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编者按：塔塔钢铁，1907年在印度詹谢普尔成立伊始，是一家资本为50万美元、年产铁16万吨、钢10万吨的公司。而今塔塔钢铁穿越百年，成为全球第六大钢铁制造商，在全球50个市场开展业务，在26个国家拥有生产基地。粗钢年生产能力超过3000万吨。
穆瑟拉曼(B.Muthuraman)，塔塔钢铁的掌门人，几乎陪伴了塔塔钢铁一半的生命历程。1966年，他作为一个普通的培训生加入塔塔钢铁，经过了其后30年在炼铁和工程开发部、市场和营销部的积淀：在成功领导著名的冷轧钢卷项目以创纪录的时间完成之后，2001年，穆瑟拉曼成为塔塔钢铁的总经理。他说，自己的经历证明了这家公司的公平与伟大。
2009年，穆瑟拉曼即将度过他65岁的生日。按照集团的规定，这也是他将要退休的年龄。当这位65岁的老人坐在沙发上，回忆起1966年自己作为培训生进入塔塔钢铁时的情景，眼神变得意味悠长。“如果还有来生，我依然会选择塔塔钢铁，而不是那些时髦的IT企业”，他这样说。
最好的领导力是谦卑
有人间我，掌控一家像塔塔钢铁这样穿越悠长历史的企业，需要怎样的领导力?它与掌控一家新兴的印度IT企业有什么不同吗?
在我看来，这之间根本没有差别。无论是新兴企业还是传统企业，都需要同样的领导力。事实上，我很不喜欢“传统企业”这个说法。也许一家企业已经存在了上百年时间，但此刻的它与20年前的它肯定是不同的，它一定要变得更加现代才能适应环境——无论是在技术方面、思维方面，还是在商业流程等方面。从某种意义上说，掌控一家新兴的、快速成长的企业其实算不上最大的挑战，领导一家塔塔钢铁这样传统的、并不是时刻都有增长机会的成熟企业，挑战也许要更大一些。
我最为看重的领导力特质是谦卑，因为这通常是区分好的领导者与伟大的领导者的重要界限。没有谦卑，是很难跨越从好到伟大之间的界限的。此外，领导力还在于对成功的“疯狂”追逐，决策的智慧和激励的艺术也非常重要。
全球范围内看，如今有一种很明显的“包装领导力”的倾向——领导者为了迎合某种通俗的标准而让自己变得“畅销”。然而在我看来，真正的领导力应该回归基本面，更为真诚，能够创造长期持续的公司而不是在公众领域引人注目。吉姆·柯林斯的管理著作中提到过一些企业，它们中的许多都让人感到陌生，更不用说这些企业背后的领导者了。因此必须认识到，“包装领导力”的倾向和浮华的企业，在很大程度上是因为满足媒体和公众的注意力。对于塔塔钢铁来说，持续去做那些我们应该做的就好了，我们并不在意外界的评价。
让4万支箭指向同一个标靶
塔塔钢铁在印度本土的公司是全球运营成本最低的钢铁公司。在实现低成本运营方面，我们有一套成熟的流程和做法。
提升无止境我们的运营哲学是不断进步，这体现在很多方面。塔塔钢铁在人力资源、生产、市场营销、销售、财务、培训等方面都设有流程，但任何一个行业和企业的基本流程都是一样的，这没有什么特别之处。不同之处在于，流程需要由人来完成，这里面就有极大的提升空间了。
在优化流程方面，我们又分为三个步骤：首先是将流程标准化；然后将这些标准不断提升，这是一个不断完善的过程，永不停止；最后，为了达到这样的完善，我们需要保证员工有足够的知识并了解如何运用知识，这就是创新的过程。这三个部分周期殷的循环往复。在这个过程中，每个普通员工都要像管理者那样去思考，而管理者最重要的工作，就是让每一个员工了解和运用思考的哲学。
但一个关键的问题在于：如何才能做到让员工全情投入，将自己最好的贡献出来?在这方面，塔塔钢铁有着很好的实践。
我们有一个工厂，工人都设有自己的任务目标。第一年，我们对工人说“让我们在这个目标的基础上增加20％吧”，结果实现了；第二年，我们又说“在这个基础上再增加50％吧”，结果也实现了。你也许不相信，在没有新的资本投入的情况下，如今我们在原有的目标基础上翻了数倍，我相信未来还有提升的空间。
