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钢铁大王卡耐基曾经说过：“拿走我的厂房，拿走我的铁路，拿走我的船只，拿走我的金钱，甚至剥夺我的一切，但是只要留下我的核心人员，我将在两三年内重新拥有失去的一切。”由此可见核心员工是企业最宝贵的财富，是企业的生命之源。当今和未来市场的竞争，不仅仅是技术、资本和管理手段的竞争，就其最根本的本质而言是人才的竞争。因为核心员工拥有那些专门技术、掌握核心业务、控制关键资源、对企业产生深远影响。或者从某种意义上说，企业的８０％的利润由２０％的人创造，这２０％的人就是企业的核心员工。如：企业的中高级管理人才、专业技术人员、优秀营销人员……他们的共同特点是大都经过较长时间的教育和培训，具有较高的专业技术和技能；或有丰富的从业经验及杰出的经营管理才能，对企业的生存与发展产生较大影响的员工。在知识经济时代，核心员工对企业的生存与发展具有决定性的作用。当前，一些企业由于核心员工流失原因的多元性，导致企业管理难度的增加。因此，企业要想在激烈的竞争中取胜，就必须留住核心员工，充分认识到核心员工的重要性，面对企业核心员工的流失现象，要分析其原因，并采取一系列措施，提高企业对核心员工的管理。
一、企业核心员工流失的原因
造成核心员工流失的原因很多，综合分析主要有以下四个方面原因：
１． 个人方面原因。企业核心员工流失的首要原因是员工自我实现的需要得不到满足。如果员工在企业里得不到应有的尊重和信任，自我价值在工作中得不到实现，自然就会离开企业，另谋发展。其次是企业忽视核心员工待遇，核心员工感到薪酬低、待遇差，从而追求高工资、高福利待遇。三是感到预期事业机会概率低，故谋求更大发展。四是对工作环境的满意度较低，人际关系较紧张，与领导没有沟通渠道。五是对企业事务的参与程度较低。六是对企业业绩评价标准不满意。七是与企业文化不合。八是家庭关系等。
２． 企业方面原因。一是企业的发展前景不乐观，核心员工感觉没有一个实现自身价值的平台。二是企业的文化与员工的切合度较低，忽略员工的个性，过分追求统一。一些目标不切实际等等，得不到核心员工的认可，员工没有归属感和职业安全感，员工的积极性和工作的热情很难被调动起来，最终导致员工的流失。三是企业内部管理缺乏科学性，如：岗位设置不够科学；对岗位工作所要达到的标准和要求不明确，甚至出现因人设岗、专业不对口等不合理的用人机制导致核心员工心理不平衡，还有考核与激励机制的不健全；企业缺乏严格科学的绩效考评体系，忽视对企业的实际贡献率，导致薪酬等不能体现核心员工的价值；精神奖励制度欠缺等导致核心员工对工作满意度低。四是企业缺乏科学的核心员工职业发展规划，在人才使用中存在着重使用、轻培训的现象，人才感到在企业缺乏发展的机会和空间等。
３． 企业领导者方面原因。一是企业领导者的品德因素。二是企业领导者的知识因素，领导者知识面窄，甚至是外行乱指挥。三是企业领导者的个人工作能力，业绩平平，碌碌无为，吃吃喝喝等。四是企业领导者工作风格，在任的部分领导是二十世纪六、七十年代的思想和作风，管理思想和方法落后，对现代年轻人的思想和行为态度怀有排斥甚至鄙视态度，工作难以在年轻人中展开。
４． 社会方面原因。一是人才流动的宏观环境发生变化。随着改革开放和市场经济的逐步建立，造就了核心员工流动的宽松的社会环境。二是社会法律、法规及国家政策的变化，以及劳动力市场的不断完善和我国人事制度的改革，企业用工制度变得灵活，为核心员工的流动提供了有利的客观条件，使得阻碍人才流动的壁垒逐步消失。三是中国区域经济发展的不平衡也是核心员工流动的一个重要社会因素，大体上，国内流动的方向是，从农村到城市，不发达地区到发达地区，内地城市到沿海城市。四是其他企业愿花费很大代价招聘具有才能的人，在客观上为核心员工的流动提供了广阔的空间等。
