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如今，电子商务的发展和实体零售企业的发展已进入瓶颈时期，曾经风靡一时的“互联网 ”如今也未能给零售企业带来持续的高收益，零售企业转型势在必行。2016年马云在云栖小镇首次提出新零售概念，随后几年时间，阿里与腾讯两大互联网巨头加入新零售行业，而各大传统零售企业则纷纷选择“投靠其一”。新零售的核心理念是通过将在线互联网资源与线下实体零售终端相结合，创建多元化服务并增加客户体验。而有些企业抢占了先机，利用新零售完成了转型，但也有些企业却连连失利，在发展过程中面临众多困境。本文将通过以永辉超市为例，从财务角度分析传统零售企业转型过程面临的困境及其原因，并提出了一些促进传统零售企业顺利转型的建议。
一、永辉超市面临的困境
2016年是新零售元年，永辉超市在次年利用其下的“云创板块”创建了“超级物种”，但是近两年来“云创板块”给企业带来巨大损失以至于企业不得不与2018年12月选择将其剥离企业合并报表。近些年来，虽然云创的收入大幅增加，但其损失却在增加。新零售企业的发展注重线下实体店，因此永辉超市不断在各地布局“超级物种”，实体店的不断扩张也带来了高额的成本。永辉超市的销售费用自2016年（即超级物种诞生年）不断上升，且增速仍在上升，而管理费用则一直呈急剧上升趋势。而从销售费用与管理费用分布中可以看出，无论是销售费用还是管理费用，职工薪酬均占最大比重，管理费用中由于今年企业实行了股权激励政策，在上半年的管理费用中也占据了极大比重，而销售费用中，租金费用及水电费等费用也占据了极大一部分，其他费用大致与前几年保持稳定。
此前，永辉致力于打造Yunchuang，不仅因为其业务场景满足了消费升级的需求，更多的是因为它将成为永辉超市未来更多收入的来源。资料显示，永辉生活6个月以上的成熟店坪效仅做到5万;相比之下，超级物种第一代店坪效可达6万，毛利率约在40%左右。在年中的经纪人沟通会议上，永辉还表示，永辉目前的毛利率不到20%，距离目标毛利率仍有一段路要走。从短期而言开展新零售确实是个拖油瓶，但从长期而言，开展新零售将会给企业带来巨额利润，永辉云创专注于未来，打算在未来10年甚至更长时间内为永辉保驾护航。“永辉如果没有创新业务，会非常危险。”张轩宁也曾表示，永辉有短、中、长期自身业务布局规划，整体思路是，用创新业务保护核心业务，用探索业务保护创新业务。创新的代价在于，短期内难以取得成果，必须承担相应的试错成本。关于这一点，账面上的持续亏损来得很直接。
近些年来，随着永辉的零售形态的不断创新，其销售净利率不断上升，企业的盈利能力不断提高，但在2018上半年，销售净利率发生大幅度下降，根据“销售净利率=净利润/营业收入”，虽然公司的营业收入大幅上升，但其净利润却大幅下滑。这也给了企业的经营一个启示：在销售收入上升的同时，也要注重取得同比例的利润。其次，其成本费用利润率也不断上升，在2018年上半年成本费用利用率略有下降，基于成本的利润率=利润/成本（业务成本﹢期间费），随着成本和费用的增加和利润的下降，本期的成本费用利润率开始下降。
从公司的运营能力来看，公司的应收账款周转率正在下降，企业信贷政策和收款政策较好，企业可以及时收回资金，而企业的存货周转率、流动资产周转率、总资产周转率保持稳定，2018年上半年略有下降，说明永辉超市总资产（尤其是存货）管理较好，零售企业发展新零售极力推崇“零存货”模式，所谓零存货并不意味着存货为零，而是尽力做到供销平衡，达到较低存货量。
二、当前零售企业发展新零售所面临的困境
1.線上线下融合困难。现今无论是纯线下实体零售还是线上零售都已受到了巨大冲击，线上线下融合势在必行，但这也意味着企业需要投入大量资金，如何合理分配线上线下资源使得企业能够获得最大收益是如今企业需要解决的一大难题。由于发展新零售线上环节需要许多先进的电商技术，大多数传统零售企业还无法靠自身实现，因此只能选择与阿里或腾讯合作。目前，研究普遍认为，在线和离线合作的理想模式是在线平台将引导客户离线，线下商店将为客户提供各种服务。最直接的问题是，两者都需要衡量线下流量对线下公司带来的转换优势，以及线下公司在多大程度上可以解决在线平台遇到的瓶颈问题。
