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基金项目：黑龙江省哲学社会科学规划项目《黑龙江省创新生态系统与高校双创教育联动机制研究》（编号18GLE476）;黑龙江省经济社会发展重点研究課题（基地专项）《三江区域生态文明建设与社会治理创新研究》（编号JD2016024）
摘 要：企业在业财融合的背景下开展内部控制，为企业抵御风险提供了有效的保障，推进了企业风险防御水平的提升，避免了企业管理者盲目地追求经济效益，是我国企业在市场中发展的必然趋势。本文从探讨业财融合对企业内部控制提出的要求入手，在此基础上分析业财融合视角下企业内部控制体系建设存在的问题，并提出可行的对策建议。旨在通过本文的研究，更好地解决企业内部控制问题，推进业财融合的实现。
关键词：业财融合;内部控制;信息化
随着现代市场竞争的逐渐激烈，财务工作在企业发展中所发挥的作用愈加关键，财务管理必须与市场的发展要求保持一致。不能仅局限于传统的数字化管理模式，而是要及时和业务工作结合起来，在此基础上履行财务工作的基本职能。财务管理要与企业的组织结构、产品、业务流程、管理方式融合起来，在企业中引入适合自身发展的管理办法，实现财务信息准确性和时效性的有效提升，推进财务管理和业务工作的相互融合。企业在开展内部控制的过程中，要对相关信息进行全面、准确的分析，将不需要的冗余信息进行准确的排除，优化生产环节的成本和资产配置，判断企业今后的可能性发展趋势，为企业的发展做好全面的准备。使企业内部控制中财务与业务不一致的风险得以降低，为管理层进行决策提供更加准确有效的依据。
一、业财融合与内部控制
1.业财融合与内部控制相关概念
业财融合是在企业资源条件有限的情况下，财务人员主动了解企业的运作，与业务人员相互配合，通过采纳和整合企业财务管理中的相关业务经验，来实现对业务和财务的有效控制以及为企业的经营管理决策提供更加全面、客观、准确的参考依据。业财融合主要涉及风险管控、财务分析和资源配置方面。
内部控制是指由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的旨在实现控制目标的过程。有效的内部控制能够帮助企业避免或降低风险，促进企业内部管理持续改进。内部控制是市场经济环境下企业的基础性工作之一，随着企业发展而不断发展完善。
业财融合是新时期财务转型的方向，由传统的会计核算转变为服务于业务发展。要确保业务与财务的融合，则对企业的内部控制提出新的要求。企业必须借助于内部程序及活动的执行、规划和组织来为业财融合提供保障，同时有效提升运营效率，实现预期目标。
2.业财融合对企业内部控制提出的要求
（1）转变管理意识
传统的财务职能主要是对企业业务完成后的核算，属于事后核算。财务人员在公司中扮演的角色主要是经济业务运行的记录者。财务融入业务，意味着财务人员要参与业务发展全程，做到事前预测、事中控制和事后监督，要全程参与业务发展。公司首先应跳出对传统财务部门职能作用的束缚，重新认识财务部门所具有的业务决策支持与服务的功能，运用财务知识做价值评价，进而提出运营方案。企业管理者积极转变管理思维是业财融合嵌入企业内部控制的关键性条件，在此基础上才能做好顶层设计，完善内部控制建设，使业财融合得以贯彻落实。
（2）丰富专业技能
第一，规则的差异性导致工作中出现障碍，要求财务人员专业技能提升。企业的业务人员和财务人员通常仅了解本部门的工作，对于其他部门的业务并不了解，交流和沟通并不顺畅。财务人员在这一状况下，就必须和业务人员跨部门学习和交流，了解彼此的工作流程，这对于企业业务的推进具有积极的作用。第二，信息系统的差异性引发沟通障碍，要求财务人员的信息化技能提升。企业实施业财融合期间，实际运行的信息化工具可能存在着很多不足之处，主要的原因是：不熟悉信息化管理工具;不具有专业化的实施团队;实施管理职权时，出现了不同ERP软件的兼容问题等，这些都会对业财融合的程度和进程产生较大的影响。为了促进业财融合的实现，就必须要强化信息系统建设和财务人员信息技术应用能力。