二、企业核心员工流失的负面影响
核心员工流失给企业形象带来了许多负面影响：一是核心员工一般熟悉企业的主营业务，了解企业的客户资源，掌握核心技术和商业机密，这些员工的流失带走了企业、技术秘密，带走了客户，使企业的有形资产和无形资产遭受损失，削弱了企业的核心竞争力。如果核心员工跳槽到竞争对手企业，不仅削弱了企业的核心竞争能力，还增强了竞争对手的优势，对企业而言是致命的打击。曾有咨询公司估算过美国公司员工流失的平均成本为员工年薪的１－２倍，由此也可以看出员工流失对公司造成的损失之大。二是核心员工的流失增加了企业人力重置成本。企业需要追加招募成本、培训费用以及寻求新客户所需的成本。三是核心员工的离职导致企业关键岗位的空缺，而新员工也需要一段时间适应工作环境，这难免会影响企业的正常运营和发展的连续性，影响工作质量，企业管理受到影响。四是核心员工的流失对现有员工心理造成很大冲击，使得员工人心浮动，工作热情相对下降，工作效率大幅度降低，影响现有员工的稳定性和效忠心；在企业外部，核心员工的流失会给社会公众感觉企业经营不善或者企业留不住人才，企业的被认可程度下降，失去了吸引力，对企业的形象造成不好的影响，间接影响到企业经营业务。由此可见，对于任何一个企业来讲，核心员工的流失往往不仅仅是个人行为，其涟漪效应非常明显，更不用提他们的流失给企业的技术含量、管理质量、人才培育成本、生产率和对企业持续发展带来的恶性影响。因此，企业的高层管理者和人力资源部门应高度重视并采取相应的对策，留住核心员工。
三、防止企业核心员工流失的对策
核心员工是企业的关键所在，是企业生存的决定力量。因此，企业应该根据实际情况有计划的培养和保留企业的核心员工。为了防范核心员工的流失，应当采取以下措施：
１．实现核心员工价值的最佳途径——适才适用。首先，应发挥核心员工特长。一般而言，２０％的核心员工并不是能把每件事都做得很好、样样精通的那些人，而是能在某一方面做得特别出色的人。一个卓有成效的管理者应该非常了解员工的特长，并且把他安排在最能发挥其长处的位置上。其次，应恰当提拔核心员工。鉴于每个人都是非常复杂的个体，企业最好在细察了解员工及职位的特点之后，权衡一下职位的要求与员工才干是否匹配。最后，应挖掘核心员工潜力。挖掘核心员工潜力，既能提高员工的工作效率，增加他们的价值贡献，还能给予他们前所未有的成就感和满意感，从而在事业上真正留住他们。
２．留住核心员工——建立和谐宽松的人文环境。首先，提高管理者的亲和力。在企业管理过程中，如果管理者具有亲和力，了解员工，信任员工，并对员工寄予厚望，使员工有足够的安全感，往往会增强凝聚力。其次，建立有效的沟通机制。一个企业要想成功离不开有效的沟通机制。企业的高层领导要注重定期或不定期地与核心员工的沟通，进行“走动式”管理，与他们进行深层次会谈，并通过企业文化的建设形成一种制度。沟通让同事们心心相通，沟通让企业像个温暖的大家庭，沟通创造高效的工作环境，营造宽松、和谐的文化氛围，只有渠道完全畅通的沟通机制，才能达到沟通高效的效果。第三，要热情嘉奖最佳员工。事实上，每一位员工都渴望得到肯定、感激和赞扬。因此，无论是精神上的还是物质上的嘉奖，都会使企业的气氛更活跃，使员工更优秀、更努力。在嘉奖时做到方式多样化、嘉奖需及时等。第四，要实实在在关心员工。关心员工不是装装样子，而是一种通过个人或机构的原则所表现出来的态度，企业要尽力把人文关怀放在决策过程的中心位置，设身处地地替员工着想，为员工的利益考虑，让员工树立“主人翁”的心态，形成对企业的归属感；第五，创建良好的企业文化氛围。建设一个尊重知识、尊重技术、尊重人才的企业文化氛围，形成一个有利于人才发挥聪明才智的工作环境。
