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近些年，互联网正在以一种超越人们想象的方式改变着我们周围的一切，任何企业不论是领跑者还是追随者，都想方设法地插上“互联网+”的翅膀，以期望在这场赛跑笑到最后。作为企业内部管理重要组成部分的人力资源管理，在这场互联网大潮的冲击下，也在悄悄地发生着变化。本文将以人力资源管理中的核心内容绩效管理为研究对象，从绩效及绩效管理的本源出发，回顾主流的绩效管理工具的发展历程，探讨“互联网+”时代绩效管理的发展趋势。
一、什么是“绩效”
Bates和Holton（1995）指出，“绩效是一多维建构，测量的因素不同，其结果也会不同”。但一般来说，可以从组织、团体、个体三个层面上给绩效下定义，层面不同，绩效所包含的内容、影响因素及其测量方法也不同。就个体层面来讲，目前主要有3种观点：一种观点认为绩效是结果；另一种观点认为绩效是行为；还有一种观点弱化对过往绩效的评价，强调员工潜能与绩效的关系，关注员工的素质与未来的发展。
Bernadin（1995）认为，“绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意度及所投资金的关系最为密切”。一般用来表示绩效结果的相关概念有：职责（accountabilities），关键结果领域（key result areas），结果（results），责任、任务及事务（duties， tasks and activities），目的（objectives），目标（goals or targets），生产量（outputs），关键成功因素（critical success factors）等等。
后来，人们对绩效是工作成绩、目标实现、结果、生产量的观点提出了挑战，认为“绩效是行为”。这并不是说绩效的行为定义中不能包容目标，Murphy（1990）给绩效下的定义是，“绩效是与一个人在其中工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为”。Campbell（1990）指出，“绩效是行为，应该与结果区分开，因为结果会受系统因素的影响”，他在1993年给绩效下的定义是，“绩效是行为的同义词。它是人们实际的行为表现并能观察到。就定义而言，它只包括与组织目标有关的行动或行为，能够用个人的熟练程度（即贡献水平）来定等级（测量）。绩效是组织雇人来做并需做好的事情。绩效不是行为后果或结果，而是行为本身”。
随着知识经济的到来，如何正确地评价知识型员工的贡献给企业带来新的挑战，越来越多的企业开始弱化员工过往的绩效，转而开始挖掘引起绩效差异的原因，更加关注员工的潜在能力及未来发展。
综上，在实际应用中， 绩效既包括结果，也包括行为。也就是说，不仅要看员工做了什么，而且要看是怎样做的。优秀的绩效，不仅取决于结果，还取决于做事的过程、行为及反应出的特质。一般来说，不同企业或者同一企业中的不同类别的员工，对绩效的定义是有不同侧重的，有些强调“结果”，有些强调“行为”，有些两者并重。
二、什么是“绩效管理”
随着经济的全球化的到来，各国企业都面临着越来越激烈的市场竞争，为了提高自身的核心竞争力，许多企业都在探索提高生产力和改善组织绩效的方法。Levinson（1976）指出，“多数正在运用的绩效评价系统都有许多不足之处”。在这一背景下，很多研究者拓展了绩效的内涵，并在总结绩效评价不足的基础上，于20世纪70年代后期提出了“绩效管理”的概念。80年代后半期和90年代早期，随着人们对人力资源管理理论和实践研究的重视，绩效管理逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理过程。
绩效管理是为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。有效的绩效管理是一系列活动的连续不断的循环过程，具体包括以下4个环节：
1.绩效计划：一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工的认可的过程。由于绩效包括结果绩效和行为绩效两个部分，因此，绩效计划必须清楚地说明期望员工达到的结果以及为达到该结果所期望员工表现出来的行为和技能。
2.绩效辅导：管理者要对被员工的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并适时根据实际情况调整绩效计划。
3.绩效考核：一个按照事先确定的工作目标和发展目标及其衡量标准，考查员工实际完成的绩效情况的过程。
4.绩效反馈：一个管理者与员工就绩效考核结果、优点与改进空间、未来改进计划等沟通并达成一致的过程。
三、主流的绩效管理工具回顾