（3）提高财务人员沟通能力
对很多公司来说，业务部门一般会常常依据财务信息来做出决定，但是由于财务人员沟通能力有限，可能导致交流上的不通畅。业财融合下的内部控制要求财务人员持续提升自身的沟通能力，从公司整体层面来评价财务流程，加强和其他部门的沟通和交流。在理解业务的基础上能够及时解决业务部门的质疑，客观业务部门的信息意见，客观表达自己的观点。通过良好的沟通，促使企业各个部门的工作流程逐步规范化，实现对管理层业务决策的良好辅助。
3.基于业财融合的内部控制运行机理
业财融合切入企业内部控制体系的运行机理主要包括三个层面。第一，风险评估。在企业内部控制体系中嵌入业财融合，财务部门就可以提炼出更加有效的数据，结合业务活动数据进行充分的分析;针对公司亏损项目与盈利项目提出不同的风险防控措施，为公司应对各种风险提供支持。第二，信息沟通。通过现代化信息技术平台，企业实现业务部门与财务部门之间双向信息的有效传递。两个部门在此平台支持下，及时沟通并获取有效信息，提升交流效率，加快相关工作的进程。第三，内部控制活动。将业财融合引入到绩效考核、预算管理、业务管理和财务管理当中，实现各项事务全方位推进、企业内部控制效率的有效提升，合理干预企业的业务经营和财务管理工作。
企业业财融合后的内部控制针对性更强，管理层充分利用业财融合所具备的决策支持的职能作用，高效推动业务活动开展、财务管理工作以及考核评价工作的落实，提出更加科学的工作方案，推动企业实现既定目标。
二、业财融合视角下企业内部控制体系建设的问题分析
1.业财融合前的管理系统不完善 企业在推进业财融合之前，组织结构基本以扁平化为主，在财务管理中对于企业运营投入的成本十分关注，包括人员、物资采购、维修等。通常依据实际的业务量来评价部门的工作，再以评价结果作为依据来制定后一年业务工作的目标。这种管理模式仅仅关注成本与产出，而没有对投入和产出效率进行评估。财务管理重心主要是针对公司内部，没有和市场相联系，也就无法规避市场风险。由于缺少财务与业务有效融合的管理系统，财务系统与销售系统、财务系统与采购系统之间相互孤立。财务管理由于无法及时获得生产经营数据，也就不能充分发挥事前预测、事中控制的作用，也无法为企业的科学化运作提供强有力的支持。
2.企业信息化水平不足
随着企业内部信息化系统应用的不断拓展，管理层的业务决策基本是以信息系统上的数据作为基本的依据，这就对企业的信息化水平提出了更高的要求。为了保证信息的有效性和准确性，提高数据处理效率，在业财融合之前，一些企业已经在逐步推进信息化管理，但是由于财务数据口径多，部分信息和数据的处理仍然需要通过人工完成，不同模块的开发水平不同，无法实现相互联通，导致信息孤岛现象出现，财务和业务数据的相互对接存在障碍。一方面，公司不能对日常工作流程进行有效的分析，某一个工作环节出现问题，则无法及时得以改进。另一方面，信息的完整性不足，无法形成权威的数据库，企业也不能通过数据挖掘、云计算等来对数据进行更深层次的应用。信息化水平发展不足也因此影响到业财融合下的内部控制建设。
3.财务部门不能发挥管理职能
对于业务统计和财务核算等方面的工作，部分企业的工作方式都十分落后，很多业务量和会计核算的统计工作都是沿用手工模式开展。数据的准确程度低、时效性差，不能为经营决策提供有力的数据支持，限制了财务分析水平的提升。很多业务工作人员和财务工作人员掌握的知识片面，对于彼此之间的工作缺乏了解，限制了财务部门管理作用的发挥。第一，财务人员无法掌握全面的企业经营情况和业务相关知识，不了解业务推进中执行相应措施可能带来的影响;对于业务工作来说，财务部门仅仅是监督和核算，无法对业务信息进行及时反馈。第二，公司在评价本年度工作状况时往往将财务指标作为主要标准，很少将业务工作数据作为评价参数。财务数据通过人工记录，本身的准确性和可靠性就无法得以保证，将其作为业绩评价依据并不能精确反映企业经营情况。这些都会削弱财务部门的管理职能发揮。
