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摘要：文章在传统心理契约的研究基础上，在跨国并购这一特殊情景下，按照知识型员工不同的特征和对组织的知觉和认知，划分不同的心理契约类型：交易型、观望型、动摇型、关系型，企业可根据不同的心理契约类型对其实施整合策略。随着企业实施是否合理的管理策略，各个类型之间也发生动态转化，文章拓展了运用心理契约在组织变革过程中实施管理策略的研究。
关键词：跨国并购；心理契约；知识型员工；分类；人力资源整合
心理契约的概念最早是由Argyris（1960），Levinson et al.（1962），Schein（1965）等人在20世纪60年代提出的。他们认为心理契约是作为对构成员工——组织间交换关系和相互责任的一种心理期望。Rousseau（1989）认为，心理契约是指一套由员工个人持有的关于员工和组织之间互相认同的信念。Morrison和Robinson（1997）认为，心理契约指员工关于自己和组织之间的相互责任和义务的知觉和信念系统。与经济性契约不同的是，心理契约一般是内隐的、个性化的、非正式的和知觉式的。
近年来中国企业进行了多起跨国并购活动，并购规模不断扩大，并购客体分布广泛，参与并购的主体产权从早期的国企到近期的民营企业。大量实践和研究发现，并购能否成功并不在于并购交易本身，而在于并购后的整合问题（Bruce Wasserstein，1991），其中人力资源整合尤为重要。并购的发生对于目标企业来说是一项重大事件，目标企业中包括中高层管理者和核心技术人员在内的知识型员工，都将面临既有心理契约破裂与重构的问题。跨国并购活动使得组织发生剧烈变革，进而影响组织内雇佣关系。“在组织变革中心理契约是最能反应这种变化的核心因素”（陈加洲，2001）。将心理契约引入变革中的组织，有助于并购企业建立高效的激励机制来调整、控制核心员工的行为，最终实现企业目标与员工行为的协调一致。原有的心理契约研究关注静态组织和作为一个整体的员工的雇佣关系，没有将员工作不同层级的划分，本文主要研究心理契约对知识型员工（高级管理人员和核心技术人员）的管理效能，并试图建立起并购活动情景下的知识型员工多维度心理契约结构，并针对不同的员工心态与之缔结或巩固其心理契约，分类实施人力资源并购整合策略。
一、 知识型员工心理契约的结构
1. 既有心理契约结构研究观点。心理契约的维度存在不同的观点。根据Rousseau和Parks的分类方法（1994），心理契约分为交易型和关系型心理契约。Coyle Shapiro和Kessler（2000）在对雇主责任进行因素分析时发现了心理契约除上述两个维度外还存在着培训维度。Tijorimala、Lee和Tinsley（2000）在对香港和美国工作小组进行跨文化研究时，发现心理契约有三个维度：交易维度、关系维度和团队成员维度。陈加洲、凌文辁、方俐洛（2001）选取国内企业员工作为样本进行问卷调查，实证分析结论支持了Rousseau和Parks的两维度说，认为中国企业员工心理契约存在现实责任和发展责任两个维度，类似交易型和关系型维度。李原，郭德俊（2006）通过对796名被试进行的调查研究，采用验证性因素分析结果表明认为中国企业员工的心理契约由三个维度构成：规范性责任、人际型责任和发展型责任。余琛（2007）提出了双层次多维度心理契约结构模型。袁凌、谢赤、谢发胜（2006）研究了中国文化背景下经理人的心理契约结构维度，由交易型契约、发展型契约、情感型契约和管理型契约四部分构成。朱晓妹，王重鸣（2005）的实证研究结果表明，物质奖励、企业环境和职业发展构成了知识型员工的组织责任，遵守企业规则，获得企业认同和合适的创业机会构成了员工责任维度。当前对心理契约的研究研究主要沿着两条线索展开：心理契约的内容构成及心理契约的动态发展过程。
