大股东，东国制钢也拥有JFE0.4%的股份，通过交叉持股，二者优势互补，互惠双赢；2014年，双方又签订技术合作协议，JFE向东国制钢提供热轧中厚板生产技术及其他技术。目前，JFE在东国制钢持有15.19%股份，并每年向后者供应100万—150万吨板坯；2013年板坯实际供应量达到115万吨[12]。通过建立战略联盟，JFE集团对其他行业的渗透力大大增强，在合作过程中不仅学到了很多先进技术，为自身在未来广泛拓展产业链积累了宝贵经验，而且与下游企业的合作能拓宽钢材产品销售渠道，增强盈利能力。
二、对中国钢铁企业的启示
近年来，我国钢铁企业在全球化道路上进行了诸多探索，也取得了一定成绩。以我国钢企杰出代表——宝钢为例，2011年4月9日，宝钢-澳大利亚联合研发中心成立，这是宝钢在海外设立的第一个联合研发中心；2013年11月，宝钢拥有完全自主知识产权的滚筒渣处理技术及设备系统继出口到印度JSP公司、韩国浦项公司后，成功打入南美市场；2014年5月5日，宝钢资源澳洲有限公司与澳大利亚Aurizon公司宣布有意联合竞购Aquila的全部股份，截至7月，双方在该公司联合持股比例已超过90%，宝钢控股Aquila基本落定，并可借此打造领先的海外资源产业平台。经过多年发展，宝钢海外分支机构和合作项目遍布全球（见图1），先后渗入澳大利亚、东南亚、欧洲、美洲、中东、韩国、印度等多个国家和地区。
但总体而言，我国钢铁企业国际化水平仍较低，并且在全球价值链扩张上行动迟缓。结合上文对国外钢铁企业实施全球化战略的经验教训的分析，可以得出很多对我国钢铁企业全球化发展的有益启示。 （一）培养全球化思维，拓宽全球化视野
米塔尔通过并购阿赛洛一跃成为世界钢铁行业的龙头老大，它的成功来自其全球化思维和整合全球资源的能力，而我国钢铁企业往往过度注重本土思维而缺乏这种战略性思维。虽然宝钢也将并购作为促使企业快速发展的手段，但却始终没有取得像米塔尔那么优秀的成绩，原因在于米塔尔走的是一条立足全球，以全球应对全球的资源整合之路，而宝钢等中国钢铁企业大多走的是以中国应对全球的道路，全球化视野不够开阔。
为开拓我国钢铁企业全球化发展的崭新局面，钢铁企业首先要打开思路，扩宽视野，培养全球化思维，并在此基础上采用多种方式积极开拓市场，有效利用和整合全球资源。一是要在世界范围内进行合理的资源配置，如充分利用澳大利亚、巴西、俄罗斯等国矿产资源丰富的优势，在当地投资开发矿山以获得稳定的资源供应；二是要看准东盟、美洲、北非、中东等地区一些发展中国家由于经济加速发展，大力兴建基础设施引发的大量钢材需求，在当地建厂或设立合资企业，并尽力追求企业控股地位，提高钢材销量和地区影响力。以全球化思维应对全球化，构建全球价值链，才能更好地实现我国钢铁业的新跨越。
（二）控制资源成本，有效增强竞争力
钢铁行业属于资源密集型工业，其发展离不开上游稳定的原材料供应。未来，钢铁工业的成功将依赖于有效的原料上游产业[13]，其中主要是铁矿石资源。虽然我国铁矿石资源较为丰富，但平均矿品不高，钢企总体铁矿石自给率较低，历年都不足20%，自产铁矿石远不能满足国内钢铁生产的需要。从历年统计数据来看（见图2），自2000年开始，我国铁矿石进口量逐年攀升，从2003年起，成为世界最大的铁矿石进口国；进口矿依存度居高不下，2012年铁矿石对外依存度为71%，2013年连续创单月进口历史新记录，总进口量8.19亿吨，较2012年增长10.2%，对外依存度高达73%。从进口国别和地区来看，我国铁矿石进口结构稳定，澳大利亚和巴西为主要进口来源地，两国合计所占比例历年均超过60%。2014年以来，矿业大佬均进入扩产高峰期，由于进口铁矿在成本、运输时间上有很强竞争力，在矿价下行通道中，进口矿占据更大优势，我国铁矿石对外依存度在很长时间内依旧会保持在一个很高的水平。
