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[摘 要]企业全面预算效果并不理想，究其原因主要是缺乏基于企业战略规划的预算管理体系。文章设想企业建立以战略思想贯穿于企业预算制度，以平衡计分卡方法进行预算考评，防范偏离战略风险的预算，为企业创造价值。
[关键词]全面预算;企业战略;内控管理;平衡计分卡
[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2019.07.081
1 预算实际运行中企业经常出现的问题
战略是企业选择用于实现长期目标和使命的途径，是企业编制计划和预算的起点，企业应从影响经营的政治、经济、社会、法制、技术及竞争状况等内外部因素综合研究、考量，确定出企业的战略。没有好的战略，企业无法发挥其优势，把握发展机会;战略需要通过长期计划、资本预算、全面预算来实现。因此细化的公司战略和长期目标就是通过实施预算工作来有计划、有步骤进行的。
全面预算是企业对某一个时间段的经营、资本、财务等各方面资源整合的计划，是以市场需求为导向，以企业战略目标为指导，在分析了资本、市场、盈利、资金等情况后，对资金统筹安排后作出的预算，能为企业发展提供保证。因此能发挥它的最大功能就是把企业的发展战略和全面预算管理相结合。在预算管理中如果没有从基于战略出发的角度去进行考量，就可能会出现以下情况：
第一，预算没有从战略出发或没有一个可以很好支持企业发展的战略。没有与戰略相结合的预算成了一种暂时性的、短期性的计划、不能长久运行，常常是“头痛医头、脚痛医脚”、预算目标不断变化，不能有效执行。第二，没有建立科学的制度和完善的流程。无预算的组织架构，预算编制由财务人员临时充当、预算编制成了对各部门计划的统计汇总;没有调动全员参与，认为预算与己无关，敷衍了事、编制的预算无控制力、约束力等;最终导致不能发挥预算的效果。第三，预算只注重成本的减少，而不注重价值增加。预算缺乏弹性，对市场变化反应迟钝等情况，最终也导致预算失败。 失去了以战略规划为依托的预算管理，缺少了有效的管理控制手段，也不能有效控制企业风险。最终导致企业目标不能达成。因此建立全面预算管理成了迫在眉睫的任务。
2 实施以企业战略为依托的全面预算步骤
（1）以企业战略确定预算目标。企业管理层可根据PEST、SWOT等分析手段，确定企业发展战略，结合市场形式和经济政策导向，并分解出支撑年度目标的战略举措，建立以全面预算模型为依托，编制、执行、分析、考评并可反馈到下一年度目标的闭环管理体系。在分解年度预算目标时，企业可以利用BSC这个工具，从财务、客户、业务运营、学习和成长这四个维度，将企业的战略目标分解成可落实到具体部门、每个员工的行动指标，由此制订的预算计划才能很好地和企业战略相契合，保证发展不偏离方向。
（2）根据企业具体情况确定预算范围。企业在编制预算的过程中，可根据企业管理要求设立不同的责任中心，分阶段实施并确立纳入预算管理的范围，建立一个相对完整的预算编制模型。预算按涉及的内容划分为经营预算（营业预算）和财务预算，即按营运范围确定预算还是按资金确定财务预算。
（3）根据企业发展战略的不同时期，规划预算不同起点。虽然资金流是企业能够生存的基本条件，但企业处于不同发展阶段预算控制的目标不同。处于初创时期的企业，他的最大风险在于资本开支和新产品对企业现金流的影响，这时预算是以资本预算筹措为起点;处于成长期的企业，主要的目标是扩大市场份额，这时的预算起点是销售收入;处于成熟期的企业的预算起点应是以控制成本为主;处于转型期的企业的预算起点以现金流为主。