2. 知识型员工特征。美国管理学家D.lepak和S.Snell（2002）依照雇佣对象的工作对组织的价值高低和工作的独特性，针对不同类型的人力资源类进行分类。高闯，邵剑兵（2001）认为人力资本分为一般性和特殊性的人力资本，其中特殊的人力资本有：专注于普通技术的技能型、具有管理能力的人才、战略专家型人才三类。郭玉林（2002）将人力资本分为显性人力资本和隐性人力资本。唐翌，赵曙明（2003）基于知识的显性或隐形性质和工作的独特性把人力资源分为：知识隐性—高独特性，知识隐形—低独特性，知识显性—高独特性，和知识显性—低独特性四类人才。本文所研究的知识型员工特指被并购企业中的高级管理人员和核心技术人员，其具有如下特征：
（1）具有较高的专业知识技能，具有丰富的管理工作经验。
（2）能根据环境和管理对象的变化，相机调整管理措施，具备一定创新精神和冒险意识。岗位复杂程度大，工作内容变化也比较大，没有固定的工作程序。工作价值难以评估。知识型员工的能力和技能是一种隐藏信号，其劳动过程很难被监管，自我约束能力强，工作大多为了满足成就感。产出成果容易定量考核，但很难在事前进行评估。
（3）具备强大的人格魅力，具有独特的个人感召力，沟通能力、协作能力和团队意识很强。在外部具有较广泛的社会网络，能够利用社会网络关系为企业带来盈利，拓展发展空间。
（4）与一般员工相比，更注重工作带来的成就感和满足感。关注自身素质的提升和是否有足够的发展空间，对自身价值成长的需求更加强烈，重视未来职业的规划和施展能力的平台。更热衷具有挑战性、创造性的任务，强烈期望得到组织和社会的认可，以获得完成工作后的成就感和认同感。
3. 跨国并购中的知识型员工心理契约结构。国外的研究表明，并购后很快离开的绝大部分是知识型员工，具有丰富管理能力和经验的高层管理者和高级技术人才。企业并购对知识型员工的负面影响是多方面的，特别是文化差异跨度巨大的海外并购。而传统的心理契约结构并不能完整的概括这一过程，同时传统心理契约是对于员工整体与组织的一种心理认知与信念，没有对员工层次进行划分。所以我们研究跨国并购人力资源整合论题，有必要尝试建立知识型员工的心理契约结构，从而有利于进行高效的分类整合策略。 根据最初Rousseau和Parks的观点，心理契约的聚焦、时间范围、稳固性、视野和无形性构成了心理契约的结构。聚焦指个体形成自我心理契约的核心价值观，时间范围是指心理契约形成的时间跨度，稳固性是指缔结心理契约的各方对彼此的责任与义务是否有明确稳定的认定，视野是指组织与个体，员工从工作中收获自尊感和自我效能提升，无形性指除了有形的物质激励外，双方有更高精神层面的正向交流互动。根据这一标准划分的心理契约结构如图1。
根据这个划分理论基础和知识型员工在跨国并购中的心理变化，本文尝试从时间维度和情感维度两个维度来构建知识型员工在跨国并购中的心理契约结构。时间维度指并购过程的推进过程，情感维度指员工感受到的主并购企业对被并购方的企业文化的理解和尊重程度，如图2所示各类心理契约特点。
二、 跨国并购知识型员工分阶段整合策略
1. 观望型心理契约。对于跨国并购的巨大文化差异，整合并不是单一的强调一致，阿德勒和巴所罗姆曾提到： “（在跨文化合作中）需要观念的转变，从文化凌越到文化折衷，最终实现文化融合”。并购前对被并购企业国家文化和企业文化进行充分的了解，进行文化审慎调查，详尽地分析不同文化背景企业所在的国家文化和企业文化、战略和当地的人力资源、经济状况，文化的语境强弱，能否相互协调，形成独特的交叉文化，这些因素将会影响整合后企业的价值实现。加强情感交流和进行积极有效的沟通，并购中多渠道多方面了解员工的需求，明确沟通目标，制定沟通计划，准确传递信息，在整个沟通过程中监控沟通的细节。随着沟通的深入，知识型员工感受到主并购方的诚意，双方在对文化形成共性认识的基础上达成一致的组织愿景。这时员工心理契约过渡到交易型心理契约。
2. 交易型心理契约。
