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摘要:基于互联网企业案例的比较研究,指出竞合战略是产业链共赢发展之路。在对商业模式创新的概念、动力、视角的研究进行梳理的基础上,对中国封闭移动产业链与美国“苹果”公司开放产业链的的案例进行了对比研究,认为产业链的合作共赢是移动互联网企业长期发展战略、从自上而下的“食物链”到循环共生的“生态圈”、 制度、契约、价格等机制策略是共赢价值关系的重要保障。
关键词:商业模式创新;产业链;合作共赢;制度;契约;价格
中图分类号:F062.9;F426
一、引言
美国移动广告服务商Mobclix发布的数据显示,截止至2010年10月18日苹果应用商店App Store中应用程序数量已超过30万,该数字包括所有可以提供下载的20.7万个收费应用和9.4万个免费应用软件。Asymco研究机构预测,到2011年6月,苹果App Store应用程序商店预计将达到140亿次下载数量(平均单次价格为0.29美元)。苹果与其SP三七分成,其SP将获得近30亿美元的分成。该案例是移动互联时代合作共赢的典范。“2010移动互联网国际研讨会”上,中国移动前董事长王建宙明确表示,对于中国移动来说,开放与合作是其经营发展的经验。只有开放才能出现尽可能多的创新应用。终端、操作系统以及规范等方面都应朝着开放的路走,在移动互联网时代更需要加强开放与合作,坚持合作共赢。
二、研究综述
在研究综述中,主要就商业模式创新的概念、商业模式创新的动力与商业模式创新的视角三个方面对相关理论进行了详细梳理,并在此基础上,建立理论框架-案例分析-修补理论框架-结论的研究方法与解决移动互联网企业商业模式创新的四个方面问题。
(一)关于商业模式创新的概念研究
Afuah和Tucci(2000),Rappa(2004)认为商业模式实质是企业的一种“运作秩序”和“方法”。企业可以依据这种秩序和方法有效利用上下游企业资源,实现价值增值。Voelpel等(2004)指出,商业模式是在了解顾客需求及其变化的基础上,以产品(服务)为载体,配置企业价值创造和传递网络,提高运作效率,放大顾客价值的同时,确保利益相关者受益。
对商业模式创新的认识起源于19世纪末,洛克菲勒(Rockefeller)在对交易成本的认识上发现了商业模式创新的秘密,把生产经营活动集中在公司内以降低交易成本。Amit和Zott(2001)认为公司的商业模式是创新的重要土壤,也是价值创造的关键,商业模式创新是企业主导战略重新定位的驱动力。Magretta(2002)指出一个好的商业模式对任何一个成功的组织来说都是不可或缺的。Rothman(2001)的研究从侧面支撑了Magretta的观点,他发现,商业模式创新是改变世界的公司经营成果的关键所在。在商业模式创新的研究方面,欧阳峰和赵红丹(2010)指出,国内外对商业模式创新研究主要遵循以下五条路径:探索商业模式创新的秘密、探讨商业模式创新的思路、注重商业模式创新的方法研究、转向商业模式创新的过程性研究和聚焦于同商业模式评估的结合。
(二)商业模式创新的动力
众多学者探讨了商业模式创新的动力,并认为商业模式创新动力是企业选择商业模式创新时机和途径的前提。Timmers(1998)、Amit和Zott(2001)等早期研究者认为,以互联网技术为代表的新技术是商业模式创新的主要动力。Willemstein等(2007)的研究也证实了企业内部技术的提升是推动生物制药企业商业模式创新的动力之一。市场竞争与经营危机是迫使企业寻求创新机会的一个重要原动力,也是使企业实施商业模式创新的重要驱动因素。Venkatraman和Henderson(2008)深入研究了压力促进商业模式创新的作用方式,发现技术和经营方式的变化会给企业带来压力,当压力累积到一定程度(或达到临界点)时,企业就会产生商业模式创新的需求。Linder和Cantrell(2000)的研究表明企业高管的创新精神是推动商业模式创新的主要动力。也有一些学者试图系统地解释不同创新动力的作用方式。例如,Mahadevan(2004)从价值创造的角度考察了不同因素对商业模式创新的影响,从系统视角说明了企业商业模式创新是受多种因素影响的结果。
(三)商业模式创新的视角
商业模式的创新可以从产业链和企业价值链两个角度进行研究。产业链是各企业要素的连接逻辑,其本质就是产业链上各个企业的市场合作机制与合作中所缔结的商业模式,而价值链的分析视角则强调了上下游经营环节间的协调与互补对企业(产业)价值增值的重要性。合作共赢的商业模式将产业链上各企业的“能力”有机地整合起来,最大限度地满足市场对电信业务的个性化需求,从而形成“共赢”格局。Rabin(1993)指出,在经济活动中,行为者会根据其他参与者的行为方式来选择行动,以达到互惠或互损的结果。Salinas(2003)研究指出,行为者关注自身福利同时关心他人的利益,有助于行为者之间实现互惠和共赢。其他学者如Bersin和Barton(1996)、Vega-Redondo(1996)、Kolm(2000)、Dufwenberg(2004)等分别从不同的视角对行为者的互惠合作进行了研究,进一步丰富了共赢理论。
目前关于价值链的研究有很多,Porter(1985)在《竞争优势》中正式提出了“价值链”的概念,认为价值链是企业将原材料转变成为最终产品的一系列价值活动。其他学者围绕价值链的研究视野、范围与价值链的目标两条线索对价值链理论进行扩展与修正。在研究视野和范围的扩展方向上,Shank和Govindarajan(1992)指出,企业的价值链不仅仅是企业内部的价值活动,也应该涵盖从向供应商购买原材料到向用户销售产品的整个过程。Gereffi (2001)则逐渐摆脱商品的概念,从价值链的角度分析了全球化过程,构建了全球价值链理论。在价值链的目标方向扩展上,Hines(1998)将原材料和顾客纳入到了价值链中,关注顾客需求在价值链中重要性。随后Waiters和Lancaster(2000)给出了更为广泛的价值链定义,指出价值链就是一个创造用户价值并实现链上利益相关者需求的商业价值系统。 (四)理论框架的建立