对此，我国钢铁企业之间应减少恶性竞争，联合起来一起“走出去”，通过加大投资、收购股份、合作开发新矿山等不断提高国外权益矿数量和产量，这样不仅可以降低各类风险，也能集中优势取得更大回报，或是与国外相关企业展开合作，共同投资海外矿山，同时应努力增强在铁矿石定价机制和谈判中的话语权，提高在铁矿石贸易中的议价能力，加大对成本的掌控力度。此外，还需加快调整铁矿石进口结构，扩大进口来源，利用经济、地理上的优势和外交合作关系，加强与俄罗斯、乌克兰、哈萨克斯坦、南非等国家的资源合作，逐步实现进口选择多元化，摆脱对三大矿的依赖。
（三）审时度势选市场，随机应变调策略
机遇与挑战并存，钢铁企业在目标市场国或地区实施战略布局，既可以显著提高国际竞争力和全球经营水平，同时在这过程中也因形势变化、地域文化和政策制度等不同而面临种种挑战。以我国钢企海外矿业投资为例，在微利化生存压力下，钢企纷纷选择在境外投资矿山，参与铁矿石开采或矿山经营管理，以期从源头上化解成本压力。由于没有准确把握投资时机，国际上低成本大型铁矿山多已被西方跨国矿业公司掌控，中国企业当前进行的境外开发铁矿项目，绝大多数是贫铁矿项目，品位基本在35%以下[14]。除此之外，未做好可行性分析报告、对投资地的基本情况缺乏充分的了解，也会导致投资项目出现巨大的损失。如遇经济形势发生不利变化，预期可盈利的项目可能陷入巨亏；当地基础设施建设不到位、自然条件恶劣等，不仅会直接加大开采难度，扩大各项成本支出，而且延长项目回报周期。
针对此种状况，我国钢铁企业在海外投资过程中需要做到以下几点：首先，要对当前总体经济形势有清晰认识，做好科学分析工作，选择政局稳定、法律健全的国家或地区展开合作；认真搜集和整理当地资料，对目标国或地区的相关情况有足够的了解，选择最佳进入时机和最佳路径。在此基础上，制订出一整套切实可行的计划，合理安排施工进度，做好项目评估工作，并在项目建设过程中加强全局管理，灵活应对变化调整策略。
（四）分区域制定战略，不断增强竞争力
不同地区在经济发展状况、地方性法规、政府政策上可能存在一定差异，钢铁企业在进行全球化布局时应该充分考虑到这些因素，选择合适的进入方式或合作战略以尽可能减少风险和阻力。从现实出发，分区域制定战略既可以有效增强在特定地区的影响力和渗透力，同时也有利于企业分步骤、分阶段、分地区实现全球化战略的各个子目标，在此基础上不断提高企业全球化水平，最终实现全球化战略总目标。
有鉴于此，我国钢铁企业应立足实际，有选择性地选取若干个地区进行战略布局。针对铁矿石资源丰富的澳大利亚、巴西、南非等国，我国钢企可以投资开发矿山，获得稳定的原料供应，确保资源安全；或与当地矿企合作兴办合资企业，双方按照一定的股份比例获得对企业的经营控制权，互惠互利。对于日本、韩国等汽车、船舶市场发达的国家，我国钢企可以加大技术投入提高产品质量，改进生产工艺降低生产成本，采取“价低质优”战略逐步打开市场，并完善产品售后服务体系，增强新产品研发能力，不断满足日益增长的市场需求。在与当地知名钢铁企业的较量中应该树立信心，迎难而上。