（1）此时并购方加强报酬和福利待遇的承诺和心理暗示。高级管理人员整合可以采用所有权分享的薪酬制度。一般以高于原来企业支付的薪酬留住关键管理者，同时实施股票期权激励计划，避免高层管理人员逆向选择和道德风险问题，摒弃短期行为，使个人命运与企业绩效不可分割。对于高级技术人员，完善企业科研支出各项制度，保障核心技术人员的研发经费投入，尊重核心技术人员的研发理念，对核心研发人员制定风险性薪酬，主要是实施剩余索取权分配：利润分享激励、股权激励和期权激励。激励员工不断积累新知识，勇于进行技术创新，增强企业的核心竞争力。
（2）实施弹性福利计划和柔性工作制度，由核心管理者自主选择和制定带薪假期、保险等福利计划，同时把其家人也纳入福利计划中，确保工作——家庭达到平衡状态。把人文关怀融入企业生硬的制度设计，按照知识型员工的特点制定针对性的管理制度。知识型员工的家庭生活、业余爱好和工作之间在企业制度下协调一致，有利于知识型员工全心投入工作，增强责任感，提升绩效。
3. 关系型心理契约。随着并购过程的纵深发展，并购方持续的加强组织承诺（Continuance Commitment），使知识型员工的保健因素得到了初步达成，组织承诺过渡到情感承诺（Affective Commitment），知识型员工心理契约进入到下一个更高的层次——关系型。在这一阶段，整合措施有如下几个关键要点。
（1）提出可信的、挑战性的承诺，并支持兑现承诺。与知识型员工建立默契互信的良好协作共赢模式，不仅加强了知识型员工的心理契约的稳定性和包容性，而且对全体员工是一种正向的示范作用。
（2）并购后，将知识型员工的职业生涯规划作为重点管理措施，为其搭建多重职业生涯平台。在对企业总体规划进行布局的同时，要有意识地把知识型的职业生涯规划贯穿其中，实现个人和组织的良性螺旋式上升。同时应根据不同专业背景的知识型员工进行个性化的职业生涯规划，努力实现员工的职业生涯愿景。规划好知识型员工的职务晋升轨道，使得良禽择木而栖，充分发挥不同的人才的潜能。实现各类人才在时间序列中的蜕变，物质和精神的激励的双重激励使得知识型员工更加珍视自己的名誉资本，避免频繁跳槽带来的声誉损害，从而稳住知识型员工。在了解知识型员工的基础上确定适合他的职业方向、目标并制定相应的计划。短期目标和长期目标结合，目标要有可持续性，要切合实际。具体内容包括：确定职业目标、确定成功标准、制定职业发展道路计划、明确需要进行的培训、列出大概的时间安排。
（3）适度对核心管理者放权。在组织结构和工作设计时，要坚持总体的战略导向不发生偏移，增强组织的柔性化和扁平化，充分授权以激励高级管理人员在职责范围内支配资源和进行创新性实践。跨国并购后，原企业依然按照原来的组织模式和管理习惯运行，不急于进行管理模式的修改整合，向核心管理者传递组织的信任和期望，能增强其的自我效能感。对于高级管理人员而言，信任关系的建立途径就是对其放权。通过授权可以使他们对工作抱有更大的热情，激发出更大的工作动力。对于核心技术人员，保证其工作环境不发生大的改变，同时加大研发资金投入力度，保证核心技术人员在企业中的居于一个较高的地位。
（5）持续的情感激励。首先建设共同愿景，实施价值驱动，明确组织发展战略和前景，给予知识型员工与组织共同发展的信心和保证。其次塑造良好的工作环境和和谐的企业人际网络，知识型员工的情感的需求表明知识型员工在工作时需要良好的工作文化以及和谐的人际关系。
4. 动摇型心理契约。并购开始后，由于并购方忽略了知识型员工的心理变化，没有重视传递积极正面的沟通信息，使得知识型员工与组织的信息不对称，随着并购的发展，如果并购方没有及时调整策略，员工不清楚自己在新组织中的角色定位，产生的模糊感越强，员工的危机感加深，就越容易在工作中失去目标和方向，效率低下。另外，并购信息模糊，加之沟通不充分，使员工无法准确地认识和理解组织的并购，甚至会阻碍并购的顺利进行，使之前对组织的许诺不能兑现。或者组织在并购之前对员工的许诺可能受到并购过程的影响而没有兑现，员工期望没有得到实现，强烈的心理冲击会导致心理契约的破裂。此时知识型员工离职现象会频繁发生，最终影响企业的并购目标实现。此时应及时采取上述积极的沟通和激励策略。