“绩效管理”这一概念提出距今已经30多年时间，虽然其经典的四环节闭环管理体系始终没有改变，但是管理大师从企业实践出发，开发出了诸多为企业广泛使用的绩效管理工具：基于企业战略的需要，拓展出了关键绩效指标（KPI）、平衡计分卡（BSC）、企业增加值（EVA）等工具；基于提高绩效考核有效性的需要，拓展出了360度考核、强制分布等工具；基于更好地将绩效计划转化为过程或行为的需要，拓展出了目前被越来越多的企业关注的目标与关键成果法（OKR）。
1.基于战略需要的绩效管理工具
战略大师迈克尔.波特说过，“有效运营和战略都是卓越绩效的基础……只是两者以不同的方式起作用。”一份美好的战略如果没有优异的运营和管控流程就不可能成功实施。反之，优异的运营有可能降低成本、提高质量、缩短流程，但如果缺少战略的愿景与指引，企业就不可能从运营改善中获得可持续的成功。KPI、BSC、EVA等工具正是由于被赋予了企业战略这一灵魂，才得以被企业广泛使用。
KPI。即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。设立关键绩效指标的价值在于使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施。 BSC。是一种突破了个人绩效局限而基于组织整体战略的绩效评估体系。它是由美国哈佛商学院教授卡普兰和诺顿于1992年经过对12家企业绩效考评实践为期一年的研究设计出来的。近10年来，平衡记分法在西方企业界得到普遍推广应用，目前《财富》500强等一流公司大部分都引进和应用了这种战略绩效评估方法。BSC实质上是基于综合平衡的战略思想，以战略性激励为核心，从创新学习、内部流程、外部市场和财务成果四个角度分别将企业战略目标具体化，并设置相应的测评指标，从而构造一种能够对公司整体绩效进行综合反映的四维评分标度盘。在保持对财务业绩关注的同时，平衡记分卡清楚地表明了卓越而长期的价值和竞争业绩的驱动因素。
EVA。简称经济增加值，是指扣除所有成本后，包括股权成本，产生的企业经营增加值。EVA能够比较准确地反映了公司在一定时期内为股东创造的价值，90年代中期以后逐渐在国外获得广泛应用，成为传统业绩衡量指标体系的重要补充。目前，在美国的500强中，采用了EVA的公司占48%。EVA不仅是一个度量业绩的指标，它还是一个全面财务管理的架构，一种经理人薪酬的激励机制。
2.基于提高绩效考核有效性的绩效管理工具
360度考核。传统的绩效考核，主要由被评价者的上级对其进行评价；而360度考核则由与被评价者有密切关系的人，包括被评价者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名对被评价者进行评价。被评价者自己也对自己进行评价。然后，由专业人员根据有关人员对被评价者的评价，对比被评价者的自我评价向被评价者提供反馈，以帮助被评价者提高其能力水平和业绩。鉴于其能够多维度地了解员工的能力素质，因此得到了很多企业的广泛应用。
3.基于绩效计划实施的绩效管理工具
OKR。由英特尔于1999年首创，是一套定义、跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，它将目标分解为直接执行的任务及基于任务的关键成果，每个KR都必须是能够直接完成相对应目标的，它时刻提醒每个人当前的任务是什么，有没有做好。每个团队及个人的目标和KR，包括最终的评分都是整个公司公开透明的，这样既有助于统一目标与团队合作，也有助于体现价值贡献的公平与公正，同时还是一个不错的自我激励手段。
四、“互联网+”时代绩效管理的发展趋势
1.绩效管理将越来越常态化，逐渐融入管理者的日常工作
随着“互联网+”及“大数据”时代的到来，企业的财务、业务、管理数据将被统一抽取到数据分析平台，而且数据的准确性和及时性将大大提高，以往困扰企业的绩效管理的高昂成本（数据收集与分析）将大幅降低，因此直线经理将能够快速地了解员工的业绩，并及时进行评价与指导。
2.OKR绩效管理工具将被更多企业所青睐
相比与KPI，OKR在逐级分解公司目标的基础上，细化了每个目标的关键任务与产出成果，具体到时间和数量。OKR更加强调每个员工当下的任务是什么。因此，OKR使得直线经理更加清楚绩效目标的实现过程，以及员工的行为与最终结果之间的关系。
3.移动社交化的绩效管理工具将被广泛使用，绩效辅导与反馈将变得更加容易
在绩效管理的4个环节中， 绩效辅导与反馈始终是最重要，也是最难的环节。随着互联网的发展，移动社交化的绩效管理平台将被广大企业接受，直线经理与员工的互动将更加自然、更加人性化。员工将时刻了解自己当下的任务及完成情况，直线经理随时了解员工目标执行的进展，绩效辅导与反馈将变得更加及时、直观。
参考文献：
[1] [美]加里.德斯勒 著 刘昕等译 人力资源管理 中国人民大学出版社 1999.
[2]付亚和 许玉林 主编 绩效管理 复旦大学出版社 2003.
饶征 孙波 著 以KPI为核心的绩效管理 中国人民大学出版社2003.
[3] [美]戴维.帕门特 著 王世权等译 关键绩效指标 机械工业出版社 2008.