4.缺少完善的绩效考核与员工激励机制
业财融合前企业会分开考核业务部门的工作和财务部门的工作。一方面，很多企业仅仅关注成本控制以及业务量的完成情况，并不关注财务部门员工对企业运行所产生的影响，无法对财务人员的职能转型形成有效的支持与鼓励。另一方面，财务部门不能在企业经济活动的评价和预算方面引入绩效考核，员工绩效考核的准确度和科学性大打折扣，无法形成有效激励，同时也不能对企业经济绩效变化的原因进行分析。再加上部分企业欠缺科学的人员评价机制，考核标准不统一，不同部门之间存在较大的绩效考核差距，导致员工工作的积极性受到影响，员工的潜力得不到充分的发挥。这些绩效考核与员工激励方面的问题，影响到内部控制的有效发展。
三、业财融合视角下加强企业内部控制建设的建议
1.完善企业管理控制系统
首先，针对组织结构扁平化，财务管理工作只重视成本与产出事后核算的问题，可以设置管理会计小组。通过管理会计促使财务工作逐步下沉，财务部门参与企业项目管理、参与预算的预测和编制工作，主导企业经营决策分析来推动财务工作重点的转变，使其由核算型向决策服务型进行转变。其次，针对财务系统与业务系统相互孤立，导致财务管理与市场联系不足的问题，需要进一步完善业务与财务相融合的信息管理系统，配置一套财务会计总账系统，根据企业的行业特点和业务内容，选择合适的管理模式，将企业各个部门系统纳入该平台中，财务部门能够及时获取企业运营相关的内部数据和市场环境中的外部数据，为企业高效决策提供客观准确的财务支持。最后，为了让财务部门依靠专业特长，提高事前预测和事中控制的管理力度，还应建立业务与财务的双向沟通机制。财务人员参与项目的各个环节，将内部控制工作渗透到企业经济业务运行的全过程之中，在预算审核、费用报销审核等方面，及时根据实际情况发现业务数据的实质问题，从而寻求更为有效的应对策略。
2.加快推进信息化建设及应用
第一，针对企业内部信息孤岛的现象，企业要统筹规划，分步实施，以财务信息为核心，统一集中内部资源，建立数据中心，提供数据传输标准和操作规范，在符合安全控制的基础上，保证信息系统中的不同模块数据接口彼此一致，避免模块之间的数据割裂，努力实现财务数据和业务数据的高效率对接，同时为企业对数据的深层次应用奠定基础。第二，针对数据应用深度不足的问题，需要加大对大数据、云计算等专业人才的培养。企业管理层要重视信息化建设对于内部控制和业财融合的积极意义，加大对“业财融合”相关业务财务人员的培训和财务部门信息技术应用水平的培训。通过信息系统一体化建设和专业人才队伍建设，为积极推进业财融合奠定良好基础。
3.推动财务部门管理职能转变
第一，针对部分企业财务工作方式落后，手工核算导致数据准确程度低、时效性差的问题。企业可以通过业务工作和财务工作的合作平台，充分利用财务信息管理系统，做好业务流程设计，帮助财务部门人员提高工作效率，确保财务相关数据收集、处理和应用的准确性和时效性，这样也能够让业绩评价更加客观准确。第二，针对财务人员知识结构不足，对业务工作不够了解，无法为业务部门提供可靠服务的问题，企业管理层要积极引导财务人员转变工作观念，意识到自身工作职能转变的必要性，不能仅仅满足于记账、报账和管理等简单的工作内容中。同时，企业管理层要引导财务部门和其他部门建立良好的协作关系，在业务工作的前端引入财务管理，对财务人员进行针对性培训，增强财务对业务工作的监督作用。第三，针对评价本年度工作状况时只以财务指标为依据，导致业绩不够全面的问题，考虑将业务工作数据纳入评价参数领域，注重业务对财务工作的反馈作用。业务和财务实现深度合作，降低企业发展中的不确定因素带来的风险，为企业发展创造价值。 4.完善员工绩效考核与激励机制