本文在文献回顾、建立理论框架的基础上,通过初步案例研究进行对照检验,修改理论框架,用更为具体的案例研究对理论框架内容进行补充或修正,最终得出相应的结论。
1、商业模式创新的动力。多数学者都认同商业模式创新具有动力因素,但是对商业模式创新驱动力是什么要素则看法各异,一般认为有技术推动,需求拉动,市场竞争,企业家精神等。随着商业模式创新研究的推进,人们发现单一视角有较大的局限性,系统视角受到了研究者的青睐。借鉴前人研究成果,我们把商业模式创新动力的五个视角都呈现出来。
2、商业模式创新的两个链条:产业链和价值链。可以从两个视角(产业联动链、自身价值链结构)构造坐标系模型。在价值链理论扩展的基础上,强调用户需求是价值链起点;在客户价值方面,可以优化现有的客户需求,捆绑相关性高的需求。基于此,把产业链分为:上游价值链,企业内部运营价值链,下游供应链。价值链分为:优化现有需求,捆绑相关性高的需求,跨业开发全新需求。
3、产业链合作实现共赢。运营商与服务提供商之间的价值关系的控制直接影响电信商业模式业务运行效率。交易成本的分析视角以及共赢的经济模型为利益相关者之间的价值关系分析提供了理论上的可行性(Amit, Zott2001;Snijders, Keren 1999)。
随着价值链的变革,原有产业边界的不断拓展,电信业务服务已经延伸到远程教育、电子银行等各个领域。面对来自各个领域差异化的消费需求,运营商必须要构建全新的商业模式替代原有的封闭产业链的“单干”模式,以进行业务运营和价值获取。对运营商而言,加强产业价值链上下游企业环节间的合作,将其自身的信息整合能力与其他参与企业的各种互补性资源紧密结合,构建和打造一个多方参与、互补合作的电信商业模式,已经成为运营商在新的产业环境下,实现自身发展,推动产业进步的必然趋势。本文基于上述所讨论的商业模式创新动力、商业模式创新链条建立如下模型,试图勾勒出电信业产业链合作共赢的理论框架(图1)。
(五)界定研究问题
基于理论框架和确定的研究主题,需要通过案例研究回答4个层面的问题:(1)移动互联网企业商业模式创新的动力源自哪些方面?(2)移动互联网企业商业模式创新可以从何种视角考虑?(3)移动互联网企业基于产业链的商业模式创新的具体内容?(4)移动互联网企业基于产业链的合作共赢有哪些好处?我们的研究目的是回答这4个层面包含的具体问题,主要包括10个方面的14个问题(见表1)。这些具体内容,不仅是移动互联网企业商业模式创新已有文献较少关注之处,也是其它行业可以借鉴的商业模式创新需要研究补充的重要内容。
三、案例企业研究
本文通过中国移动和苹果公司两个案例的比较研究,寻找产业链的合作共赢对不同企业商业模式创新作用的异同。以中国移动案例为主体,苹果公司案例为参照。中国移动作为中国电信行业的大型国有企业,十年来进行了一系列的商业模式创新探索,其中与SP合作共赢的开放产业链的模式极大的推动了中国移动的发展。苹果公司2008年推出了应用程序商店App Store,与开发者之间进行固定比率利润分成是具有典型性和代表性的开放产业链的例子。Yin(2003)强调案例研究要选择典型和极端的情形才更为合适。以上两个案例发展过程表现出来的阶段性符合Yin(2003)所说的“典型案例要使研究过程清晰可见”的特征要求。
(一)中国移动案例
关于中国移动的案例研究主要从中国移动商业模式创新的背景分析、开放产业链的起点即“移动梦网”模式创新、“产品创新基地”模式创新、开放产业链与中国移动现行商业模式策略分析几个方面来进行。
1.中国移动商业模式创新的背景分析
根据国际电信联盟ITU统计,1991年世界平均每100个人还不到1部移动电话;到2001年,全球移动电话用户数便突破了10亿大关,平均每6个人就拥有1部移动电话。2000年,我国移动电话用户总数8526万户;移动电话普及率仅6.7部每百人。经过十年的发展,中国移动电话用户已经超过8亿。同时,中国的互联网用户数在2000年也仅为1690万,2010年底已经达到4.58亿用户,移动互联网用户已经达到3.03亿。
固定终端限制了传统互联网服务,内容单一的问题也一直阻碍着传统移动通信服务,需求与障碍间的矛盾,催生了将移动通信与互联网结合起来的创新。潜在的需求拉动了创新,技术的进步则释放了潜在需求、让创新成为可能。进入21世纪以来,IT技术进步使互联网发展日新月异,而随着移动通信网GPRS、EDGE、WCDMA、TD-SCDMA等高带宽传输技术的不断成熟,阻碍移动通信网向信息领域发展的带宽不足问题得以解决,为两网融合催生新的市场、新的商业模式提供了技术上的可能性。
2.开放产业链的起点——“移动梦网”模式创新
对于2000年刚刚成立,增值业务收入占总收入的比例不到1%的中国移动来说,创新来自于需求拉动、技术推动,更来自于在刚刚起步的移动通信市场的竞争中拔得头筹的需要。成立伊始,中国移动内部就出现了一批具有远见卓识和创新精神的企业家,他们从国际经验中预见到了国内移动通信增值业务市场的发展潜力,从而开始对增值业务进行规划。中国移动选择了进行商业模式的创新,开放产业链、吸引上下游合作企业从而弥补自身不擅长运营内容的缺陷。
2000年末,中国移动创新地提出了“移动梦网”模式,即中国移动提供网络通道、代计代收信息费服务,SP带着内容开发产品、提供业务,进行自主营销宣传,并负责提供全程客户服务。在收费方面“移动梦网”借鉴了I-mode模式,即用户使用这些业务产生的通信费归中国移动所有,信息费由SP所得,中国移动按应收信息费的15%或实收信息费的9%抽取劳务费。“移动梦网”模式推出一年后,2001年共接入约200家SP。他们带来了一大批丰富多样和差异化的内容,解决了基础电信运营商没有内容的关键问题。仅仅一年时间,短消息和WAP业务就迎来了“井喷”式的增长(表2)。 “移动梦网”模式最大的贡献是打开了传统电信运营商的封闭产业链,在国内传统电信运营商中率先开放引入合作伙伴和合作分成模式,使各种社会资源,能够通过中移动的平台和通道,为用户提供丰富多彩的增值业务,从而增强了中移动的品牌溢价能力和网络粘性。