[4] [美]罗伯特.卡普兰 大卫.诺顿 著 刘俊勇等译 战略地图 广东经济出版社 2005.
[5] [美]大卫.格拉斯曼 华彬 主编 EVA革命 社会科学文献出版社 2003.
一、什么是“绩效”
Bates和Holton（1995）指出，“绩效是一多维建构，测量的因素不同，其结果也会不同”。但一般来说，可以从组织、团体、个体三个层面上给绩效下定义，层面不同，绩效所包含的内容、影响因素及其测量方法也不同。就个体层面来讲，目前主要有3种观点：一种观点认为绩效是结果；另一种观点认为绩效是行为；还有一种观点弱化对过往绩效的评价，强调员工潜能与绩效的关系，关注员工的素质与未来的发展。
Bernadin（1995）认为，“绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意度及所投资金的关系最为密切”。一般用来表示绩效结果的相关概念有：职责（accountabilities），关键结果领域（key result areas），结果（results），责任、任务及事务（duties， tasks and activities），目的（objectives），目标（goals or targets），生产量（outputs），关键成功因素（critical success factors）等等。
后来，人们对绩效是工作成绩、目标实现、结果、生产量的观点提出了挑战，认为“绩效是行为”。这并不是说绩效的行为定义中不能包容目标，Murphy（1990）给绩效下的定义是，“绩效是与一个人在其中工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为”。Campbell（1990）指出，“绩效是行为，应该与结果区分开，因为结果会受系统因素的影响”，他在1993年给绩效下的定义是，“绩效是行为的同义词。它是人们实际的行为表现并能观察到。就定义而言，它只包括与组织目标有关的行动或行为，能够用个人的熟练程度（即贡献水平）来定等级（测量）。绩效是组织雇人来做并需做好的事情。绩效不是行为后果或结果，而是行为本身”。
随着知识经济的到来，如何正确地评价知识型员工的贡献给企业带来新的挑战，越来越多的企业开始弱化员工过往的绩效，转而开始挖掘引起绩效差异的原因，更加关注员工的潜在能力及未来发展。
综上，在实际应用中， 绩效既包括结果，也包括行为。也就是说，不仅要看员工做了什么，而且要看是怎样做的。优秀的绩效，不仅取决于结果，还取决于做事的过程、行为及反应出的特质。一般来说，不同企业或者同一企业中的不同类别的员工，对绩效的定义是有不同侧重的，有些强调“结果”，有些强调“行为”，有些两者并重。
二、什么是“绩效管理”
随着经济的全球化的到来，各国企业都面临着越来越激烈的市场竞争，为了提高自身的核心竞争力，许多企业都在探索提高生产力和改善组织绩效的方法。Levinson（1976）指出，“多数正在运用的绩效评价系统都有许多不足之处”。在这一背景下，很多研究者拓展了绩效的内涵，并在总结绩效评价不足的基础上，于20世纪70年代后期提出了“绩效管理”的概念。80年代后半期和90年代早期，随着人们对人力资源管理理论和实践研究的重视，绩效管理逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理过程。
绩效管理是为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。有效的绩效管理是一系列活动的连续不断的循环过程，具体包括以下4个环节：
1.绩效计划：一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工的认可的过程。由于绩效包括结果绩效和行为绩效两个部分，因此，绩效计划必须清楚地说明期望员工达到的结果以及为达到该结果所期望员工表现出来的行为和技能。
2.绩效辅导：管理者要对被员工的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并适时根据实际情况调整绩效计划。
3.绩效考核：一个按照事先确定的工作目标和发展目标及其衡量标准，考查员工实际完成的绩效情况的过程。
4.绩效反馈：一个管理者与员工就绩效考核结果、优点与改进空间、未来改进计划等沟通并达成一致的过程。
三、主流的绩效管理工具回顾
“绩效管理”这一概念提出距今已经30多年时间，虽然其经典的四环节闭环管理体系始终没有改变，但是管理大师从企业实践出发，开发出了诸多为企业广泛使用的绩效管理工具：基于企业战略的需要，拓展出了关键绩效指标（KPI）、平衡计分卡（BSC）、企业增加值（EVA）等工具；基于提高绩效考核有效性的需要，拓展出了360度考核、强制分布等工具；基于更好地将绩效计划转化为过程或行为的需要，拓展出了目前被越来越多的企业关注的目标与关键成果法（OKR）。