企业应当充分考虑业务经营特点和预算分析特点，结合各个业务部门的特点进行相应考核，给予更全面的绩效评价。第一，推行统一的内部控制标准，包括设备采购、生产运营、制定产品价格、设备维护、产品运输和存储的绩效考核标准，增强绩效考核的公平性，使员工工作的积极性得以充分调动。第二，企业除了收入、成本、费用等财务考核指标和市场占有率、消费者满意度等业务考核指标的关注，还应该关注业务和财务指标结合起来的考核指标。比如，财务收入、利润等方面的考核指标，新品受欢迎程度、新客戶增加数量等方面的指标，还有财务对业务的监督作用指标和业务对财务的反馈作用指标。比如通过引入KPI绩效考评方式，评价企业的经济活动，并对预算执行与评价结果进行比较，分析产生差异或出现问题的原因，通过财务监督相关和业务反馈相关的考核指标，来使绩效考核机制具有更好的适用性和全面性。
四、结语
业财融合对于企业内部控制水平提出了更高的要求，要求企业管理模式优化，财务职能由事后核算向决策支持转变，实现会计数据和内外部信息的充分利用。业财融合要求企业的财务管理目标并不局限于业务绩效或财务绩效，而更多的是对企业风险进行科学的预判，对企业未来发展进行分析和思考，推进企业战略规划的稳步执行。在业财融合背景下，企业要完善管理控制体系，加快信息化建设及应用，推动财务部门管理职能转变，同时完善员工绩效考核与激励机制。通过这一系列的积极措施，加强内部控制力度，促使财务职能充分发挥，为企业和持续性发展提供保障。
参考文献：
[1]张丽华.业财融合背景下企业内部控制制度构建研究[J].中国市场，2020（11）：91，94.
[2]周慧.基于企业内部控制的业财融合建设[J].财经界（学术版），2019（22）：157-158.
[3]刘珊珊.谈企业业财融合现状及其优化途径[J].中国乡镇企业会计，2019（07）：199-200.
[4]景诚.企业内部控制体系优化探讨——基于业财融合嵌入模式[J].财会通讯，2018（29）：114-118.
[5]刘莉.基于业财融合嵌入企业内部控制体系的应用分析[J].财会学习，2020（4）：244-245.
作者简介：张赫（1999.01- ），女，汉族，黑龙江省海伦市人，佳木斯大学经济与管理学院2017级会计学专业学生;通讯作者：许延明（1969.12- ），女，汉族，山东蓬莱人，研究生，佳木斯大学经济管理学院教授，研究方向：内部控制与反舞弊
摘 要：企业在业财融合的背景下开展内部控制，为企业抵御风险提供了有效的保障，推进了企业风险防御水平的提升，避免了企业管理者盲目地追求经济效益，是我国企业在市场中发展的必然趋势。本文从探讨业财融合对企业内部控制提出的要求入手，在此基础上分析业财融合视角下企业内部控制体系建设存在的问题，并提出可行的对策建议。旨在通过本文的研究，更好地解决企业内部控制问题，推进业财融合的实现。
关键词：业财融合;内部控制;信息化
随着现代市场竞争的逐渐激烈，财务工作在企业发展中所发挥的作用愈加关键，财务管理必须与市场的发展要求保持一致。不能仅局限于传统的数字化管理模式，而是要及时和业务工作结合起来，在此基础上履行财务工作的基本职能。财务管理要与企业的组织结构、产品、业务流程、管理方式融合起来，在企业中引入适合自身发展的管理办法，实现财务信息准确性和时效性的有效提升，推进财务管理和业务工作的相互融合。企业在开展内部控制的过程中，要对相关信息进行全面、准确的分析，将不需要的冗余信息进行准确的排除，优化生产环节的成本和资产配置，判断企业今后的可能性发展趋势，为企业的发展做好全面的准备。使企业内部控制中财务与业务不一致的风险得以降低，为管理层进行决策提供更加准确有效的依据。
一、业财融合与内部控制
1.业财融合与内部控制相关概念
业财融合是在企业资源条件有限的情况下，财务人员主动了解企业的运作，与业务人员相互配合，通过采纳和整合企业财务管理中的相关业务经验，来实现对业务和财务的有效控制以及为企业的经营管理决策提供更加全面、客观、准确的参考依据。业财融合主要涉及风险管控、财务分析和资源配置方面。