（五）加强合作促发展，产业联动拓市场
除了与上游资源市场密不可分外，钢铁产业的发展也受下游潜在钢材产品需求市场的驱动。钢铁行业主要的下游客户是船舶、汽车、房地产等钢铁需求大户，这些行业的发展引发的对钢材产品的内在需求会促进钢企扩大生产规模。此外，特种钢材需求的增加会促使钢企调整产品结构，提高产品附加值，延长产业链，从而带动钢铁行业的产业结构调整。 以汽车市场为例，随着我国人民生活水平的提高，私家车市场有广阔的发展前景，汽车用钢将会显著增加。因此，我国钢企可以与汽车行业展开密切合作，共同研发耐蚀、耐磨、耐高压的优质钢种，不断优化产品结构，提高产品质量，与汽车企业签订长期汽车用板供货协议，这样可为企业带来稳定、可观收入。同时，钢企应该认识到，要想在未来的发展中取胜，单凭钢材产品是远远不够的，企业应具备创新意识，寻求转型。对此，可以积极涉足其他新的领域，通过与不同行业的领先企业结成战略联盟、开展技术交流来扩大自身业务范围，不断适应新环境的变化，谋求长足发展。
参考文献：
[1] Susan Segal-Horn.The limits of global strategy[J].Strategy & Leadership，1996，（6）.
[2] 韩学功.经济全球化与中国石油企业集团全球化战略的思考[J].北京石油管理干部学院学报，2004，（3）.
[3] 王佳芥.国际商务——结合中国企业案例的分析[M].北京：中国市场出版社，2010.
[4] Jim Riley.Globalisation-Global Strategy[EB/OL].http：//www.tutor2u.net/business/strategy/global-business-global-strategy.html，2012-
9-23.
[5] 项兵.宝钢要向米塔尔学习什么？[J].管理与财富，2007，（5）.
[6] Shilpa Kamath.Case study：How Tata Steels created a Global Strategy Framework[EB/OL].http：//www.improvementandinnovation.com/，
2011-09-11.
[7] 徐乐江.直面挑战 实现转型 由钢铁大国走向钢铁强国[N].世界金属导报，2012-05-08.
[8] 李讯.关注日本钢铁业全方位资源战略[N].中国冶金报，2013-01-12.
[9] 蒂森克虏伯美洲钢铁项目的启示[N].世界金属导报，2013-01-29.
[10] 干春晖.并购之路：20个世界500强企业的并购历程[M].上海：上海人民出版社，2008.
[11] 植恒毅.JFE公司竞争力分析[N].世界金属导报，2012-09-11.
[12] 佚名.JFE与东国制钢签署技术合作协议[EB/OL].欧浦钢网，2014-01-21.
[13] 张晓曦.全球钢铁的挑战和中国钢铁的出路[N].中国冶金报，2013-11-02.
[14] 中企投资境外铁矿隐忧：存贫矿多品位低等问题[N].中国经济周刊，2014-07-22.