中国移动的增值业务在2009年收入为1314亿元,占整个价值链总收入的87.3%,在价值链中发挥了绝对的龙头作用。2010年,中国移动增值业务对公司当年收入增长的贡献(新增增值业务收入/公司总的新增收入)达59.3%,增值业务收入占公司总收入的比重达到31.2%(见图2)。
3.持续开放、深化合作——“产品创新基地”模式创新
“移动梦网”模式成功推动了短消息等消息类业务的快速发展,然而随着信息化技术尤其是互联网的快速发展,用户的需求更加多样化和个性化,单纯的短消息业务不可能成为长久的收入增长点。从2003年开始,中国移动大胆尝试创新,先后推出了彩铃、手机报、无线音乐俱乐部、飞信、12580、139邮箱、手机游戏、手机视频、手机阅读、手机支付等业务。
中国移动并不擅长内容提供,要开展这些多元化的业务并实现规模发展,必须在更广的范围内与专业合作伙伴进行更深层次的合作。2006年中国移动创新推出了“产品创新基地”模式,即由一个省公司承担某项产品的产品规划、开发、试点、试商用、运营支撑等相关工作。“产品创新基地”模式首先在无线音乐产业获得成功,并随着无线音乐产业的蓬勃发展而被推广到各个领域。“产品创新基地”模式为“移动梦网”注入了新的活力,使得产业链的开放得以持续与进一步深化。
4.开放产业链,实现合作共赢
在产业链逐步开放的过程中,中国移动通过一系列商业模式方面的创新聚集了上下游一大批合作资源。2003年至2005年期间“移动梦网”共接入不同行业的SP3000多家,移动提供的合作共赢模式促进了这些企业持续地提供新的内容、开发新的应用,提供创新的不竭源泉,形成有效的业务孵化机制,从而极大促进了整个市场的发展,整个价值链的市场收入规模由2001年的不足40亿元增长到2009年的1504亿元。
然而从产业链的开放中获益的绝不仅仅是中国移动,SP和CP在这场与移动的合作中取得了辉煌的共赢。移动增值服务商北纬通信,通过短信、彩信、彩铃、WAP和IVR等形式为用户提供丰富多彩的信息和娱乐,参与经营了湖北、北京、云南等15个省市的移动168业务。早在2006年,北纬通信的月不重复用户数就超过了1000万,每年为中国移动贡献超过22亿条短信流量。如表3所示,在各大门户网站的收入中,通过与中国移动合作、参与产业链增值业务所获得的收入占据了相当的比例,而对于空中、灵通这样的企业,产业链的开放过程就是他们诞生、成长的过程(见表3)。
中国移动作为行业的领导者,其开放产业链的策略引起了竞争对手的纷纷效仿跟进,从而引导了整个行业的产业链开放。如图3所示,随着电信产业的崛起,移动增值SP在产业链的开放过程中实现了不逊于电信企业的高速增长。
5.中国移动现行商业模式策略分析
通过“移动梦网”模式以及后续的一系列创新,中国移动在开放产业链的过程中获得了巨大的利益:2000年成立元年中国移动年收入463亿元,十年后这个数字增长了10倍以上,达到了4852亿元。这种巨大的利益保证了10年来中国移动在移动通信产业中持续的领导地位:截至2010年10月底,中国移动用户数达5.7亿、占总用户比高达70%,而中国联通与中国电信则仅占20%、10%。针对中国移动长年来的垄断地位,国家正在或即将出台各种非对称管制措施以进行行业重组,会对中国移动的竞争优势造成负面影响。2008年12月,中国联通与中国网通合并,成立“新联通”,并得到3G牌照。而在此前,2008年3月,中国电信连同母公司中国电信集团共同出资1100亿元人民币,收购了中国联通CDMA网络资产和业务,组成“新电信”,并由此获得了移动业务的经营牌照。中国移动此时也兼并中国铁通网络资产。
三大运营商共同开展“移动+固网”业务,联通与电信在政策倾斜下的逐步成长必定会对中国移动产生前所未有的威胁,未来的竞争压力要求中国移动从现在就开始持续与深刻的创新。在此背景下,针对3G时代的来临,2009年中国移动推出了以“激情点燃梦想,G3引领生活”为主题的“中国移动应用商场(Mobile Market,简称MM)”。这是继“移动梦网”之后,中国移动面向3G时代整合产业链和商业模式的又一次创新。
(二)苹果公司案例
值得国有企业学习的具有典型性和代表性的开放产业链的例子是苹果公司的案例。苹果于2008年7月11日推出了应用程序商店─App Store(美国《连线》杂志评选出的2008年10大科技突破中高居榜首)。评选理由为:苹果App Store不仅为苹果公司带来了业绩优良的销售收入,更重要的是带来了一种新的模式——App Store模式,即苹果公司做一个平台,由开发者提供内容,不管是个人还是公司,都可以把东西放在上面进行销售,苹果公司与开发者之间进行利润分成,其分成比例为3∶7。该比例是固定的,并不因为应用价格的变动而调整。
苹果App Store中的程序都是第三方开发的,开发者既有甲骨文这样的大公司,也有单打独斗的程序员。他们把自己的软件作品放到该商店中,供4000万苹果用户下载。每卖出一份下载,苹果公司会得到利润的30%,开发者得到70%。
Asymco公布了最新的iTunes App Store市场数据,到2011年6月底,这个全球最大的移动设备应用商店将迎来第140亿次下载,它的增长速度已经远远超越了iTunes Music Store而成为苹果最大的赚钱引擎。数据显示,140亿次下载意味着苹果出货的每台iOS设备平均会安装多达60个应用,和其它对手相比,无论是增长的速度还是绝对值都是移动应用领域的王者(如图4、图5和图6所示)。 一个循环就此形成:创新应用刺激了消费者的需求,激发了大量的应用下载,下载的收费应用与免费应用之比越来越小,所带来的经济效益又促使开发者不断创新。苹果公司通过App Store提供大量的应用程序下载,以刺激手机设备的销售。随着应用数量及下载量的增加,苹果公司的收益自然会逐步上涨。
苹果公司的2008财政年度报告称,其iPhone的销售量为1162万台,销售额达18.4亿美元。2008年,iPhone在全球智能手机销量中的占比达10.7%,比上年增长了245%。
解析苹果App Store,可以清晰地看到“内容+服务”运营模式的影子。显然,如同传统互联网一样,内容仍将是移动互联网最为宝贵的资源。有了内容,就能够吸引比内容更为宝贵的资源——用户。苹果与其SP三七分成,其SP将获得近30亿美元的分成。该案例是移动互联时代合作共赢的典范。