３．激励核心员工——制定激励性薪酬制度。一个好的薪酬制度不仅能提高员工的满意度，激发他们工作技能的愿望，还能使留在企业的员工人数大大的增多。首先，确保薪酬的竞争力。在薪酬方面必须达到或者高于竞争者平均水平，可起到安定人心的作用，要制定一套正式与非正式的有竞争力的薪酬制度；要为核心人员提供极富竞争力的基本工资；一个有自己特色的股票期权计划；为关键性员工设立奖金回报计划等。只有做到这一点，才有稳固留住人才的基础。其次，根据业绩制定薪酬。薪酬待遇在某种程度上体现着核心员工的市场价值，是人们充分发挥工作能力的物质动力，他越优秀，对企业贡献越大，所获报酬就越高，而不是干多干少一个样，贡献大小一个样，“平均主义”难以激发核心员工的工作热情，自然也无法留住他们。再次，设置长期激励机制。为了更长久地留住核心员工，要重视长期薪酬激励机制的建设，股票期权是一种留住核心员工的长期机制。在ＩＢＭ中，10％的人才能够得到股票期权，给予股票期权并不是按照等级顺序，而是给予有出色才能的人，其目的是给有出色贡献的人以更高的回报。最后，提供个性化的福利。对于核心员工一定要认真分析和研究实际情况，制定针对性强、切实有效的个性化的管理模式。在福利待遇方面以解决现实问题为根本目的，如培训、保险、住房公积金等，做到待遇留人。
４． 规划核心员工的未来，留住他们的现在。企业能否赢得核心员工忠诚的关键因素在于能否为自己的人才创造机会，使他们获得一个成就感和自我实现感的职业生涯。如果这些核心员工有足够的发展机会，能改变现状，实现自身评价，就自然会留下来为企业工作。这就要求企业把员工职业发展计划作为一项留住人才的策略，通过帮助员工的职业发展，实现企业的持续发展的目标。全球５００强中的大部分企业无不在员工职业管理方面独树一帜。美国微软公司人力资源部制定有“职业阶梯”文件，其中详细列出了不同职务须具备的能力和经验。日本丰田公司实行“事业在于人”的经营理念，形成了独特的“丰田式”职业管理模式。因此，我国企业要借鉴有效的规划经验，构建规范的操作框架，将核心员工的个人需要与企业需要相结合、相匹配、相协调，实现员工与企业的互动，充分发挥他们的作用，实现个人与企业共同进步及双赢，达到加强企业的凝聚力，稳定员工队伍，留住企业核心员工的目的。
（作者单位： 安徽安庆职业技术学院）
一、企业核心员工流失的原因
造成核心员工流失的原因很多，综合分析主要有以下四个方面原因：
１． 个人方面原因。企业核心员工流失的首要原因是员工自我实现的需要得不到满足。如果员工在企业里得不到应有的尊重和信任，自我价值在工作中得不到实现，自然就会离开企业，另谋发展。其次是企业忽视核心员工待遇，核心员工感到薪酬低、待遇差，从而追求高工资、高福利待遇。三是感到预期事业机会概率低，故谋求更大发展。四是对工作环境的满意度较低，人际关系较紧张，与领导没有沟通渠道。五是对企业事务的参与程度较低。六是对企业业绩评价标准不满意。七是与企业文化不合。八是家庭关系等。
２． 企业方面原因。一是企业的发展前景不乐观，核心员工感觉没有一个实现自身价值的平台。二是企业的文化与员工的切合度较低，忽略员工的个性，过分追求统一。一些目标不切实际等等，得不到核心员工的认可，员工没有归属感和职业安全感，员工的积极性和工作的热情很难被调动起来，最终导致员工的流失。三是企业内部管理缺乏科学性，如：岗位设置不够科学；对岗位工作所要达到的标准和要求不明确，甚至出现因人设岗、专业不对口等不合理的用人机制导致核心员工心理不平衡，还有考核与激励机制的不健全；企业缺乏严格科学的绩效考评体系，忽视对企业的实际贡献率，导致薪酬等不能体现核心员工的价值；精神奖励制度欠缺等导致核心员工对工作满意度低。四是企业缺乏科学的核心员工职业发展规划，在人才使用中存在着重使用、轻培训的现象，人才感到在企业缺乏发展的机会和空间等。