[责任编辑 李 可]
关键词：钢铁企业；全球化战略；海外投资；海外并购；地区竞争力
中图分类号：F407.3 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）32-0013-05
前言
金融危机过后，全球化已成为摆在中国企业面前的重大议题。要不要全球化？如何全球化？对这些问题的回答，关系到中国企业在后危机时代的战略取向和发展方式，以及在全球经济体系中的位置。在全球化问题上，中国钢铁企业不懈探索，但始终未能取得实质性突破，长期在低层次上徘徊。虽然中国钢铁企业占据全球最大的钢铁企业前10强的半数以上份额，但包括宝钢在内的中国大型钢铁企业没有一家称得上是“跨国公司”，这与欧美、日韩大型钢铁企业是名副其实的跨国公司形成了鲜明对比。因此，全球化发展必然成为中国钢铁企业的未来发展目标，而“十二五”钢铁产业发展规划也指出了全球化发展的方向。
针对企业全球化战略，不同学者的看法有所不同。Susan Segal-Horn（1996）认为企业全球化战略是指公司为了获得全球市场份额、取得全球规模经济效应而在其开展业务活动的国家或地区实施的统一战略[1]；韩学功（2004）提出，企业全球化战略是指以全球大市场为环境，把企业战略看成是由战略思想、战略目标、战略程度方针、战略政策、战略组织构成的整体[2]。对钢铁企业而言，实施全球化战略的优点有三：其一，通过与国外相关企业展开合作，能从中学到很多钢铁生产的一流技术和先进的组织管理经验，增强竞争优势；其二，通过全球化经营增强环境适应性，探索出一条合适的全球化发展道路；其三，在全球范围内合理配置资源，实现生产要素的最佳组合，取得规模经济效应。
目前，针对钢铁企业实施全球化战略这一课题的研究主要集中在以下三个方面：（1）在企业全球化战略的基础分析方面，王佳芥（2010）认为，全球化战略指跨国公司从全球观点出发，利用不同国家和地区的区位比较优势，把价值链上的各个环节和职能加以分散和配置，使它们有机地结合起来，实行综合一体化经营，努力降低生产经营成本，以期获得长期、稳定的全球竞争优势，实现最大化的全球效率[3]；Jim Riley（2012）认为，一个行业的全球化程度和性质取决于市场、成本、政府、竞争这4个驱动力，其中，竞争越激烈，企业越倾向于进行全球化[4]。（2）在国外钢铁企业实施全球化战略的研究方面，项兵（2007）认为，以全球化视野、全球化思维打造全球资源整合能力来参与全球竞争，是印度企业成功的真正原因[5]，说明钢铁企业应该具备全球化思维和眼光；Shilpa Kamath（2011）提出，构建全球化战略框架包括确定用于审计的战略业务单元、评估行业全球化的潜力、评估当前的全球化程度、确定改变全球化程度的战略必要性等七个步骤，并用此框架对塔塔钢铁公司的全球化战略进行了分析，论证了其实施全球化战略的必要性，并指出该公司应鼓励国际间工人流动[6]。（3）在我国钢铁企业实施全球化战略的研究方面，徐乐江（2012）认为，中国钢铁业国际化羸弱的一个根本原因是缺乏驾驭国际市场运营的经验和能力[7]，我国钢铁业国际化发展需要管理创新的支撑；项安波、徐和等（2014）指出，中国钢铁企业与世界领先企业在战略供应链管控能力上存在差距，钢企应从上游资源保障体系和下游钢铁需求两方面构建战略供应链，不断提升国际竞争力。
立足于已有研究成果及相关资料数据，迎合中国钢铁行业国际化发展、中国钢铁企业国际化经营、上下游产业及企业重新整合的大趋势，对国外钢铁企业实施全球化战略的情况进行经验总结，提练出对中国钢铁企业实施全球化战略的启示，具有较强的理论与现实意义。
一、国外钢铁企业实施全球化战略的经验分析