(三)中国移动案例与苹果公司案例比较
将上述中国移动与苹果公司的案例进行比较,不难发现二者的成功都源自于相同的战略选择——开放产业链,无论是“移动梦网”模式的创新还是移动MM和App Store模式的创新,都是希望通过开放产业链,与上下游企业实现合作共赢。
一方面,两家公司对“内容”给予了足够的重视,另一方面,都清楚地认识到自己在内容提供能力上的不足。因此都选择了开放产业链并利用自身优势进行产业链培育,借助他人的力量把“蛋糕”做大。他们所获得的利益不止是15%或者30%的抽成,“内容”的繁荣使得消费者在购买基本的产品时能获得更多的附加价值从而推动基本产品的销售以及客户基数的增长,增值业务产业链的开放给移动的其他业务带来了正的外部效应,对苹果也是一样。产业链的开放不仅给移动或苹果本身带来利益,也为产业链上其他企业提供了合作共赢的机会。
综上所述,可以总结出两家企业成功经验的精髓——开放产业链、实现合作共赢。只有通过开放产业链,才能扩大市场、实现企业的可持续增长;通过与产业链上其他企业的合作达到共赢,才能利用网络效应实现增长的最大化。
四、研究发现
通过对中国移动和苹果公司案例的详细分析,首先发现中国移动和苹果公司具有丰富的商业模式创新内容,一方面丰富了电信行业的商业模式创新理论,另一方面也证明了案例选择的适当性。本文研究发现见表4。
1.中国移动十年来的“大象快速奔跑”得益于商业模式创新和对于传统电信运营商封闭建网、计划式业务开发、技术网络先进性决定核心竞争力”的旧有发展模式的首次突破,开放产业链、合作共赢使得国有企业在社会优质资源集聚和占有上获得了发展的外部动力,企业管理机制和市场反应机制也获得了极大的优化。基地模式既是商业模式创新的深化,也是国有企业在互联网战略下的企业管理机制和市场机制上的优化和寻求出路的探索。
2.国有大型企业应该改变发展模式,从追求企业内部利润最大化到协同效应和带动主导产业链的可能性和合理性,是社会经济发展对于国有企业的要求。电信基础设施建设、通信和互联网技术的融合发展、信息服务方式、手机的媒体化发展正在“移动改变生活”。电信业和其他行业的融合和渗透,交互边界正在模糊的趋势加剧,电信运营商应该比其他国有企业更多的担负共同发展和产业链开放、协同效应的使命。电信业需要开发产业价值体系,使多层次融合,实现各产业运营商在内容与应用上的广泛合作与竞争。通过培育产业链及与多产业合作,培育蓝海市场,坚持多赢的合作策略,达到共享收益,共同发展的目标。
3.开放和共赢的保障机制
全球范围内移动通信发展迅速,电信市场竞争日益加剧,行业发展面临着新的机遇和挑战。2009年,欧洲市场的非语音业务领域比语音业务领域为创新和个性化提供了更多机遇。许多运营商已经扩展了他们的非语音业务产品组合。西班牙电信与旗下O2基于其在管理服务方面的经验决定进军英国的固定电话市场,这也代表了目前运营商想要专注于用户,稳定其运营和投资成本,将网络外包给经营批发业务运营商的趋势。全球电信业的运营模式开放是大势所趋,这也对中国电信商业模式的创新能力提出了更高的要求。
通过中国移动商业模式创新的案例研究,我们发现:在需要证明的4个层面、10个方面的14个问题得到了验证,其中企业家精神和产业链的合作两个方面在部分年限得到验证(见表4)。
五、结论
通过中国移动的案例分析,笔者认为,当运营商注重于电信业务创新的总产出时,服务提供商的工作积极性将显著提升,促使其更加专注于生产性努力,减少机会主义行为。而当隐性激励存在时,服务提供商同样会选择一个更加有利于电信商业模式业务创新系统的努力组合,促使整个电信商业模式业务创新在更大范围内、更高层次上产生协同和提升效率。过去10年的数据证明,合作共赢是中国移动取得成功的重要战略。
(一)产业链的合作共赢是移动互联网企业长期发展战略
在越来越强调开放和共赢的互联网世界,缺乏开放基因的闭门造车,摆脱合作伙伴模式灵活的决策优势,必然无法使产品跟上瞬息万变的时代,这会让中国移动这个拥有全世界最佳市场地位和最强大肌肉的巨人,失去在移动互联网时代突破运营商“管道”宿命的机会。回顾过去十年,中国移动的数据及信息业务在不断探索和创新中前行,在不断完善和优化中蓬勃发展。作为新兴产业和新生事物,数据及信息业务的复杂性、不可预见性、创新性和风险性等鲜明特点,使其不可避免地会遇到各种发展中的问题,包括SP曾经的诱导订购和恶意订购等。面向未来,数据及信息业务是3G(TD)的重点,也是公司持续增长最重要的收入来源,过去十年实践证明,数据及信息业务必须持续创新、合作共赢才有出路。
(二)从自上而下的“食物链”到循环共生的“生态圈”
电信生态圈包括四个核心要素,网络、内容、服务、设备。围绕这四大要素,产业链的参与者相互促进,才有可能形成一个共存共融、共同发展的形势。为营造更有利的竞争态势,运营商必须在合作共赢的基础上,对上下游的产业资源进行整合,使产业链的各环节的参与者都能够赢利。 电信运营商应构造以业务与服务为核心的产业群居链,形成稳定的电信生态环境。在建立有效的价值链、开发新的增值业务过程中,需要各方面的支持和协调。这时的产业价值链上会有许许多多的贡献者和获利者,就像生态链中的寄生者一样。相互之间利益冲突日益凸现的同时依赖程度也在提高,要形成以运营商为核心的群居链,就要打通用户、ISP、ICP、运营商之间的产业链,形成良性的经济循环。因此,未来运营商间的竞争绝不是现有的单枪匹马竞争,而是群居链间的竞争,是立体运动战。
(三)制度、契约、价格等机制策略对共赢价值关系的保障
借助中国移动过去十年的实践,我们发现,除了参与主体的自我约束之外,共赢价值关系的实现更重要的是制度、契约、价格等机制策略来保障。通过设计契约、制定政策等手段建立公平的奖惩制度,充分调动服务提供商的业务设计和创新的积极性,进而实现两者之间的共赢。中国移动和其SP的共同经济利润增长也说明了这一点。对于用户与运营系统之间的共赢价值关系,可以在开放的市场环境下,充分考虑用户的支付意愿,进而建立一套透明、合理、以及开放的定价制度,确保用户、运营商与服务提供商之间的利益分享,从而在价值创造与价值分享两端保障电信商业模式的结构稳定、以及价值功能的性能与效率。