虽然不同时期的企业预算起点不同，但在企业编制财务预算时都应当制定规范的成本费用开支标准和成本费用开支范围和规模，加强投入产出水平的预算控制。
（4）提前确立预算编制的依据和预算指标。预算管理体系应为企业的战略服务的思想，编制依据应以企业的发展战略为导向，分解的中长期规划和下一年度生产经营计划目标，并综合考虑预算期内经济政策、市场环境等因素，确保不偏离企业战略。确立预算编制依据，编制部门才能结合历史数据，对市场的分析和判断，对企业所掌握的资源进行合理安排计划，才能编制预算。
预算指标包括核心指标和辅助指标、修正指标、关键非财务指标和否决指标这五大类。制定这些指标时不能目标定位太高，也不能太低，要做到是可以“跳一跳”就可以实现的。为预防预算松弛，指标要细化，考核口径，数据来源，计算方法等要一致和公平。对于预算执行部门上报的数据实行“自报基数，取其平均，超额有奖，少报受罚，多报不奖”的原则。而且，为了维护预算的严肃性，除非预算的假设发生了重大变化外，一般情况下指标不允许调整。
（5）建立符合内控需求的预算管理制度和流程。强化企业内控管理，提高企业的经营管理水平和抗风险的能力，可加强公司治理和财务内控能力，以促进企业可持续发展。《企业内控基本规范——全面预算》要求企业建立符合要求的预算管理规范，设计预算编制程序和预算管理流程。因此企业应根据自身管理风格和内控要求，建立全面预算管理制度和流程。首先，需在组织上保证有预算管理委员会、设置预算编制机构、监控机构和预算反馈考评机构，并明确各机构的职责和权限;其次，明确预算编制程序按“上下结合，分级编制，逐级汇总”的原则还是“自上而下”应根据企业管理环境和经营规模确定;再次，选择并确定预算的编制方法。预算编制方法有固定预算、弹性预算、滚动预算、作业基础预算，每种方法有不同的优缺点不同的适用范围，需要企业按最适合自身的原则确立; 最后，在制度中明确在预算执行中的风险控制。如在编制预算时应加强投资业务的风险评估和预算控制，加强非主业投资和无效投资的清理，严格控制非主业投资预算。
（6）加强预算的执行和评价。“三分战略、七分执行”，企业战略制定得再好，得不到有效实施，终不能将美好蓝图和“愿景”转变为现实，甚至可能因实际运营背离战略目标而导致经营失败。预算执行是非常必需的环节。执行部门将预算指标层层分解，细分为季度、月度预算，从横向和纵向落实到内部各部门、各环节和各岗位，形成全方位的预算执行责任体系。通过分期预算控制，实现年度预算目标。企业应对预算执行偏差进行客观分析，为下期预算的编制积累经验，以保证预算的权威性，同时可用滚动预算的方式进行纠偏。没有考评预算执行情况可能会大打折扣，全面预算的考核可以从定性和定量两个方面来进行。而平衡计分卡（BSC）本身一个特点就是集测评、管理与交流为一体。它能把企业战略和部门、全体员工的目标融为一体进行综合测评，BSC不仅有财务指标，而且更是面向未来的超前的财务指标，注重的是对未来利润的推动而不是对过去利润的统计，在这一方面能够很好地契合全面预算的目标。而且BSC能够对一些非财务指标的考核效果也是非常好。
（7）借助信息化的工具软件进行全面预算工作。现代企业管理离不开信息化工具，特别是集团、连锁型企业，使用ERP系统不仅是日常经营管理需要，在进行全面预算管理时，更是能发挥其强大的功能。在预算指标的制订和执行时，充分发挥信息协同、共享、权限管理等功能，更有利于企业资源配置，为企业创造价值。
3 结 论
以企业的发展战略为基础的全面预算管理贯穿于企业经营管理过程中，实施预算的过程，亦是调动企业内部各部门间的协调交流、激励员工实现目标的过程，更是帮助企业实现战略规划的有力手段。
参考文献：
[1]李薇.构建企业全面预算管理体系七步法[J].国际商务财会，2015（4）：18-21.