（一）锁定原材料资源，增强成本控制力
钢铁业能源消耗量巨大，稳定的原料供应是钢铁企业生存和发展的必要条件。此外，铁矿石等原材料的价格是影响钢铁企业赢利水平的一个主要因素，因此，确保原材料供应、控制原材料价格是钢企进行全球化布局时的重要环节。很多大型钢企会积极渗入上游产业，通过各种途径在海外寻求资源合作。日本矿产资源极为贫乏，资源对外依存度在95%以上[8]。对此，日本政府秉承资源优先投资的理念，多渠道推进能源和资源保障战略，大力支持钢企实施矿产全球化战略。总的看来，日本钢铁企业对澳大利亚、巴西的矿产资源依赖度最大，合计比例在70%以上，企业在这两个国家进行战略布局时一般会从两方面入手：一是加强与其他企业的合作，共同投资而不单独参与矿业项目，以便有效降低风险，如2008年新日铁、JFE、住友金属、浦项制铁等共同出资购买了巴西大型钢铁企业CSN旗下Namisa矿40%的股份。二是增强成本控制力。日本钢企进行海外资源并购时并不一定追求较多的股份，而意在获得知情权，以便在进行铁矿石等价格谈判时掌握主动，如新日铁在巴西MBR矿中仅占股2.4%。据统计，目前在澳大利亚的24个主要铁矿中，日本企业重点投资8家，参股16家，覆盖面达到67%。然而，日本钢企的目光并不局限于巴西和澳大利亚，其资源控制触角已经拓展到了俄罗斯、乌克兰、哈萨克斯坦等资源丰富的国家和地区。这大大提高了日本钢铁业的资源保障力度，也成为日本钢企蓬勃发展的重要推动力。
（二）海外投资须谨慎，选对时机求稳健
2006年钢铁市场需求旺盛，蒂森克虏伯决定在美洲建设较大规模的钢铁产能，一方面锁定铁矿石原料供应，与巴西淡水河谷合作在里约热内卢建设了年产能500万吨的CSA板坯厂；另一方面抓住美国南方、墨西哥汽车市场的强劲增长势头，在美国阿拉巴马州建设了年产能520万吨的轧钢厂。但在随后几年时间里，国际经济形势发生了巨大变化。2008年金融危机爆发之后，各国经济遭受重创，工业化国家经济衰退，钢铁市场需求疲软，尤其是美国经济复苏乏力，蒂森克虏伯预期中的广阔的汽车用钢消费市场并未出现，然而巴西经济增长却较好，货币升值导致人力投入、铁矿石采购、外购电力等各项支出增加，未能以低成本生产板坯，美洲钢铁项目出现了严重亏损。经统计，两家钢厂投资额共计120亿欧元，在2011和2012年，EBITDA（税息、折旧及摊销前利润）为亏损7.29亿欧元，EBIT（息税前利润）为亏损47.47亿欧元[9]。 为扭转颓势，蒂森克虏伯从2012年开始，欲将美洲钢铁项目部分或整体出售。之后，曾有包括安赛乐米塔尔、美国钢铁、日本JFE、新日铁住金在内的超过10家公司表露出合作意愿。最终，安赛乐米塔尔和新日铁住金于2014年年初以15.5亿美元收购了阿拉巴马热轧带钢厂，但这与此前建厂时50亿美元的投入相去甚远。从整个事件看来，从蒂森克虏伯决定投资美洲项目时，其失败就不可避免，这主要表现在它未能准确把握全球经济发展态势，投资建设项目的时机不合适。另外，对项目全局管理不到位，没有做好可行性分析，并充分考虑设备投产时间点是否能按计划执行也是导致其失败的原因。
（三）坚持走并购之路，终成钢铁巨无霸