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(编辑:韦京)
关键词:商业模式创新;产业链;合作共赢;制度;契约;价格
中图分类号:F062.9;F426
一、引言
美国移动广告服务商Mobclix发布的数据显示,截止至2010年10月18日苹果应用商店App Store中应用程序数量已超过30万,该数字包括所有可以提供下载的20.7万个收费应用和9.4万个免费应用软件。Asymco研究机构预测,到2011年6月,苹果App Store应用程序商店预计将达到140亿次下载数量(平均单次价格为0.29美元)。苹果与其SP三七分成,其SP将获得近30亿美元的分成。该案例是移动互联时代合作共赢的典范。“2010移动互联网国际研讨会”上,中国移动前董事长王建宙明确表示,对于中国移动来说,开放与合作是其经营发展的经验。只有开放才能出现尽可能多的创新应用。终端、操作系统以及规范等方面都应朝着开放的路走,在移动互联网时代更需要加强开放与合作,坚持合作共赢。
二、研究综述
在研究综述中,主要就商业模式创新的概念、商业模式创新的动力与商业模式创新的视角三个方面对相关理论进行了详细梳理,并在此基础上,建立理论框架-案例分析-修补理论框架-结论的研究方法与解决移动互联网企业商业模式创新的四个方面问题。
(一)关于商业模式创新的概念研究
Afuah和Tucci(2000),Rappa(2004)认为商业模式实质是企业的一种“运作秩序”和“方法”。企业可以依据这种秩序和方法有效利用上下游企业资源,实现价值增值。Voelpel等(2004)指出,商业模式是在了解顾客需求及其变化的基础上,以产品(服务)为载体,配置企业价值创造和传递网络,提高运作效率,放大顾客价值的同时,确保利益相关者受益。
对商业模式创新的认识起源于19世纪末,洛克菲勒(Rockefeller)在对交易成本的认识上发现了商业模式创新的秘密,把生产经营活动集中在公司内以降低交易成本。Amit和Zott(2001)认为公司的商业模式是创新的重要土壤,也是价值创造的关键,商业模式创新是企业主导战略重新定位的驱动力。Magretta(2002)指出一个好的商业模式对任何一个成功的组织来说都是不可或缺的。Rothman(2001)的研究从侧面支撑了Magretta的观点,他发现,商业模式创新是改变世界的公司经营成果的关键所在。在商业模式创新的研究方面,欧阳峰和赵红丹(2010)指出,国内外对商业模式创新研究主要遵循以下五条路径:探索商业模式创新的秘密、探讨商业模式创新的思路、注重商业模式创新的方法研究、转向商业模式创新的过程性研究和聚焦于同商业模式评估的结合。
(二)商业模式创新的动力
众多学者探讨了商业模式创新的动力,并认为商业模式创新动力是企业选择商业模式创新时机和途径的前提。Timmers(1998)、Amit和Zott(2001)等早期研究者认为,以互联网技术为代表的新技术是商业模式创新的主要动力。Willemstein等(2007)的研究也证实了企业内部技术的提升是推动生物制药企业商业模式创新的动力之一。市场竞争与经营危机是迫使企业寻求创新机会的一个重要原动力,也是使企业实施商业模式创新的重要驱动因素。Venkatraman和Henderson(2008)深入研究了压力促进商业模式创新的作用方式,发现技术和经营方式的变化会给企业带来压力,当压力累积到一定程度(或达到临界点)时,企业就会产生商业模式创新的需求。Linder和Cantrell(2000)的研究表明企业高管的创新精神是推动商业模式创新的主要动力。也有一些学者试图系统地解释不同创新动力的作用方式。例如,Mahadevan(2004)从价值创造的角度考察了不同因素对商业模式创新的影响,从系统视角说明了企业商业模式创新是受多种因素影响的结果。
(三)商业模式创新的视角
商业模式的创新可以从产业链和企业价值链两个角度进行研究。产业链是各企业要素的连接逻辑,其本质就是产业链上各个企业的市场合作机制与合作中所缔结的商业模式,而价值链的分析视角则强调了上下游经营环节间的协调与互补对企业(产业)价值增值的重要性。合作共赢的商业模式将产业链上各企业的“能力”有机地整合起来,最大限度地满足市场对电信业务的个性化需求,从而形成“共赢”格局。Rabin(1993)指出,在经济活动中,行为者会根据其他参与者的行为方式来选择行动,以达到互惠或互损的结果。Salinas(2003)研究指出,行为者关注自身福利同时关心他人的利益,有助于行为者之间实现互惠和共赢。其他学者如Bersin和Barton(1996)、Vega-Redondo(1996)、Kolm(2000)、Dufwenberg(2004)等分别从不同的视角对行为者的互惠合作进行了研究,进一步丰富了共赢理论。
目前关于价值链的研究有很多,Porter(1985)在《竞争优势》中正式提出了“价值链”的概念,认为价值链是企业将原材料转变成为最终产品的一系列价值活动。其他学者围绕价值链的研究视野、范围与价值链的目标两条线索对价值链理论进行扩展与修正。在研究视野和范围的扩展方向上,Shank和Govindarajan(1992)指出,企业的价值链不仅仅是企业内部的价值活动,也应该涵盖从向供应商购买原材料到向用户销售产品的整个过程。Gereffi (2001)则逐渐摆脱商品的概念,从价值链的角度分析了全球化过程,构建了全球价值链理论。在价值链的目标方向扩展上,Hines(1998)将原材料和顾客纳入到了价值链中,关注顾客需求在价值链中重要性。随后Waiters和Lancaster(2000)给出了更为广泛的价值链定义,指出价值链就是一个创造用户价值并实现链上利益相关者需求的商业价值系统。 (四)理论框架的建立
本文在文献回顾、建立理论框架的基础上,通过初步案例研究进行对照检验,修改理论框架,用更为具体的案例研究对理论框架内容进行补充或修正,最终得出相应的结论。