关键词：跨国并购；心理契约；知识型员工；分类；人力资源整合
心理契约的概念最早是由Argyris（1960），Levinson et al.（1962），Schein（1965）等人在20世纪60年代提出的。他们认为心理契约是作为对构成员工——组织间交换关系和相互责任的一种心理期望。Rousseau（1989）认为，心理契约是指一套由员工个人持有的关于员工和组织之间互相认同的信念。Morrison和Robinson（1997）认为，心理契约指员工关于自己和组织之间的相互责任和义务的知觉和信念系统。与经济性契约不同的是，心理契约一般是内隐的、个性化的、非正式的和知觉式的。
近年来中国企业进行了多起跨国并购活动，并购规模不断扩大，并购客体分布广泛，参与并购的主体产权从早期的国企到近期的民营企业。大量实践和研究发现，并购能否成功并不在于并购交易本身，而在于并购后的整合问题（Bruce Wasserstein，1991），其中人力资源整合尤为重要。并购的发生对于目标企业来说是一项重大事件，目标企业中包括中高层管理者和核心技术人员在内的知识型员工，都将面临既有心理契约破裂与重构的问题。跨国并购活动使得组织发生剧烈变革，进而影响组织内雇佣关系。“在组织变革中心理契约是最能反应这种变化的核心因素”（陈加洲，2001）。将心理契约引入变革中的组织，有助于并购企业建立高效的激励机制来调整、控制核心员工的行为，最终实现企业目标与员工行为的协调一致。原有的心理契约研究关注静态组织和作为一个整体的员工的雇佣关系，没有将员工作不同层级的划分，本文主要研究心理契约对知识型员工（高级管理人员和核心技术人员）的管理效能，并试图建立起并购活动情景下的知识型员工多维度心理契约结构，并针对不同的员工心态与之缔结或巩固其心理契约，分类实施人力资源并购整合策略。
一、 知识型员工心理契约的结构
1. 既有心理契约结构研究观点。心理契约的维度存在不同的观点。根据Rousseau和Parks的分类方法（1994），心理契约分为交易型和关系型心理契约。Coyle Shapiro和Kessler（2000）在对雇主责任进行因素分析时发现了心理契约除上述两个维度外还存在着培训维度。Tijorimala、Lee和Tinsley（2000）在对香港和美国工作小组进行跨文化研究时，发现心理契约有三个维度：交易维度、关系维度和团队成员维度。陈加洲、凌文辁、方俐洛（2001）选取国内企业员工作为样本进行问卷调查，实证分析结论支持了Rousseau和Parks的两维度说，认为中国企业员工心理契约存在现实责任和发展责任两个维度，类似交易型和关系型维度。李原，郭德俊（2006）通过对796名被试进行的调查研究，采用验证性因素分析结果表明认为中国企业员工的心理契约由三个维度构成：规范性责任、人际型责任和发展型责任。余琛（2007）提出了双层次多维度心理契约结构模型。袁凌、谢赤、谢发胜（2006）研究了中国文化背景下经理人的心理契约结构维度，由交易型契约、发展型契约、情感型契约和管理型契约四部分构成。朱晓妹，王重鸣（2005）的实证研究结果表明，物质奖励、企业环境和职业发展构成了知识型员工的组织责任，遵守企业规则，获得企业认同和合适的创业机会构成了员工责任维度。当前对心理契约的研究研究主要沿着两条线索展开：心理契约的内容构成及心理契约的动态发展过程。