从1976年成立至今，米塔尔广泛进行全球布局，成就了今天的辉煌业绩。纵观米塔尔的发展历程，并购是其成功的最主要原因，可以说它是一家真正靠并购发展起来的企业。在米塔尔的全球化道路中，最为经典的并购案有2桩，这奠定了其在钢铁业中无法撼动的地位。2005年4月，米塔尔收购美国国际钢铁公司，以出让9%的股权换取了美国钢铁公司50%的股权。合并后，米塔尔家族对米塔尔钢铁公司的控股比例依旧高达88%[10]，米塔尔超过当时排名第一的阿赛洛钢铁集团，成为世界上最大的钢铁企业。2006年6月，米塔尔和阿赛洛在卢森堡达成合并的原则协议，将新公司命名为“安赛乐米塔尔”，顺利实现了对阿赛洛的并购目标。随后，并购产生的协同效应带来了巨大的规模效应和成本优势，同年，新钢铁集团的年产钢量累计达到1.18亿吨，规模是排名第二的新日铁3倍多（见表1），米塔尔毫无疑问地成为跨国钢铁巨鳄，并长期领跑世界钢铁产业的发展。通过一桩桩成功的并购案，米塔尔在并购策略和全球化扩张上积累了丰富经验，不仅是名副其实的全球化企业，在钢铁业内被誉为“世界上全球化程度最高”的公司，而且凭借高利润总额和高利润率成为全球盈利能力最强的钢铁公司。
（四）构建完整产业链，提高地区竞争力
韩国浦项在全球化过程中，结合东盟市场的具体实际，通过在该地区构建完整产业链，地区竞争力显著增强，同时企业在业内竞争力也大为提升。
金融危机过后，世界经济回暖，东盟国家经济表现出良好的发展势头。伴随着经济的快速发展，汽车、造船、家电、电子等行业也迅速发展，东盟市场钢材需求持续增长，钢铁缺口扩大，是全球第二大钢材净进口市场。面对这样一个潜力巨大的消费市场，浦项积极在马来西亚、缅甸、泰国、越南等国积极投资建厂、建立合资企业。2009年，浦项成功收购了印度尼西亚PTMotta资源公司65%的股份；2010年2月，它与印尼喀拉喀托钢公司合资60亿美元的综合钢厂已开工建设，这不仅是东南亚首个具有全套钢铁生产线的钢铁厂，也是浦项首个海外综合钢厂建设项目。通过此项目，浦项可以打入拥有原料资源的印尼市场；此外，它还积极收购大宇国际，借此进一步增强对东南亚矿产资源的控制力。另一方面，浦项努力建立构建加工中心网络，逐步完善在东盟市场的战略布局。2013年，在世界级钢铁企业竞争力排名中，浦项以加权平均7.73分排名第一，自2010年开始连续四年位居榜首。在依靠技术创新能力、削减成本能力的综合实力较量中，浦项打破凭规模取胜的传统，成为“全球最具竞争力的钢铁制造商”。2014年年初综合钢厂投产后，浦项在东盟形成了从原料供应—炼钢—轧制—加工—销售的一条完整的产业链，雄踞东南亚市场。
（五）加强战略合作，形成战略联盟
JFE集团非常注重战略合作与并购，以扩大业务范围，提高市场份额，开拓新的盈利增长点，增加收入来源[11]。2011年6月，JFE工程公司与德国太阳能集团签署合作协议，引进太阳能发电技术，不仅开拓了新盈利增长点，也为二氧化碳减排做出了贡献。同时JFE通过与蒂森克虏伯、多法科斯（TKS）、东国制钢结成战略联盟，大大增强了在全球化竞争中的实力。2002年4月，JFE与TKS签属汽车用钢板及相关领域的研发合作协议，双方在汽车板的生产和研发方面进行广泛合作；2006年12月两公司又将全面协议再延长5年至2012年4月。2007年3月，JFE与德国特殊钢棒材生产商GMH公司达成协议，续签之前签订的特殊钢棒材战略合作协议，满足了全球汽车用钢日益增长的市场需求。2006年，JFE加强与东国制钢间的资本联盟，JFE持股15%成为东国制钢第二大股东，东国制钢也拥有JFE0.4%的股份，通过交叉持股，二者优势互补，互惠双赢；2014年，双方又签订技术合作协议，JFE向东国制钢提供热轧中厚板生产技术及其他技术。目前，JFE在东国制钢持有15.19%股份，并每年向后者供应100万—150万吨板坯；2013年板坯实际供应量达到115万吨[12]。通过建立战略联盟，JFE集团对其他行业的渗透力大大增强，在合作过程中不仅学到了很多先进技术，为自身在未来广泛拓展产业链积累了宝贵经验，而且与下游企业的合作能拓宽钢材产品销售渠道，增强盈利能力。
二、对中国钢铁企业的启示