３． 企业领导者方面原因。一是企业领导者的品德因素。二是企业领导者的知识因素，领导者知识面窄，甚至是外行乱指挥。三是企业领导者的个人工作能力，业绩平平，碌碌无为，吃吃喝喝等。四是企业领导者工作风格，在任的部分领导是二十世纪六、七十年代的思想和作风，管理思想和方法落后，对现代年轻人的思想和行为态度怀有排斥甚至鄙视态度，工作难以在年轻人中展开。
４． 社会方面原因。一是人才流动的宏观环境发生变化。随着改革开放和市场经济的逐步建立，造就了核心员工流动的宽松的社会环境。二是社会法律、法规及国家政策的变化，以及劳动力市场的不断完善和我国人事制度的改革，企业用工制度变得灵活，为核心员工的流动提供了有利的客观条件，使得阻碍人才流动的壁垒逐步消失。三是中国区域经济发展的不平衡也是核心员工流动的一个重要社会因素，大体上，国内流动的方向是，从农村到城市，不发达地区到发达地区，内地城市到沿海城市。四是其他企业愿花费很大代价招聘具有才能的人，在客观上为核心员工的流动提供了广阔的空间等。
二、企业核心员工流失的负面影响
核心员工流失给企业形象带来了许多负面影响：一是核心员工一般熟悉企业的主营业务，了解企业的客户资源，掌握核心技术和商业机密，这些员工的流失带走了企业、技术秘密，带走了客户，使企业的有形资产和无形资产遭受损失，削弱了企业的核心竞争力。如果核心员工跳槽到竞争对手企业，不仅削弱了企业的核心竞争能力，还增强了竞争对手的优势，对企业而言是致命的打击。曾有咨询公司估算过美国公司员工流失的平均成本为员工年薪的１－２倍，由此也可以看出员工流失对公司造成的损失之大。二是核心员工的流失增加了企业人力重置成本。企业需要追加招募成本、培训费用以及寻求新客户所需的成本。三是核心员工的离职导致企业关键岗位的空缺，而新员工也需要一段时间适应工作环境，这难免会影响企业的正常运营和发展的连续性，影响工作质量，企业管理受到影响。四是核心员工的流失对现有员工心理造成很大冲击，使得员工人心浮动，工作热情相对下降，工作效率大幅度降低，影响现有员工的稳定性和效忠心；在企业外部，核心员工的流失会给社会公众感觉企业经营不善或者企业留不住人才，企业的被认可程度下降，失去了吸引力，对企业的形象造成不好的影响，间接影响到企业经营业务。由此可见，对于任何一个企业来讲，核心员工的流失往往不仅仅是个人行为，其涟漪效应非常明显，更不用提他们的流失给企业的技术含量、管理质量、人才培育成本、生产率和对企业持续发展带来的恶性影响。因此，企业的高层管理者和人力资源部门应高度重视并采取相应的对策，留住核心员工。
三、防止企业核心员工流失的对策
核心员工是企业的关键所在，是企业生存的决定力量。因此，企业应该根据实际情况有计划的培养和保留企业的核心员工。为了防范核心员工的流失，应当采取以下措施：
１．实现核心员工价值的最佳途径——适才适用。首先，应发挥核心员工特长。一般而言，２０％的核心员工并不是能把每件事都做得很好、样样精通的那些人，而是能在某一方面做得特别出色的人。一个卓有成效的管理者应该非常了解员工的特长，并且把他安排在最能发挥其长处的位置上。其次，应恰当提拔核心员工。鉴于每个人都是非常复杂的个体，企业最好在细察了解员工及职位的特点之后，权衡一下职位的要求与员工才干是否匹配。最后，应挖掘核心员工潜力。挖掘核心员工潜力，既能提高员工的工作效率，增加他们的价值贡献，还能给予他们前所未有的成就感和满意感，从而在事业上真正留住他们。