1、商业模式创新的动力。多数学者都认同商业模式创新具有动力因素,但是对商业模式创新驱动力是什么要素则看法各异,一般认为有技术推动,需求拉动,市场竞争,企业家精神等。随着商业模式创新研究的推进,人们发现单一视角有较大的局限性,系统视角受到了研究者的青睐。借鉴前人研究成果,我们把商业模式创新动力的五个视角都呈现出来。
2、商业模式创新的两个链条:产业链和价值链。可以从两个视角(产业联动链、自身价值链结构)构造坐标系模型。在价值链理论扩展的基础上,强调用户需求是价值链起点;在客户价值方面,可以优化现有的客户需求,捆绑相关性高的需求。基于此,把产业链分为:上游价值链,企业内部运营价值链,下游供应链。价值链分为:优化现有需求,捆绑相关性高的需求,跨业开发全新需求。
3、产业链合作实现共赢。运营商与服务提供商之间的价值关系的控制直接影响电信商业模式业务运行效率。交易成本的分析视角以及共赢的经济模型为利益相关者之间的价值关系分析提供了理论上的可行性(Amit, Zott2001;Snijders, Keren 1999)。
随着价值链的变革,原有产业边界的不断拓展,电信业务服务已经延伸到远程教育、电子银行等各个领域。面对来自各个领域差异化的消费需求,运营商必须要构建全新的商业模式替代原有的封闭产业链的“单干”模式,以进行业务运营和价值获取。对运营商而言,加强产业价值链上下游企业环节间的合作,将其自身的信息整合能力与其他参与企业的各种互补性资源紧密结合,构建和打造一个多方参与、互补合作的电信商业模式,已经成为运营商在新的产业环境下,实现自身发展,推动产业进步的必然趋势。本文基于上述所讨论的商业模式创新动力、商业模式创新链条建立如下模型,试图勾勒出电信业产业链合作共赢的理论框架(图1)。
(五)界定研究问题
基于理论框架和确定的研究主题,需要通过案例研究回答4个层面的问题:(1)移动互联网企业商业模式创新的动力源自哪些方面?(2)移动互联网企业商业模式创新可以从何种视角考虑?(3)移动互联网企业基于产业链的商业模式创新的具体内容?(4)移动互联网企业基于产业链的合作共赢有哪些好处?我们的研究目的是回答这4个层面包含的具体问题,主要包括10个方面的14个问题(见表1)。这些具体内容,不仅是移动互联网企业商业模式创新已有文献较少关注之处,也是其它行业可以借鉴的商业模式创新需要研究补充的重要内容。
三、案例企业研究
本文通过中国移动和苹果公司两个案例的比较研究,寻找产业链的合作共赢对不同企业商业模式创新作用的异同。以中国移动案例为主体,苹果公司案例为参照。中国移动作为中国电信行业的大型国有企业,十年来进行了一系列的商业模式创新探索,其中与SP合作共赢的开放产业链的模式极大的推动了中国移动的发展。苹果公司2008年推出了应用程序商店App Store,与开发者之间进行固定比率利润分成是具有典型性和代表性的开放产业链的例子。Yin(2003)强调案例研究要选择典型和极端的情形才更为合适。以上两个案例发展过程表现出来的阶段性符合Yin(2003)所说的“典型案例要使研究过程清晰可见”的特征要求。
(一)中国移动案例
关于中国移动的案例研究主要从中国移动商业模式创新的背景分析、开放产业链的起点即“移动梦网”模式创新、“产品创新基地”模式创新、开放产业链与中国移动现行商业模式策略分析几个方面来进行。
1.中国移动商业模式创新的背景分析
根据国际电信联盟ITU统计,1991年世界平均每100个人还不到1部移动电话;到2001年,全球移动电话用户数便突破了10亿大关,平均每6个人就拥有1部移动电话。2000年,我国移动电话用户总数8526万户;移动电话普及率仅6.7部每百人。经过十年的发展,中国移动电话用户已经超过8亿。同时,中国的互联网用户数在2000年也仅为1690万,2010年底已经达到4.58亿用户,移动互联网用户已经达到3.03亿。
固定终端限制了传统互联网服务,内容单一的问题也一直阻碍着传统移动通信服务,需求与障碍间的矛盾,催生了将移动通信与互联网结合起来的创新。潜在的需求拉动了创新,技术的进步则释放了潜在需求、让创新成为可能。进入21世纪以来,IT技术进步使互联网发展日新月异,而随着移动通信网GPRS、EDGE、WCDMA、TD-SCDMA等高带宽传输技术的不断成熟,阻碍移动通信网向信息领域发展的带宽不足问题得以解决,为两网融合催生新的市场、新的商业模式提供了技术上的可能性。
2.开放产业链的起点——“移动梦网”模式创新
对于2000年刚刚成立,增值业务收入占总收入的比例不到1%的中国移动来说,创新来自于需求拉动、技术推动,更来自于在刚刚起步的移动通信市场的竞争中拔得头筹的需要。成立伊始,中国移动内部就出现了一批具有远见卓识和创新精神的企业家,他们从国际经验中预见到了国内移动通信增值业务市场的发展潜力,从而开始对增值业务进行规划。中国移动选择了进行商业模式的创新,开放产业链、吸引上下游合作企业从而弥补自身不擅长运营内容的缺陷。
2000年末,中国移动创新地提出了“移动梦网”模式,即中国移动提供网络通道、代计代收信息费服务,SP带着内容开发产品、提供业务,进行自主营销宣传,并负责提供全程客户服务。在收费方面“移动梦网”借鉴了I-mode模式,即用户使用这些业务产生的通信费归中国移动所有,信息费由SP所得,中国移动按应收信息费的15%或实收信息费的9%抽取劳务费。“移动梦网”模式推出一年后,2001年共接入约200家SP。他们带来了一大批丰富多样和差异化的内容,解决了基础电信运营商没有内容的关键问题。仅仅一年时间,短消息和WAP业务就迎来了“井喷”式的增长(表2)。 “移动梦网”模式最大的贡献是打开了传统电信运营商的封闭产业链,在国内传统电信运营商中率先开放引入合作伙伴和合作分成模式,使各种社会资源,能够通过中移动的平台和通道,为用户提供丰富多彩的增值业务,从而增强了中移动的品牌溢价能力和网络粘性。
中国移动的增值业务在2009年收入为1314亿元,占整个价值链总收入的87.3%,在价值链中发挥了绝对的龙头作用。2010年,中国移动增值业务对公司当年收入增长的贡献(新增增值业务收入/公司总的新增收入)达59.3%,增值业务收入占公司总收入的比重达到31.2%(见图2)。