2. 知识型员工特征。美国管理学家D.lepak和S.Snell（2002）依照雇佣对象的工作对组织的价值高低和工作的独特性，针对不同类型的人力资源类进行分类。高闯，邵剑兵（2001）认为人力资本分为一般性和特殊性的人力资本，其中特殊的人力资本有：专注于普通技术的技能型、具有管理能力的人才、战略专家型人才三类。郭玉林（2002）将人力资本分为显性人力资本和隐性人力资本。唐翌，赵曙明（2003）基于知识的显性或隐形性质和工作的独特性把人力资源分为：知识隐性—高独特性，知识隐形—低独特性，知识显性—高独特性，和知识显性—低独特性四类人才。本文所研究的知识型员工特指被并购企业中的高级管理人员和核心技术人员，其具有如下特征：
（1）具有较高的专业知识技能，具有丰富的管理工作经验。
（2）能根据环境和管理对象的变化，相机调整管理措施，具备一定创新精神和冒险意识。岗位复杂程度大，工作内容变化也比较大，没有固定的工作程序。工作价值难以评估。知识型员工的能力和技能是一种隐藏信号，其劳动过程很难被监管，自我约束能力强，工作大多为了满足成就感。产出成果容易定量考核，但很难在事前进行评估。
（3）具备强大的人格魅力，具有独特的个人感召力，沟通能力、协作能力和团队意识很强。在外部具有较广泛的社会网络，能够利用社会网络关系为企业带来盈利，拓展发展空间。
（4）与一般员工相比，更注重工作带来的成就感和满足感。关注自身素质的提升和是否有足够的发展空间，对自身价值成长的需求更加强烈，重视未来职业的规划和施展能力的平台。更热衷具有挑战性、创造性的任务，强烈期望得到组织和社会的认可，以获得完成工作后的成就感和认同感。
3. 跨国并购中的知识型员工心理契约结构。国外的研究表明，并购后很快离开的绝大部分是知识型员工，具有丰富管理能力和经验的高层管理者和高级技术人才。企业并购对知识型员工的负面影响是多方面的，特别是文化差异跨度巨大的海外并购。而传统的心理契约结构并不能完整的概括这一过程，同时传统心理契约是对于员工整体与组织的一种心理认知与信念，没有对员工层次进行划分。所以我们研究跨国并购人力资源整合论题，有必要尝试建立知识型员工的心理契约结构，从而有利于进行高效的分类整合策略。 根据最初Rousseau和Parks的观点，心理契约的聚焦、时间范围、稳固性、视野和无形性构成了心理契约的结构。聚焦指个体形成自我心理契约的核心价值观，时间范围是指心理契约形成的时间跨度，稳固性是指缔结心理契约的各方对彼此的责任与义务是否有明确稳定的认定，视野是指组织与个体，员工从工作中收获自尊感和自我效能提升，无形性指除了有形的物质激励外，双方有更高精神层面的正向交流互动。根据这一标准划分的心理契约结构如图1。
根据这个划分理论基础和知识型员工在跨国并购中的心理变化，本文尝试从时间维度和情感维度两个维度来构建知识型员工在跨国并购中的心理契约结构。时间维度指并购过程的推进过程，情感维度指员工感受到的主并购企业对被并购方的企业文化的理解和尊重程度，如图2所示各类心理契约特点。
二、 跨国并购知识型员工分阶段整合策略
1. 观望型心理契约。对于跨国并购的巨大文化差异，整合并不是单一的强调一致，阿德勒和巴所罗姆曾提到： “（在跨文化合作中）需要观念的转变，从文化凌越到文化折衷，最终实现文化融合”。并购前对被并购企业国家文化和企业文化进行充分的了解，进行文化审慎调查，详尽地分析不同文化背景企业所在的国家文化和企业文化、战略和当地的人力资源、经济状况，文化的语境强弱，能否相互协调，形成独特的交叉文化，这些因素将会影响整合后企业的价值实现。加强情感交流和进行积极有效的沟通，并购中多渠道多方面了解员工的需求，明确沟通目标，制定沟通计划，准确传递信息，在整个沟通过程中监控沟通的细节。随着沟通的深入，知识型员工感受到主并购方的诚意，双方在对文化形成共性认识的基础上达成一致的组织愿景。这时员工心理契约过渡到交易型心理契约。
2. 交易型心理契约。