内部控制是指由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的旨在实现控制目标的过程。有效的内部控制能够帮助企业避免或降低风险，促进企业内部管理持续改进。内部控制是市场经济环境下企业的基础性工作之一，随着企业发展而不断发展完善。
业财融合是新时期财务转型的方向，由传统的会计核算转变为服务于业务发展。要确保业务与财务的融合，则对企业的内部控制提出新的要求。企业必须借助于内部程序及活动的执行、规划和组织来为业财融合提供保障，同时有效提升运营效率，实现预期目标。
2.业财融合对企业内部控制提出的要求
（1）转变管理意识
传统的财务职能主要是对企业业务完成后的核算，属于事后核算。财务人员在公司中扮演的角色主要是经济业务运行的记录者。财务融入业务，意味着财务人员要参与业务发展全程，做到事前预测、事中控制和事后监督，要全程参与业务发展。公司首先应跳出对传统财务部门职能作用的束缚，重新认识财务部门所具有的业务决策支持与服务的功能，运用财务知识做价值评价，进而提出运营方案。企业管理者积极转变管理思维是业财融合嵌入企业内部控制的关键性条件，在此基础上才能做好顶层设计，完善内部控制建设，使业财融合得以贯彻落实。
（2）丰富专业技能
第一，规则的差异性导致工作中出现障碍，要求财务人员专业技能提升。企业的业务人员和财务人员通常仅了解本部门的工作，对于其他部门的业务并不了解，交流和沟通并不顺畅。财务人员在这一状况下，就必须和业务人员跨部门学习和交流，了解彼此的工作流程，这对于企业业务的推进具有积极的作用。第二，信息系统的差异性引发沟通障碍，要求财务人员的信息化技能提升。企业实施业财融合期间，实际运行的信息化工具可能存在着很多不足之处，主要的原因是：不熟悉信息化管理工具;不具有专业化的实施团队;实施管理职权时，出现了不同ERP软件的兼容问题等，这些都会对业财融合的程度和进程产生较大的影响。为了促进业财融合的实现，就必须要强化信息系统建设和财务人员信息技术应用能力。
（3）提高财务人员沟通能力
对很多公司来说，业务部门一般会常常依据财务信息来做出决定，但是由于财务人员沟通能力有限，可能导致交流上的不通畅。业财融合下的内部控制要求财务人员持续提升自身的沟通能力，从公司整体层面来评价财务流程，加强和其他部门的沟通和交流。在理解业务的基础上能够及时解决业务部门的质疑，客观业务部门的信息意见，客观表达自己的观点。通过良好的沟通，促使企业各个部门的工作流程逐步规范化，实现对管理层业务决策的良好辅助。
3.基于业财融合的内部控制运行机理
业财融合切入企业内部控制体系的运行机理主要包括三个层面。第一，风险评估。在企业内部控制体系中嵌入业财融合，财务部门就可以提炼出更加有效的数据，结合业务活动数据进行充分的分析;针对公司亏损项目与盈利项目提出不同的风险防控措施，为公司应对各种风险提供支持。第二，信息沟通。通过现代化信息技术平台，企业实现业务部门与财务部门之间双向信息的有效传递。两个部门在此平台支持下，及时沟通并获取有效信息，提升交流效率，加快相关工作的进程。第三，内部控制活动。将业财融合引入到绩效考核、预算管理、业务管理和财务管理当中，实现各项事务全方位推进、企业内部控制效率的有效提升，合理干预企业的业务经营和财务管理工作。
企业业财融合后的内部控制针对性更强，管理层充分利用业财融合所具备的决策支持的职能作用，高效推动业务活动开展、财务管理工作以及考核评价工作的落实，提出更加科学的工作方案，推动企业实现既定目标。
二、业财融合视角下企业内部控制体系建设的问题分析
1.业财融合前的管理系统不完善 企业在推进业财融合之前，组织结构基本以扁平化为主，在财务管理中对于企业运营投入的成本十分关注，包括人员、物资采购、维修等。通常依据实际的业务量来评价部门的工作，再以评价结果作为依据来制定后一年业务工作的目标。这种管理模式仅仅关注成本与产出，而没有对投入和产出效率进行评估。财务管理重心主要是针对公司内部，没有和市场相联系，也就无法规避市场风险。由于缺少财务与业务有效融合的管理系统，财务系统与销售系统、财务系统与采购系统之间相互孤立。财务管理由于无法及时获得生产经营数据，也就不能充分发挥事前预测、事中控制的作用，也无法为企业的科学化运作提供强有力的支持。