3.持续开放、深化合作——“产品创新基地”模式创新
“移动梦网”模式成功推动了短消息等消息类业务的快速发展,然而随着信息化技术尤其是互联网的快速发展,用户的需求更加多样化和个性化,单纯的短消息业务不可能成为长久的收入增长点。从2003年开始,中国移动大胆尝试创新,先后推出了彩铃、手机报、无线音乐俱乐部、飞信、12580、139邮箱、手机游戏、手机视频、手机阅读、手机支付等业务。
中国移动并不擅长内容提供,要开展这些多元化的业务并实现规模发展,必须在更广的范围内与专业合作伙伴进行更深层次的合作。2006年中国移动创新推出了“产品创新基地”模式,即由一个省公司承担某项产品的产品规划、开发、试点、试商用、运营支撑等相关工作。“产品创新基地”模式首先在无线音乐产业获得成功,并随着无线音乐产业的蓬勃发展而被推广到各个领域。“产品创新基地”模式为“移动梦网”注入了新的活力,使得产业链的开放得以持续与进一步深化。
4.开放产业链,实现合作共赢
在产业链逐步开放的过程中,中国移动通过一系列商业模式方面的创新聚集了上下游一大批合作资源。2003年至2005年期间“移动梦网”共接入不同行业的SP3000多家,移动提供的合作共赢模式促进了这些企业持续地提供新的内容、开发新的应用,提供创新的不竭源泉,形成有效的业务孵化机制,从而极大促进了整个市场的发展,整个价值链的市场收入规模由2001年的不足40亿元增长到2009年的1504亿元。
然而从产业链的开放中获益的绝不仅仅是中国移动,SP和CP在这场与移动的合作中取得了辉煌的共赢。移动增值服务商北纬通信,通过短信、彩信、彩铃、WAP和IVR等形式为用户提供丰富多彩的信息和娱乐,参与经营了湖北、北京、云南等15个省市的移动168业务。早在2006年,北纬通信的月不重复用户数就超过了1000万,每年为中国移动贡献超过22亿条短信流量。如表3所示,在各大门户网站的收入中,通过与中国移动合作、参与产业链增值业务所获得的收入占据了相当的比例,而对于空中、灵通这样的企业,产业链的开放过程就是他们诞生、成长的过程(见表3)。
中国移动作为行业的领导者,其开放产业链的策略引起了竞争对手的纷纷效仿跟进,从而引导了整个行业的产业链开放。如图3所示,随着电信产业的崛起,移动增值SP在产业链的开放过程中实现了不逊于电信企业的高速增长。
5.中国移动现行商业模式策略分析
通过“移动梦网”模式以及后续的一系列创新,中国移动在开放产业链的过程中获得了巨大的利益:2000年成立元年中国移动年收入463亿元,十年后这个数字增长了10倍以上,达到了4852亿元。这种巨大的利益保证了10年来中国移动在移动通信产业中持续的领导地位:截至2010年10月底,中国移动用户数达5.7亿、占总用户比高达70%,而中国联通与中国电信则仅占20%、10%。针对中国移动长年来的垄断地位,国家正在或即将出台各种非对称管制措施以进行行业重组,会对中国移动的竞争优势造成负面影响。2008年12月,中国联通与中国网通合并,成立“新联通”,并得到3G牌照。而在此前,2008年3月,中国电信连同母公司中国电信集团共同出资1100亿元人民币,收购了中国联通CDMA网络资产和业务,组成“新电信”,并由此获得了移动业务的经营牌照。中国移动此时也兼并中国铁通网络资产。
三大运营商共同开展“移动+固网”业务,联通与电信在政策倾斜下的逐步成长必定会对中国移动产生前所未有的威胁,未来的竞争压力要求中国移动从现在就开始持续与深刻的创新。在此背景下,针对3G时代的来临,2009年中国移动推出了以“激情点燃梦想,G3引领生活”为主题的“中国移动应用商场(Mobile Market,简称MM)”。这是继“移动梦网”之后,中国移动面向3G时代整合产业链和商业模式的又一次创新。
(二)苹果公司案例
值得国有企业学习的具有典型性和代表性的开放产业链的例子是苹果公司的案例。苹果于2008年7月11日推出了应用程序商店─App Store(美国《连线》杂志评选出的2008年10大科技突破中高居榜首)。评选理由为:苹果App Store不仅为苹果公司带来了业绩优良的销售收入,更重要的是带来了一种新的模式——App Store模式,即苹果公司做一个平台,由开发者提供内容,不管是个人还是公司,都可以把东西放在上面进行销售,苹果公司与开发者之间进行利润分成,其分成比例为3∶7。该比例是固定的,并不因为应用价格的变动而调整。
苹果App Store中的程序都是第三方开发的,开发者既有甲骨文这样的大公司,也有单打独斗的程序员。他们把自己的软件作品放到该商店中,供4000万苹果用户下载。每卖出一份下载,苹果公司会得到利润的30%,开发者得到70%。
Asymco公布了最新的iTunes App Store市场数据,到2011年6月底,这个全球最大的移动设备应用商店将迎来第140亿次下载,它的增长速度已经远远超越了iTunes Music Store而成为苹果最大的赚钱引擎。数据显示,140亿次下载意味着苹果出货的每台iOS设备平均会安装多达60个应用,和其它对手相比,无论是增长的速度还是绝对值都是移动应用领域的王者(如图4、图5和图6所示)。 一个循环就此形成:创新应用刺激了消费者的需求,激发了大量的应用下载,下载的收费应用与免费应用之比越来越小,所带来的经济效益又促使开发者不断创新。苹果公司通过App Store提供大量的应用程序下载,以刺激手机设备的销售。随着应用数量及下载量的增加,苹果公司的收益自然会逐步上涨。
苹果公司的2008财政年度报告称,其iPhone的销售量为1162万台,销售额达18.4亿美元。2008年,iPhone在全球智能手机销量中的占比达10.7%,比上年增长了245%。
解析苹果App Store,可以清晰地看到“内容+服务”运营模式的影子。显然,如同传统互联网一样,内容仍将是移动互联网最为宝贵的资源。有了内容,就能够吸引比内容更为宝贵的资源——用户。苹果与其SP三七分成,其SP将获得近30亿美元的分成。该案例是移动互联时代合作共赢的典范。
(三)中国移动案例与苹果公司案例比较