[2]魏太峰.重视企业全面预算管理体系的构建[J].中国商论，2018（29）：2.
[关键词]全面预算;企业战略;内控管理;平衡计分卡
[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2019.07.081
1 预算实际运行中企业经常出现的问题
战略是企业选择用于实现长期目标和使命的途径，是企业编制计划和预算的起点，企业应从影响经营的政治、经济、社会、法制、技术及竞争状况等内外部因素综合研究、考量，确定出企业的战略。没有好的战略，企业无法发挥其优势，把握发展机会;战略需要通过长期计划、资本预算、全面预算来实现。因此细化的公司战略和长期目标就是通过实施预算工作来有计划、有步骤进行的。
全面预算是企业对某一个时间段的经营、资本、财务等各方面资源整合的计划，是以市场需求为导向，以企业战略目标为指导，在分析了资本、市场、盈利、资金等情况后，对资金统筹安排后作出的预算，能为企业发展提供保证。因此能发挥它的最大功能就是把企业的发展战略和全面预算管理相结合。在预算管理中如果没有从基于战略出发的角度去进行考量，就可能会出现以下情况：
第一，预算没有从战略出发或没有一个可以很好支持企业发展的战略。没有与戰略相结合的预算成了一种暂时性的、短期性的计划、不能长久运行，常常是“头痛医头、脚痛医脚”、预算目标不断变化，不能有效执行。第二，没有建立科学的制度和完善的流程。无预算的组织架构，预算编制由财务人员临时充当、预算编制成了对各部门计划的统计汇总;没有调动全员参与，认为预算与己无关，敷衍了事、编制的预算无控制力、约束力等;最终导致不能发挥预算的效果。第三，预算只注重成本的减少，而不注重价值增加。预算缺乏弹性，对市场变化反应迟钝等情况，最终也导致预算失败。 失去了以战略规划为依托的预算管理，缺少了有效的管理控制手段，也不能有效控制企业风险。最终导致企业目标不能达成。因此建立全面预算管理成了迫在眉睫的任务。
2 实施以企业战略为依托的全面预算步骤
（1）以企业战略确定预算目标。企业管理层可根据PEST、SWOT等分析手段，确定企业发展战略，结合市场形式和经济政策导向，并分解出支撑年度目标的战略举措，建立以全面预算模型为依托，编制、执行、分析、考评并可反馈到下一年度目标的闭环管理体系。在分解年度预算目标时，企业可以利用BSC这个工具，从财务、客户、业务运营、学习和成长这四个维度，将企业的战略目标分解成可落实到具体部门、每个员工的行动指标，由此制订的预算计划才能很好地和企业战略相契合，保证发展不偏离方向。
（2）根据企业具体情况确定预算范围。企业在编制预算的过程中，可根据企业管理要求设立不同的责任中心，分阶段实施并确立纳入预算管理的范围，建立一个相对完整的预算编制模型。预算按涉及的内容划分为经营预算（营业预算）和财务预算，即按营运范围确定预算还是按资金确定财务预算。
（3）根据企业发展战略的不同时期，规划预算不同起点。虽然资金流是企业能够生存的基本条件，但企业处于不同发展阶段预算控制的目标不同。处于初创时期的企业，他的最大风险在于资本开支和新产品对企业现金流的影响，这时预算是以资本预算筹措为起点;处于成长期的企业，主要的目标是扩大市场份额，这时的预算起点是销售收入;处于成熟期的企业的预算起点应是以控制成本为主;处于转型期的企业的预算起点以现金流为主。
虽然不同时期的企业预算起点不同，但在企业编制财务预算时都应当制定规范的成本费用开支标准和成本费用开支范围和规模，加强投入产出水平的预算控制。