2.线下商店扩张导致成本增加的问题。目前，新的国内零售业务通过一些新兴的超市形式专注于线下实体零售：如“超级物种”、无人零售、无人货架等，这就意味着企业需要增加线下门店，而当前大多数企业都面临着由于战略需要而加速在全国各地布置门店，由于门店数量增加，虽然有些企业拥有无人超市等形态的实体零售，劳动力成本可以适当降低，但一些固定成本仍然是不可避免的，例如场地租赁费，装修费，折旧费，公用事业费等。其次，线上和线下公司面对不同的客户群体，他们所布局的产品结构是不同的，定价也有所不同。离线企业如何为在线商品提供库存的问题不仅涉及了如何处理自己销售的协调问题，还涉及离线资源的分配。如何利用好企业有限的资源成为了其最大的问题。这不仅对企业间供应链管理提出了更高要求，而且对离线公司提出了更大挑战，不仅是对现场客户，同时，我们必须提供在线订单，回答在线消费者的各种问题和售后服务，这对在线企业主导的线下业务模式提出了巨大的挑战。而如何使企业实现“零库存”、避免库存积压也是当前零售企业急需解决的问题。
3.物流成本提高。在新的零售模式中，由于在线和离线消费者，物流需求更加分散，批次频率增加。商店提供接送服务，店内体验有在线分销。对线上线下企业的分销合作提出了更高要求，也对物流和物流时限的快速反应能力提出了挑战。有必要将线上线下整合到信息共享和仓储物流共享的实质性合作阶段。
三、新零售的发展建议
发展新零售从长远来看，可以为企业提供多元化经营平台，维持或增加企业客流量，通过专业的数据分析平台为客户提供专业服务，提升企业的行业竞争力，从而提升企业价值，但从短期来看会使企业成本上升速度快于收入上升速度，进而使得毛利下降，降低了销售净利率。因此，下文将针对此问题提出一些有利于新零售企业发展的建议。 1.改进企业的融资结构。目前大多数新零售企业大多采用股份融资方式筹集资金，新零售下企业应该融资应该先外部还是先内部，先权益还是先负债，应该根据自身资本结构，使得融资成本与财务风险相均衡，同时企业也应尽量避免过度分散控制。权益投资有其无需偿还，分配较为灵活的优点，但资金成本较高，且容易造成控制权分散。而债务融资有良好的抵税作用，资金成本较低，同时可以利用财务杠杆提高股东权益，但同时企业也应慎重考虑其带来的风险，当企业陷入财务困境时，负债比率过高极其危险。
2.合理控制销货成本。成本根据成本性态分类可分为固定成本、变动成本及混合成本，固定成本与变动成本又可进一步分为约束性成本及酌量性成本，约束性成本是企业决策不可改变的成本，如：租金、折旧费等。对于这些不可变化的成本，企业应该根据战略目标合理布局，避免企业门店过度扩张而带来不必要的成本，企业应该对各地区需求进行分析，确定合理的门店数量及位置，使供销尽可能达到均衡。同时，要合理确定门店物业结构，在资金充足时可以适当增加自建的门店数，减少一定的租金费用。
3.控制存货成本与物流成本。存货成本可以分为购货成本、订货成本、存储成本与短缺成本。根据经济订货批量理论，
最终可得经济订货批量为
其中A是库存需求，P是单位订购成本，C是单位存储成本，Y是每日订单数量，X是每日使用量。企业在提前订货时还应考虑重新订货点，重新订货点=交货时间×平均每日库存消耗 安全库存。
同时企业还可以采用一些新型存货管理模式，如ABC存货管理法、JIT存货管理法，控制存货的采购量，避免存货过分堆积，尽可能实现“零存货”。为了尽量使存货出售后能及时出库，应加强存货内部控制，同时，运用智能技术将不同渠道信息进行整合，将大数据，人工智能和云计算应用于仓储物流管理，实现预测转移，它使跨区域，跨类别和跨场景的物流分布成为可能。