2.企业信息化水平不足
随着企业内部信息化系统应用的不断拓展，管理层的业务决策基本是以信息系统上的数据作为基本的依据，这就对企业的信息化水平提出了更高的要求。为了保证信息的有效性和准确性，提高数据处理效率，在业财融合之前，一些企业已经在逐步推进信息化管理，但是由于财务数据口径多，部分信息和数据的处理仍然需要通过人工完成，不同模块的开发水平不同，无法实现相互联通，导致信息孤岛现象出现，财务和业务数据的相互对接存在障碍。一方面，公司不能对日常工作流程进行有效的分析，某一个工作环节出现问题，则无法及时得以改进。另一方面，信息的完整性不足，无法形成权威的数据库，企业也不能通过数据挖掘、云计算等来对数据进行更深层次的应用。信息化水平发展不足也因此影响到业财融合下的内部控制建设。
3.财务部门不能发挥管理职能
对于业务统计和财务核算等方面的工作，部分企业的工作方式都十分落后，很多业务量和会计核算的统计工作都是沿用手工模式开展。数据的准确程度低、时效性差，不能为经营决策提供有力的数据支持，限制了财务分析水平的提升。很多业务工作人员和财务工作人员掌握的知识片面，对于彼此之间的工作缺乏了解，限制了财务部门管理作用的发挥。第一，财务人员无法掌握全面的企业经营情况和业务相关知识，不了解业务推进中执行相应措施可能带来的影响;对于业务工作来说，财务部门仅仅是监督和核算，无法对业务信息进行及时反馈。第二，公司在评价本年度工作状况时往往将财务指标作为主要标准，很少将业务工作数据作为评价参数。财务数据通过人工记录，本身的准确性和可靠性就无法得以保证，将其作为业绩评价依据并不能精确反映企业经营情况。这些都会削弱财务部门的管理职能发揮。
4.缺少完善的绩效考核与员工激励机制
业财融合前企业会分开考核业务部门的工作和财务部门的工作。一方面，很多企业仅仅关注成本控制以及业务量的完成情况，并不关注财务部门员工对企业运行所产生的影响，无法对财务人员的职能转型形成有效的支持与鼓励。另一方面，财务部门不能在企业经济活动的评价和预算方面引入绩效考核，员工绩效考核的准确度和科学性大打折扣，无法形成有效激励，同时也不能对企业经济绩效变化的原因进行分析。再加上部分企业欠缺科学的人员评价机制，考核标准不统一，不同部门之间存在较大的绩效考核差距，导致员工工作的积极性受到影响，员工的潜力得不到充分的发挥。这些绩效考核与员工激励方面的问题，影响到内部控制的有效发展。
三、业财融合视角下加强企业内部控制建设的建议
1.完善企业管理控制系统
首先，针对组织结构扁平化，财务管理工作只重视成本与产出事后核算的问题，可以设置管理会计小组。通过管理会计促使财务工作逐步下沉，财务部门参与企业项目管理、参与预算的预测和编制工作，主导企业经营决策分析来推动财务工作重点的转变，使其由核算型向决策服务型进行转变。其次，针对财务系统与业务系统相互孤立，导致财务管理与市场联系不足的问题，需要进一步完善业务与财务相融合的信息管理系统，配置一套财务会计总账系统，根据企业的行业特点和业务内容，选择合适的管理模式，将企业各个部门系统纳入该平台中，财务部门能够及时获取企业运营相关的内部数据和市场环境中的外部数据，为企业高效决策提供客观准确的财务支持。最后，为了让财务部门依靠专业特长，提高事前预测和事中控制的管理力度，还应建立业务与财务的双向沟通机制。财务人员参与项目的各个环节，将内部控制工作渗透到企业经济业务运行的全过程之中，在预算审核、费用报销审核等方面，及时根据实际情况发现业务数据的实质问题，从而寻求更为有效的应对策略。
2.加快推进信息化建设及应用