（4）提前确立预算编制的依据和预算指标。预算管理体系应为企业的战略服务的思想，编制依据应以企业的发展战略为导向，分解的中长期规划和下一年度生产经营计划目标，并综合考虑预算期内经济政策、市场环境等因素，确保不偏离企业战略。确立预算编制依据，编制部门才能结合历史数据，对市场的分析和判断，对企业所掌握的资源进行合理安排计划，才能编制预算。
预算指标包括核心指标和辅助指标、修正指标、关键非财务指标和否决指标这五大类。制定这些指标时不能目标定位太高，也不能太低，要做到是可以“跳一跳”就可以实现的。为预防预算松弛，指标要细化，考核口径，数据来源，计算方法等要一致和公平。对于预算执行部门上报的数据实行“自报基数，取其平均，超额有奖，少报受罚，多报不奖”的原则。而且，为了维护预算的严肃性，除非预算的假设发生了重大变化外，一般情况下指标不允许调整。
（5）建立符合内控需求的预算管理制度和流程。强化企业内控管理，提高企业的经营管理水平和抗风险的能力，可加强公司治理和财务内控能力，以促进企业可持续发展。《企业内控基本规范——全面预算》要求企业建立符合要求的预算管理规范，设计预算编制程序和预算管理流程。因此企业应根据自身管理风格和内控要求，建立全面预算管理制度和流程。首先，需在组织上保证有预算管理委员会、设置预算编制机构、监控机构和预算反馈考评机构，并明确各机构的职责和权限;其次，明确预算编制程序按“上下结合，分级编制，逐级汇总”的原则还是“自上而下”应根据企业管理环境和经营规模确定;再次，选择并确定预算的编制方法。预算编制方法有固定预算、弹性预算、滚动预算、作业基础预算，每种方法有不同的优缺点不同的适用范围，需要企业按最适合自身的原则确立; 最后，在制度中明确在预算执行中的风险控制。如在编制预算时应加强投资业务的风险评估和预算控制，加强非主业投资和无效投资的清理，严格控制非主业投资预算。
（6）加强预算的执行和评价。“三分战略、七分执行”，企业战略制定得再好，得不到有效实施，终不能将美好蓝图和“愿景”转变为现实，甚至可能因实际运营背离战略目标而导致经营失败。预算执行是非常必需的环节。执行部门将预算指标层层分解，细分为季度、月度预算，从横向和纵向落实到内部各部门、各环节和各岗位，形成全方位的预算执行责任体系。通过分期预算控制，实现年度预算目标。企业应对预算执行偏差进行客观分析，为下期预算的编制积累经验，以保证预算的权威性，同时可用滚动预算的方式进行纠偏。没有考评预算执行情况可能会大打折扣，全面预算的考核可以从定性和定量两个方面来进行。而平衡计分卡（BSC）本身一个特点就是集测评、管理与交流为一体。它能把企业战略和部门、全体员工的目标融为一体进行综合测评，BSC不仅有财务指标，而且更是面向未来的超前的财务指标，注重的是对未来利润的推动而不是对过去利润的统计，在这一方面能够很好地契合全面预算的目标。而且BSC能够对一些非财务指标的考核效果也是非常好。
（7）借助信息化的工具软件进行全面预算工作。现代企业管理离不开信息化工具，特别是集团、连锁型企业，使用ERP系统不仅是日常经营管理需要，在进行全面预算管理时，更是能发挥其强大的功能。在预算指标的制订和执行时，充分发挥信息协同、共享、权限管理等功能，更有利于企业资源配置，为企业创造价值。
3 结 论
以企业的发展战略为基础的全面预算管理贯穿于企业经营管理过程中，实施预算的过程，亦是调动企业内部各部门间的协调交流、激励员工实现目标的过程，更是帮助企业实现战略规划的有力手段。
参考文献：
[1]李薇.构建企业全面预算管理体系七步法[J].国际商务财会，2015（4）：18-21.
[2]魏太峰.重视企业全面预算管理体系的构建[J].中国商论，2018（29）：2.