近年来，我国钢铁企业在全球化道路上进行了诸多探索，也取得了一定成绩。以我国钢企杰出代表——宝钢为例，2011年4月9日，宝钢-澳大利亚联合研发中心成立，这是宝钢在海外设立的第一个联合研发中心；2013年11月，宝钢拥有完全自主知识产权的滚筒渣处理技术及设备系统继出口到印度JSP公司、韩国浦项公司后，成功打入南美市场；2014年5月5日，宝钢资源澳洲有限公司与澳大利亚Aurizon公司宣布有意联合竞购Aquila的全部股份，截至7月，双方在该公司联合持股比例已超过90%，宝钢控股Aquila基本落定，并可借此打造领先的海外资源产业平台。经过多年发展，宝钢海外分支机构和合作项目遍布全球（见图1），先后渗入澳大利亚、东南亚、欧洲、美洲、中东、韩国、印度等多个国家和地区。
但总体而言，我国钢铁企业国际化水平仍较低，并且在全球价值链扩张上行动迟缓。结合上文对国外钢铁企业实施全球化战略的经验教训的分析，可以得出很多对我国钢铁企业全球化发展的有益启示。 （一）培养全球化思维，拓宽全球化视野
米塔尔通过并购阿赛洛一跃成为世界钢铁行业的龙头老大，它的成功来自其全球化思维和整合全球资源的能力，而我国钢铁企业往往过度注重本土思维而缺乏这种战略性思维。虽然宝钢也将并购作为促使企业快速发展的手段，但却始终没有取得像米塔尔那么优秀的成绩，原因在于米塔尔走的是一条立足全球，以全球应对全球的资源整合之路，而宝钢等中国钢铁企业大多走的是以中国应对全球的道路，全球化视野不够开阔。
为开拓我国钢铁企业全球化发展的崭新局面，钢铁企业首先要打开思路，扩宽视野，培养全球化思维，并在此基础上采用多种方式积极开拓市场，有效利用和整合全球资源。一是要在世界范围内进行合理的资源配置，如充分利用澳大利亚、巴西、俄罗斯等国矿产资源丰富的优势，在当地投资开发矿山以获得稳定的资源供应；二是要看准东盟、美洲、北非、中东等地区一些发展中国家由于经济加速发展，大力兴建基础设施引发的大量钢材需求，在当地建厂或设立合资企业，并尽力追求企业控股地位，提高钢材销量和地区影响力。以全球化思维应对全球化，构建全球价值链，才能更好地实现我国钢铁业的新跨越。
（二）控制资源成本，有效增强竞争力
钢铁行业属于资源密集型工业，其发展离不开上游稳定的原材料供应。未来，钢铁工业的成功将依赖于有效的原料上游产业[13]，其中主要是铁矿石资源。虽然我国铁矿石资源较为丰富，但平均矿品不高，钢企总体铁矿石自给率较低，历年都不足20%，自产铁矿石远不能满足国内钢铁生产的需要。从历年统计数据来看（见图2），自2000年开始，我国铁矿石进口量逐年攀升，从2003年起，成为世界最大的铁矿石进口国；进口矿依存度居高不下，2012年铁矿石对外依存度为71%，2013年连续创单月进口历史新记录，总进口量8.19亿吨，较2012年增长10.2%，对外依存度高达73%。从进口国别和地区来看，我国铁矿石进口结构稳定，澳大利亚和巴西为主要进口来源地，两国合计所占比例历年均超过60%。2014年以来，矿业大佬均进入扩产高峰期，由于进口铁矿在成本、运输时间上有很强竞争力，在矿价下行通道中，进口矿占据更大优势，我国铁矿石对外依存度在很长时间内依旧会保持在一个很高的水平。
对此，我国钢铁企业之间应减少恶性竞争，联合起来一起“走出去”，通过加大投资、收购股份、合作开发新矿山等不断提高国外权益矿数量和产量，这样不仅可以降低各类风险，也能集中优势取得更大回报，或是与国外相关企业展开合作，共同投资海外矿山，同时应努力增强在铁矿石定价机制和谈判中的话语权，提高在铁矿石贸易中的议价能力，加大对成本的掌控力度。此外，还需加快调整铁矿石进口结构，扩大进口来源，利用经济、地理上的优势和外交合作关系，加强与俄罗斯、乌克兰、哈萨克斯坦、南非等国家的资源合作，逐步实现进口选择多元化，摆脱对三大矿的依赖。