第一，针对企业内部信息孤岛的现象，企业要统筹规划，分步实施，以财务信息为核心，统一集中内部资源，建立数据中心，提供数据传输标准和操作规范，在符合安全控制的基础上，保证信息系统中的不同模块数据接口彼此一致，避免模块之间的数据割裂，努力实现财务数据和业务数据的高效率对接，同时为企业对数据的深层次应用奠定基础。第二，针对数据应用深度不足的问题，需要加大对大数据、云计算等专业人才的培养。企业管理层要重视信息化建设对于内部控制和业财融合的积极意义，加大对“业财融合”相关业务财务人员的培训和财务部门信息技术应用水平的培训。通过信息系统一体化建设和专业人才队伍建设，为积极推进业财融合奠定良好基础。
3.推动财务部门管理职能转变
第一，针对部分企业财务工作方式落后，手工核算导致数据准确程度低、时效性差的问题。企业可以通过业务工作和财务工作的合作平台，充分利用财务信息管理系统，做好业务流程设计，帮助财务部门人员提高工作效率，确保财务相关数据收集、处理和应用的准确性和时效性，这样也能够让业绩评价更加客观准确。第二，针对财务人员知识结构不足，对业务工作不够了解，无法为业务部门提供可靠服务的问题，企业管理层要积极引导财务人员转变工作观念，意识到自身工作职能转变的必要性，不能仅仅满足于记账、报账和管理等简单的工作内容中。同时，企业管理层要引导财务部门和其他部门建立良好的协作关系，在业务工作的前端引入财务管理，对财务人员进行针对性培训，增强财务对业务工作的监督作用。第三，针对评价本年度工作状况时只以财务指标为依据，导致业绩不够全面的问题，考虑将业务工作数据纳入评价参数领域，注重业务对财务工作的反馈作用。业务和财务实现深度合作，降低企业发展中的不确定因素带来的风险，为企业发展创造价值。 4.完善员工绩效考核与激励机制
企业应当充分考虑业务经营特点和预算分析特点，结合各个业务部门的特点进行相应考核，给予更全面的绩效评价。第一，推行统一的内部控制标准，包括设备采购、生产运营、制定产品价格、设备维护、产品运输和存储的绩效考核标准，增强绩效考核的公平性，使员工工作的积极性得以充分调动。第二，企业除了收入、成本、费用等财务考核指标和市场占有率、消费者满意度等业务考核指标的关注，还应该关注业务和财务指标结合起来的考核指标。比如，财务收入、利润等方面的考核指标，新品受欢迎程度、新客戶增加数量等方面的指标，还有财务对业务的监督作用指标和业务对财务的反馈作用指标。比如通过引入KPI绩效考评方式，评价企业的经济活动，并对预算执行与评价结果进行比较，分析产生差异或出现问题的原因，通过财务监督相关和业务反馈相关的考核指标，来使绩效考核机制具有更好的适用性和全面性。
四、结语
业财融合对于企业内部控制水平提出了更高的要求，要求企业管理模式优化，财务职能由事后核算向决策支持转变，实现会计数据和内外部信息的充分利用。业财融合要求企业的财务管理目标并不局限于业务绩效或财务绩效，而更多的是对企业风险进行科学的预判，对企业未来发展进行分析和思考，推进企业战略规划的稳步执行。在业财融合背景下，企业要完善管理控制体系，加快信息化建设及应用，推动财务部门管理职能转变，同时完善员工绩效考核与激励机制。通过这一系列的积极措施，加强内部控制力度，促使财务职能充分发挥，为企业和持续性发展提供保障。
参考文献：
[1]张丽华.业财融合背景下企业内部控制制度构建研究[J].中国市场，2020（11）：91，94.
[2]周慧.基于企业内部控制的业财融合建设[J].财经界（学术版），2019（22）：157-158.
[3]刘珊珊.谈企业业财融合现状及其优化途径[J].中国乡镇企业会计，2019（07）：199-200.
[4]景诚.企业内部控制体系优化探讨——基于业财融合嵌入模式[J].财会通讯，2018（29）：114-118.
[5]刘莉.基于业财融合嵌入企业内部控制体系的应用分析[J].财会学习，2020（4）：244-245.
作者简介：张赫（1999.01- ），女，汉族，黑龙江省海伦市人，佳木斯大学经济与管理学院2017级会计学专业学生;通讯作者：许延明（1969.12- ），女，汉族，山东蓬莱人，研究生，佳木斯大学经济管理学院教授，研究方向：内部控制与反舞弊