1.基于战略需要的绩效管理工具
战略大师迈克尔.波特说过，“有效运营和战略都是卓越绩效的基础……只是两者以不同的方式起作用。”一份美好的战略如果没有优异的运营和管控流程就不可能成功实施。反之，优异的运营有可能降低成本、提高质量、缩短流程，但如果缺少战略的愿景与指引，企业就不可能从运营改善中获得可持续的成功。KPI、BSC、EVA等工具正是由于被赋予了企业战略这一灵魂，才得以被企业广泛使用。
KPI。即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。设立关键绩效指标的价值在于使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施。 BSC。是一种突破了个人绩效局限而基于组织整体战略的绩效评估体系。它是由美国哈佛商学院教授卡普兰和诺顿于1992年经过对12家企业绩效考评实践为期一年的研究设计出来的。近10年来，平衡记分法在西方企业界得到普遍推广应用，目前《财富》500强等一流公司大部分都引进和应用了这种战略绩效评估方法。BSC实质上是基于综合平衡的战略思想，以战略性激励为核心，从创新学习、内部流程、外部市场和财务成果四个角度分别将企业战略目标具体化，并设置相应的测评指标，从而构造一种能够对公司整体绩效进行综合反映的四维评分标度盘。在保持对财务业绩关注的同时，平衡记分卡清楚地表明了卓越而长期的价值和竞争业绩的驱动因素。
EVA。简称经济增加值，是指扣除所有成本后，包括股权成本，产生的企业经营增加值。EVA能够比较准确地反映了公司在一定时期内为股东创造的价值，90年代中期以后逐渐在国外获得广泛应用，成为传统业绩衡量指标体系的重要补充。目前，在美国的500强中，采用了EVA的公司占48%。EVA不仅是一个度量业绩的指标，它还是一个全面财务管理的架构，一种经理人薪酬的激励机制。
2.基于提高绩效考核有效性的绩效管理工具
360度考核。传统的绩效考核，主要由被评价者的上级对其进行评价；而360度考核则由与被评价者有密切关系的人，包括被评价者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名对被评价者进行评价。被评价者自己也对自己进行评价。然后，由专业人员根据有关人员对被评价者的评价，对比被评价者的自我评价向被评价者提供反馈，以帮助被评价者提高其能力水平和业绩。鉴于其能够多维度地了解员工的能力素质，因此得到了很多企业的广泛应用。
3.基于绩效计划实施的绩效管理工具
OKR。由英特尔于1999年首创，是一套定义、跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，它将目标分解为直接执行的任务及基于任务的关键成果，每个KR都必须是能够直接完成相对应目标的，它时刻提醒每个人当前的任务是什么，有没有做好。每个团队及个人的目标和KR，包括最终的评分都是整个公司公开透明的，这样既有助于统一目标与团队合作，也有助于体现价值贡献的公平与公正，同时还是一个不错的自我激励手段。
四、“互联网+”时代绩效管理的发展趋势
1.绩效管理将越来越常态化，逐渐融入管理者的日常工作
随着“互联网+”及“大数据”时代的到来，企业的财务、业务、管理数据将被统一抽取到数据分析平台，而且数据的准确性和及时性将大大提高，以往困扰企业的绩效管理的高昂成本（数据收集与分析）将大幅降低，因此直线经理将能够快速地了解员工的业绩，并及时进行评价与指导。
2.OKR绩效管理工具将被更多企业所青睐
相比与KPI，OKR在逐级分解公司目标的基础上，细化了每个目标的关键任务与产出成果，具体到时间和数量。OKR更加强调每个员工当下的任务是什么。因此，OKR使得直线经理更加清楚绩效目标的实现过程，以及员工的行为与最终结果之间的关系。
3.移动社交化的绩效管理工具将被广泛使用，绩效辅导与反馈将变得更加容易
在绩效管理的4个环节中， 绩效辅导与反馈始终是最重要，也是最难的环节。随着互联网的发展，移动社交化的绩效管理平台将被广大企业接受，直线经理与员工的互动将更加自然、更加人性化。员工将时刻了解自己当下的任务及完成情况，直线经理随时了解员工目标执行的进展，绩效辅导与反馈将变得更加及时、直观。
参考文献：
[1] [美]加里.德斯勒 著 刘昕等译 人力资源管理 中国人民大学出版社 1999.
[2]付亚和 许玉林 主编 绩效管理 复旦大学出版社 2003.
饶征 孙波 著 以KPI为核心的绩效管理 中国人民大学出版社2003.
[3] [美]戴维.帕门特 著 王世权等译 关键绩效指标 机械工业出版社 2008.
[4] [美]罗伯特.卡普兰 大卫.诺顿 著 刘俊勇等译 战略地图 广东经济出版社 2005.
[5] [美]大卫.格拉斯曼 华彬 主编 EVA革命 社会科学文献出版社 2003.