4.建立有效的绩效管理体系。有效地进行企业的财务决策活动、预测活动离不开有效的财务控制，建立合理的绩效评价与管理制度对企业财务控制是非常必要的。在财务管理中最常运用的便是平衡计分卡制度，以企业战略与使命为核心，针对财务、客户、内部流程与运营、学习四个维度展开，选择合适指标進行控制，使企业做好财务、组织、人力等资源的全方面整合。
（作者单位：浙江省嘉兴学院）
一、永辉超市面临的困境
2016年是新零售元年，永辉超市在次年利用其下的“云创板块”创建了“超级物种”，但是近两年来“云创板块”给企业带来巨大损失以至于企业不得不与2018年12月选择将其剥离企业合并报表。近些年来，虽然云创的收入大幅增加，但其损失却在增加。新零售企业的发展注重线下实体店，因此永辉超市不断在各地布局“超级物种”，实体店的不断扩张也带来了高额的成本。永辉超市的销售费用自2016年（即超级物种诞生年）不断上升，且增速仍在上升，而管理费用则一直呈急剧上升趋势。而从销售费用与管理费用分布中可以看出，无论是销售费用还是管理费用，职工薪酬均占最大比重，管理费用中由于今年企业实行了股权激励政策，在上半年的管理费用中也占据了极大比重，而销售费用中，租金费用及水电费等费用也占据了极大一部分，其他费用大致与前几年保持稳定。
此前，永辉致力于打造Yunchuang，不仅因为其业务场景满足了消费升级的需求，更多的是因为它将成为永辉超市未来更多收入的来源。资料显示，永辉生活6个月以上的成熟店坪效仅做到5万;相比之下，超级物种第一代店坪效可达6万，毛利率约在40%左右。在年中的经纪人沟通会议上，永辉还表示，永辉目前的毛利率不到20%，距离目标毛利率仍有一段路要走。从短期而言开展新零售确实是个拖油瓶，但从长期而言，开展新零售将会给企业带来巨额利润，永辉云创专注于未来，打算在未来10年甚至更长时间内为永辉保驾护航。“永辉如果没有创新业务，会非常危险。”张轩宁也曾表示，永辉有短、中、长期自身业务布局规划，整体思路是，用创新业务保护核心业务，用探索业务保护创新业务。创新的代价在于，短期内难以取得成果，必须承担相应的试错成本。关于这一点，账面上的持续亏损来得很直接。
近些年来，随着永辉的零售形态的不断创新，其销售净利率不断上升，企业的盈利能力不断提高，但在2018上半年，销售净利率发生大幅度下降，根据“销售净利率=净利润/营业收入”，虽然公司的营业收入大幅上升，但其净利润却大幅下滑。这也给了企业的经营一个启示：在销售收入上升的同时，也要注重取得同比例的利润。其次，其成本费用利润率也不断上升，在2018年上半年成本费用利用率略有下降，基于成本的利润率=利润/成本（业务成本﹢期间费），随着成本和费用的增加和利润的下降，本期的成本费用利润率开始下降。
从公司的运营能力来看，公司的应收账款周转率正在下降，企业信贷政策和收款政策较好，企业可以及时收回资金，而企业的存货周转率、流动资产周转率、总资产周转率保持稳定，2018年上半年略有下降，说明永辉超市总资产（尤其是存货）管理较好，零售企业发展新零售极力推崇“零存货”模式，所谓零存货并不意味着存货为零，而是尽力做到供销平衡，达到较低存货量。
二、当前零售企业发展新零售所面临的困境
1.線上线下融合困难。现今无论是纯线下实体零售还是线上零售都已受到了巨大冲击，线上线下融合势在必行，但这也意味着企业需要投入大量资金，如何合理分配线上线下资源使得企业能够获得最大收益是如今企业需要解决的一大难题。由于发展新零售线上环节需要许多先进的电商技术，大多数传统零售企业还无法靠自身实现，因此只能选择与阿里或腾讯合作。目前，研究普遍认为，在线和离线合作的理想模式是在线平台将引导客户离线，线下商店将为客户提供各种服务。最直接的问题是，两者都需要衡量线下流量对线下公司带来的转换优势，以及线下公司在多大程度上可以解决在线平台遇到的瓶颈问题。