将上述中国移动与苹果公司的案例进行比较,不难发现二者的成功都源自于相同的战略选择——开放产业链,无论是“移动梦网”模式的创新还是移动MM和App Store模式的创新,都是希望通过开放产业链,与上下游企业实现合作共赢。
一方面,两家公司对“内容”给予了足够的重视,另一方面,都清楚地认识到自己在内容提供能力上的不足。因此都选择了开放产业链并利用自身优势进行产业链培育,借助他人的力量把“蛋糕”做大。他们所获得的利益不止是15%或者30%的抽成,“内容”的繁荣使得消费者在购买基本的产品时能获得更多的附加价值从而推动基本产品的销售以及客户基数的增长,增值业务产业链的开放给移动的其他业务带来了正的外部效应,对苹果也是一样。产业链的开放不仅给移动或苹果本身带来利益,也为产业链上其他企业提供了合作共赢的机会。
综上所述,可以总结出两家企业成功经验的精髓——开放产业链、实现合作共赢。只有通过开放产业链,才能扩大市场、实现企业的可持续增长;通过与产业链上其他企业的合作达到共赢,才能利用网络效应实现增长的最大化。
四、研究发现
通过对中国移动和苹果公司案例的详细分析,首先发现中国移动和苹果公司具有丰富的商业模式创新内容,一方面丰富了电信行业的商业模式创新理论,另一方面也证明了案例选择的适当性。本文研究发现见表4。
1.中国移动十年来的“大象快速奔跑”得益于商业模式创新和对于传统电信运营商封闭建网、计划式业务开发、技术网络先进性决定核心竞争力”的旧有发展模式的首次突破,开放产业链、合作共赢使得国有企业在社会优质资源集聚和占有上获得了发展的外部动力,企业管理机制和市场反应机制也获得了极大的优化。基地模式既是商业模式创新的深化,也是国有企业在互联网战略下的企业管理机制和市场机制上的优化和寻求出路的探索。
2.国有大型企业应该改变发展模式,从追求企业内部利润最大化到协同效应和带动主导产业链的可能性和合理性,是社会经济发展对于国有企业的要求。电信基础设施建设、通信和互联网技术的融合发展、信息服务方式、手机的媒体化发展正在“移动改变生活”。电信业和其他行业的融合和渗透,交互边界正在模糊的趋势加剧,电信运营商应该比其他国有企业更多的担负共同发展和产业链开放、协同效应的使命。电信业需要开发产业价值体系,使多层次融合,实现各产业运营商在内容与应用上的广泛合作与竞争。通过培育产业链及与多产业合作,培育蓝海市场,坚持多赢的合作策略,达到共享收益,共同发展的目标。
3.开放和共赢的保障机制
全球范围内移动通信发展迅速,电信市场竞争日益加剧,行业发展面临着新的机遇和挑战。2009年,欧洲市场的非语音业务领域比语音业务领域为创新和个性化提供了更多机遇。许多运营商已经扩展了他们的非语音业务产品组合。西班牙电信与旗下O2基于其在管理服务方面的经验决定进军英国的固定电话市场,这也代表了目前运营商想要专注于用户,稳定其运营和投资成本,将网络外包给经营批发业务运营商的趋势。全球电信业的运营模式开放是大势所趋,这也对中国电信商业模式的创新能力提出了更高的要求。
通过中国移动商业模式创新的案例研究,我们发现:在需要证明的4个层面、10个方面的14个问题得到了验证,其中企业家精神和产业链的合作两个方面在部分年限得到验证(见表4)。
五、结论
通过中国移动的案例分析,笔者认为,当运营商注重于电信业务创新的总产出时,服务提供商的工作积极性将显著提升,促使其更加专注于生产性努力,减少机会主义行为。而当隐性激励存在时,服务提供商同样会选择一个更加有利于电信商业模式业务创新系统的努力组合,促使整个电信商业模式业务创新在更大范围内、更高层次上产生协同和提升效率。过去10年的数据证明,合作共赢是中国移动取得成功的重要战略。
(一)产业链的合作共赢是移动互联网企业长期发展战略
在越来越强调开放和共赢的互联网世界,缺乏开放基因的闭门造车,摆脱合作伙伴模式灵活的决策优势,必然无法使产品跟上瞬息万变的时代,这会让中国移动这个拥有全世界最佳市场地位和最强大肌肉的巨人,失去在移动互联网时代突破运营商“管道”宿命的机会。回顾过去十年,中国移动的数据及信息业务在不断探索和创新中前行,在不断完善和优化中蓬勃发展。作为新兴产业和新生事物,数据及信息业务的复杂性、不可预见性、创新性和风险性等鲜明特点,使其不可避免地会遇到各种发展中的问题,包括SP曾经的诱导订购和恶意订购等。面向未来,数据及信息业务是3G(TD)的重点,也是公司持续增长最重要的收入来源,过去十年实践证明,数据及信息业务必须持续创新、合作共赢才有出路。
(二)从自上而下的“食物链”到循环共生的“生态圈”
电信生态圈包括四个核心要素,网络、内容、服务、设备。围绕这四大要素,产业链的参与者相互促进,才有可能形成一个共存共融、共同发展的形势。为营造更有利的竞争态势,运营商必须在合作共赢的基础上,对上下游的产业资源进行整合,使产业链的各环节的参与者都能够赢利。 电信运营商应构造以业务与服务为核心的产业群居链,形成稳定的电信生态环境。在建立有效的价值链、开发新的增值业务过程中,需要各方面的支持和协调。这时的产业价值链上会有许许多多的贡献者和获利者,就像生态链中的寄生者一样。相互之间利益冲突日益凸现的同时依赖程度也在提高,要形成以运营商为核心的群居链,就要打通用户、ISP、ICP、运营商之间的产业链,形成良性的经济循环。因此,未来运营商间的竞争绝不是现有的单枪匹马竞争,而是群居链间的竞争,是立体运动战。
(三)制度、契约、价格等机制策略对共赢价值关系的保障
借助中国移动过去十年的实践,我们发现,除了参与主体的自我约束之外,共赢价值关系的实现更重要的是制度、契约、价格等机制策略来保障。通过设计契约、制定政策等手段建立公平的奖惩制度,充分调动服务提供商的业务设计和创新的积极性,进而实现两者之间的共赢。中国移动和其SP的共同经济利润增长也说明了这一点。对于用户与运营系统之间的共赢价值关系,可以在开放的市场环境下,充分考虑用户的支付意愿,进而建立一套透明、合理、以及开放的定价制度,确保用户、运营商与服务提供商之间的利益分享,从而在价值创造与价值分享两端保障电信商业模式的结构稳定、以及价值功能的性能与效率。
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(编辑:韦京)