（1）此时并购方加强报酬和福利待遇的承诺和心理暗示。高级管理人员整合可以采用所有权分享的薪酬制度。一般以高于原来企业支付的薪酬留住关键管理者，同时实施股票期权激励计划，避免高层管理人员逆向选择和道德风险问题，摒弃短期行为，使个人命运与企业绩效不可分割。对于高级技术人员，完善企业科研支出各项制度，保障核心技术人员的研发经费投入，尊重核心技术人员的研发理念，对核心研发人员制定风险性薪酬，主要是实施剩余索取权分配：利润分享激励、股权激励和期权激励。激励员工不断积累新知识，勇于进行技术创新，增强企业的核心竞争力。
（2）实施弹性福利计划和柔性工作制度，由核心管理者自主选择和制定带薪假期、保险等福利计划，同时把其家人也纳入福利计划中，确保工作——家庭达到平衡状态。把人文关怀融入企业生硬的制度设计，按照知识型员工的特点制定针对性的管理制度。知识型员工的家庭生活、业余爱好和工作之间在企业制度下协调一致，有利于知识型员工全心投入工作，增强责任感，提升绩效。
3. 关系型心理契约。随着并购过程的纵深发展，并购方持续的加强组织承诺（Continuance Commitment），使知识型员工的保健因素得到了初步达成，组织承诺过渡到情感承诺（Affective Commitment），知识型员工心理契约进入到下一个更高的层次——关系型。在这一阶段，整合措施有如下几个关键要点。
（1）提出可信的、挑战性的承诺，并支持兑现承诺。与知识型员工建立默契互信的良好协作共赢模式，不仅加强了知识型员工的心理契约的稳定性和包容性，而且对全体员工是一种正向的示范作用。
（2）并购后，将知识型员工的职业生涯规划作为重点管理措施，为其搭建多重职业生涯平台。在对企业总体规划进行布局的同时，要有意识地把知识型的职业生涯规划贯穿其中，实现个人和组织的良性螺旋式上升。同时应根据不同专业背景的知识型员工进行个性化的职业生涯规划，努力实现员工的职业生涯愿景。规划好知识型员工的职务晋升轨道，使得良禽择木而栖，充分发挥不同的人才的潜能。实现各类人才在时间序列中的蜕变，物质和精神的激励的双重激励使得知识型员工更加珍视自己的名誉资本，避免频繁跳槽带来的声誉损害，从而稳住知识型员工。在了解知识型员工的基础上确定适合他的职业方向、目标并制定相应的计划。短期目标和长期目标结合，目标要有可持续性，要切合实际。具体内容包括：确定职业目标、确定成功标准、制定职业发展道路计划、明确需要进行的培训、列出大概的时间安排。
（3）适度对核心管理者放权。在组织结构和工作设计时，要坚持总体的战略导向不发生偏移，增强组织的柔性化和扁平化，充分授权以激励高级管理人员在职责范围内支配资源和进行创新性实践。跨国并购后，原企业依然按照原来的组织模式和管理习惯运行，不急于进行管理模式的修改整合，向核心管理者传递组织的信任和期望，能增强其的自我效能感。对于高级管理人员而言，信任关系的建立途径就是对其放权。通过授权可以使他们对工作抱有更大的热情，激发出更大的工作动力。对于核心技术人员，保证其工作环境不发生大的改变，同时加大研发资金投入力度，保证核心技术人员在企业中的居于一个较高的地位。
（5）持续的情感激励。首先建设共同愿景，实施价值驱动，明确组织发展战略和前景，给予知识型员工与组织共同发展的信心和保证。其次塑造良好的工作环境和和谐的企业人际网络，知识型员工的情感的需求表明知识型员工在工作时需要良好的工作文化以及和谐的人际关系。
4. 动摇型心理契约。并购开始后，由于并购方忽略了知识型员工的心理变化，没有重视传递积极正面的沟通信息，使得知识型员工与组织的信息不对称，随着并购的发展，如果并购方没有及时调整策略，员工不清楚自己在新组织中的角色定位，产生的模糊感越强，员工的危机感加深，就越容易在工作中失去目标和方向，效率低下。另外，并购信息模糊，加之沟通不充分，使员工无法准确地认识和理解组织的并购，甚至会阻碍并购的顺利进行，使之前对组织的许诺不能兑现。或者组织在并购之前对员工的许诺可能受到并购过程的影响而没有兑现，员工期望没有得到实现，强烈的心理冲击会导致心理契约的破裂。此时知识型员工离职现象会频繁发生，最终影响企业的并购目标实现。此时应及时采取上述积极的沟通和激励策略。