2.线下商店扩张导致成本增加的问题。目前，新的国内零售业务通过一些新兴的超市形式专注于线下实体零售：如“超级物种”、无人零售、无人货架等，这就意味着企业需要增加线下门店，而当前大多数企业都面临着由于战略需要而加速在全国各地布置门店，由于门店数量增加，虽然有些企业拥有无人超市等形态的实体零售，劳动力成本可以适当降低，但一些固定成本仍然是不可避免的，例如场地租赁费，装修费，折旧费，公用事业费等。其次，线上和线下公司面对不同的客户群体，他们所布局的产品结构是不同的，定价也有所不同。离线企业如何为在线商品提供库存的问题不仅涉及了如何处理自己销售的协调问题，还涉及离线资源的分配。如何利用好企业有限的资源成为了其最大的问题。这不仅对企业间供应链管理提出了更高要求，而且对离线公司提出了更大挑战，不仅是对现场客户，同时，我们必须提供在线订单，回答在线消费者的各种问题和售后服务，这对在线企业主导的线下业务模式提出了巨大的挑战。而如何使企业实现“零库存”、避免库存积压也是当前零售企业急需解决的问题。
3.物流成本提高。在新的零售模式中，由于在线和离线消费者，物流需求更加分散，批次频率增加。商店提供接送服务，店内体验有在线分销。对线上线下企业的分销合作提出了更高要求，也对物流和物流时限的快速反应能力提出了挑战。有必要将线上线下整合到信息共享和仓储物流共享的实质性合作阶段。
三、新零售的发展建议
发展新零售从长远来看，可以为企业提供多元化经营平台，维持或增加企业客流量，通过专业的数据分析平台为客户提供专业服务，提升企业的行业竞争力，从而提升企业价值，但从短期来看会使企业成本上升速度快于收入上升速度，进而使得毛利下降，降低了销售净利率。因此，下文将针对此问题提出一些有利于新零售企业发展的建议。 1.改进企业的融资结构。目前大多数新零售企业大多采用股份融资方式筹集资金，新零售下企业应该融资应该先外部还是先内部，先权益还是先负债，应该根据自身资本结构，使得融资成本与财务风险相均衡，同时企业也应尽量避免过度分散控制。权益投资有其无需偿还，分配较为灵活的优点，但资金成本较高，且容易造成控制权分散。而债务融资有良好的抵税作用，资金成本较低，同时可以利用财务杠杆提高股东权益，但同时企业也应慎重考虑其带来的风险，当企业陷入财务困境时，负债比率过高极其危险。
2.合理控制销货成本。成本根据成本性态分类可分为固定成本、变动成本及混合成本，固定成本与变动成本又可进一步分为约束性成本及酌量性成本，约束性成本是企业决策不可改变的成本，如：租金、折旧费等。对于这些不可变化的成本，企业应该根据战略目标合理布局，避免企业门店过度扩张而带来不必要的成本，企业应该对各地区需求进行分析，确定合理的门店数量及位置，使供销尽可能达到均衡。同时，要合理确定门店物业结构，在资金充足时可以适当增加自建的门店数，减少一定的租金费用。
3.控制存货成本与物流成本。存货成本可以分为购货成本、订货成本、存储成本与短缺成本。根据经济订货批量理论，
最终可得经济订货批量为
其中A是库存需求，P是单位订购成本，C是单位存储成本，Y是每日订单数量，X是每日使用量。企业在提前订货时还应考虑重新订货点，重新订货点=交货时间×平均每日库存消耗 安全库存。
同时企业还可以采用一些新型存货管理模式，如ABC存货管理法、JIT存货管理法，控制存货的采购量，避免存货过分堆积，尽可能实现“零存货”。为了尽量使存货出售后能及时出库，应加强存货内部控制，同时，运用智能技术将不同渠道信息进行整合，将大数据，人工智能和云计算应用于仓储物流管理，实现预测转移，它使跨区域，跨类别和跨场景的物流分布成为可能。
4.建立有效的绩效管理体系。有效地进行企业的财务决策活动、预测活动离不开有效的财务控制，建立合理的绩效评价与管理制度对企业财务控制是非常必要的。在财务管理中最常运用的便是平衡计分卡制度，以企业战略与使命为核心，针对财务、客户、内部流程与运营、学习四个维度展开，选择合适指标進行控制，使企业做好财务、组织、人力等资源的全方面整合。
（作者单位：浙江省嘉兴学院）