（三）审时度势选市场，随机应变调策略
机遇与挑战并存，钢铁企业在目标市场国或地区实施战略布局，既可以显著提高国际竞争力和全球经营水平，同时在这过程中也因形势变化、地域文化和政策制度等不同而面临种种挑战。以我国钢企海外矿业投资为例，在微利化生存压力下，钢企纷纷选择在境外投资矿山，参与铁矿石开采或矿山经营管理，以期从源头上化解成本压力。由于没有准确把握投资时机，国际上低成本大型铁矿山多已被西方跨国矿业公司掌控，中国企业当前进行的境外开发铁矿项目，绝大多数是贫铁矿项目，品位基本在35%以下[14]。除此之外，未做好可行性分析报告、对投资地的基本情况缺乏充分的了解，也会导致投资项目出现巨大的损失。如遇经济形势发生不利变化，预期可盈利的项目可能陷入巨亏；当地基础设施建设不到位、自然条件恶劣等，不仅会直接加大开采难度，扩大各项成本支出，而且延长项目回报周期。
针对此种状况，我国钢铁企业在海外投资过程中需要做到以下几点：首先，要对当前总体经济形势有清晰认识，做好科学分析工作，选择政局稳定、法律健全的国家或地区展开合作；认真搜集和整理当地资料，对目标国或地区的相关情况有足够的了解，选择最佳进入时机和最佳路径。在此基础上，制订出一整套切实可行的计划，合理安排施工进度，做好项目评估工作，并在项目建设过程中加强全局管理，灵活应对变化调整策略。
（四）分区域制定战略，不断增强竞争力
不同地区在经济发展状况、地方性法规、政府政策上可能存在一定差异，钢铁企业在进行全球化布局时应该充分考虑到这些因素，选择合适的进入方式或合作战略以尽可能减少风险和阻力。从现实出发，分区域制定战略既可以有效增强在特定地区的影响力和渗透力，同时也有利于企业分步骤、分阶段、分地区实现全球化战略的各个子目标，在此基础上不断提高企业全球化水平，最终实现全球化战略总目标。
有鉴于此，我国钢铁企业应立足实际，有选择性地选取若干个地区进行战略布局。针对铁矿石资源丰富的澳大利亚、巴西、南非等国，我国钢企可以投资开发矿山，获得稳定的原料供应，确保资源安全；或与当地矿企合作兴办合资企业，双方按照一定的股份比例获得对企业的经营控制权，互惠互利。对于日本、韩国等汽车、船舶市场发达的国家，我国钢企可以加大技术投入提高产品质量，改进生产工艺降低生产成本，采取“价低质优”战略逐步打开市场，并完善产品售后服务体系，增强新产品研发能力，不断满足日益增长的市场需求。在与当地知名钢铁企业的较量中应该树立信心，迎难而上。
（五）加强合作促发展，产业联动拓市场
除了与上游资源市场密不可分外，钢铁产业的发展也受下游潜在钢材产品需求市场的驱动。钢铁行业主要的下游客户是船舶、汽车、房地产等钢铁需求大户，这些行业的发展引发的对钢材产品的内在需求会促进钢企扩大生产规模。此外，特种钢材需求的增加会促使钢企调整产品结构，提高产品附加值，延长产业链，从而带动钢铁行业的产业结构调整。 以汽车市场为例，随着我国人民生活水平的提高，私家车市场有广阔的发展前景，汽车用钢将会显著增加。因此，我国钢企可以与汽车行业展开密切合作，共同研发耐蚀、耐磨、耐高压的优质钢种，不断优化产品结构，提高产品质量，与汽车企业签订长期汽车用板供货协议，这样可为企业带来稳定、可观收入。同时，钢企应该认识到，要想在未来的发展中取胜，单凭钢材产品是远远不够的，企业应具备创新意识，寻求转型。对此，可以积极涉足其他新的领域，通过与不同行业的领先企业结成战略联盟、开展技术交流来扩大自身业务范围，不断适应新环境的变化，谋求长足发展。
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[责任编辑 李 可]