２．留住核心员工——建立和谐宽松的人文环境。首先，提高管理者的亲和力。在企业管理过程中，如果管理者具有亲和力，了解员工，信任员工，并对员工寄予厚望，使员工有足够的安全感，往往会增强凝聚力。其次，建立有效的沟通机制。一个企业要想成功离不开有效的沟通机制。企业的高层领导要注重定期或不定期地与核心员工的沟通，进行“走动式”管理，与他们进行深层次会谈，并通过企业文化的建设形成一种制度。沟通让同事们心心相通，沟通让企业像个温暖的大家庭，沟通创造高效的工作环境，营造宽松、和谐的文化氛围，只有渠道完全畅通的沟通机制，才能达到沟通高效的效果。第三，要热情嘉奖最佳员工。事实上，每一位员工都渴望得到肯定、感激和赞扬。因此，无论是精神上的还是物质上的嘉奖，都会使企业的气氛更活跃，使员工更优秀、更努力。在嘉奖时做到方式多样化、嘉奖需及时等。第四，要实实在在关心员工。关心员工不是装装样子，而是一种通过个人或机构的原则所表现出来的态度，企业要尽力把人文关怀放在决策过程的中心位置，设身处地地替员工着想，为员工的利益考虑，让员工树立“主人翁”的心态，形成对企业的归属感；第五，创建良好的企业文化氛围。建设一个尊重知识、尊重技术、尊重人才的企业文化氛围，形成一个有利于人才发挥聪明才智的工作环境。
３．激励核心员工——制定激励性薪酬制度。一个好的薪酬制度不仅能提高员工的满意度，激发他们工作技能的愿望，还能使留在企业的员工人数大大的增多。首先，确保薪酬的竞争力。在薪酬方面必须达到或者高于竞争者平均水平，可起到安定人心的作用，要制定一套正式与非正式的有竞争力的薪酬制度；要为核心人员提供极富竞争力的基本工资；一个有自己特色的股票期权计划；为关键性员工设立奖金回报计划等。只有做到这一点，才有稳固留住人才的基础。其次，根据业绩制定薪酬。薪酬待遇在某种程度上体现着核心员工的市场价值，是人们充分发挥工作能力的物质动力，他越优秀，对企业贡献越大，所获报酬就越高，而不是干多干少一个样，贡献大小一个样，“平均主义”难以激发核心员工的工作热情，自然也无法留住他们。再次，设置长期激励机制。为了更长久地留住核心员工，要重视长期薪酬激励机制的建设，股票期权是一种留住核心员工的长期机制。在ＩＢＭ中，10％的人才能够得到股票期权，给予股票期权并不是按照等级顺序，而是给予有出色才能的人，其目的是给有出色贡献的人以更高的回报。最后，提供个性化的福利。对于核心员工一定要认真分析和研究实际情况，制定针对性强、切实有效的个性化的管理模式。在福利待遇方面以解决现实问题为根本目的，如培训、保险、住房公积金等，做到待遇留人。
４． 规划核心员工的未来，留住他们的现在。企业能否赢得核心员工忠诚的关键因素在于能否为自己的人才创造机会，使他们获得一个成就感和自我实现感的职业生涯。如果这些核心员工有足够的发展机会，能改变现状，实现自身评价，就自然会留下来为企业工作。这就要求企业把员工职业发展计划作为一项留住人才的策略，通过帮助员工的职业发展，实现企业的持续发展的目标。全球５００强中的大部分企业无不在员工职业管理方面独树一帜。美国微软公司人力资源部制定有“职业阶梯”文件，其中详细列出了不同职务须具备的能力和经验。日本丰田公司实行“事业在于人”的经营理念，形成了独特的“丰田式”职业管理模式。因此，我国企业要借鉴有效的规划经验，构建规范的操作框架，将核心员工的个人需要与企业需要相结合、相匹配、相协调，实现员工与企业的互动，充分发挥他们的作用，实现个人与企业共同进步及双赢，达到加强企业的凝聚力，稳定员工队伍，留住企业核心员工的目的。
（作者单位： 安徽安庆职业技术学院）