如果将塔塔钢铁的4万多名员工比喻成箭，那么，当你能够让4万支箭指向同一个靶子时，能够得到的结果是惊人的。在塔塔钢铁，我们所做的就是让每个人分享愿景，让员工思考。
让一线分享愿景如果愿景是从董事会制定完成后，自上而下地推行下去，分享愿景就会变得非常困难。我非常强烈地相信，愿景不能自上而下地灌输，不能试图让人们通过文字去理解。这就是为什么我们借助于愿景体系(vision architecture)而非简单的陈述去推行愿景的原因。愿景体系让公司每个人都知道自己的角色，以及自己在制定愿景中的贡献。
2001年12月，我们召开了一个为期两天的愿景研讨会，有50名公司高层人士参与。在这个研讨会上，我们为塔塔钢铁制定了未来5～10年的愿景蓝图，也就是说，塔塔钢铁到底要成为一家什么样的公司。对此，管理层给了很多想法和建议，并将它们总结提炼为5～6个建议放在内部网络上。之后，我给全公司4万多名员工写了一封信，请他们就这些建议发表自己的意见。
让我们吃惊的是，在一个月时间内，我们收到了来自公司不同层级的超过8000份的回复，其中4000份来自普通的一线员工。虽然他们并没有受过良好的教育，但通过这样的方式，也能参与到公司高层的战略和愿景讨论中来。
接下来我们成立了一个小组，用了三四个月时间专门研究员工的反馈意见。最终，2002年的5月，我们推出了塔塔钢铁的愿景。愿景制定的整个过程让员工感受到，这并非公司高层强行灌输的愿景，而是每个人参与其中共同得到的结果。是他们“自己的”期望。
有了这样的共识，愿景的推行和落实就变得顺利了。我们原本计划用5年时间来达成愿景，但事实上只用了两年就顺利实现了。
“知识旅程”在塔塔钢铁内部有一个知识管理运作系统，并不是只为高层管理者设定的，每个人都要参与。每隔一两个月，不同部门都要召集40～50名员工参与聚会，做一个“知识旅程”的项目。方式通常是：在3个小时内，围绕一个话题展开讨论。话题可以非常具体——比如解决机器漏油的问题，由不同部门的相关员工来发表意见。通过这些很小的问题的讨论，塔塔钢铁内部形成了共同解决问题的方式，这也有助于前面提到的运营流程的持续改善，每个员工都能够在一定的高度上思考问题。参与这样的项目，也能够让员工受到激励。如今。持续完善已经成为了塔塔钢铁的DNA，深深融入了公司的运营和管理中。
除此之外，我们还有一个导师系统(mentor system)。在这个系 统中，每一个高级管理者都被指派联系3位员工。包括我在内，也被分配到了3名员工。我会经常与他们互动，邀请他们到我家吃晚餐。这种系统，就是在组织中分享价值观的好途径。
当然，这些并不意味着我们不会面临残酷的时刻，例如裁员。在必要的时候，我们也会裁员，只是尽可能用更为人道和温和的方式去做，这一点与许多企业都很不一样。我的儿子曾经申请过印度一家领先IT公司的一个职位，也得到了聘用信(offer letter)，然而之后却一直没有接到这家公司的来电。当我在一次会议上碰到这家公司的CEO时，向他提起了这件事情。在塔塔钢铁的历程中，无论是顺境还是逆境，我们从来没有用这种方式对待过任何一个雇员。这就是我所说的“真正的诚实”而非为了作秀的诚恳。
在塔塔钢铁，我们有着紧迫感以及容忍失败的氛围。我们非常看重员工的智慧和价值。记得我曾经面试过五六个申请管理塔塔钢铁实习生职位的候选人。我只问他们一个简单的问题：谁是20世纪最伟大的印度人?得到的回答会让你吃惊——宝莱坞明星阿米塔布·巴沙坎，板球运动明星沙奇·德鲁卡……最后，我聘用了那位回答“甘地”的女孩。
我不喜欢收购这个词
塔塔钢铁的增长策略是由“为全体利益相关者创造价值”这一使命驱动的，我们不是为了全球化而全球化。
从这个意义上看，2006年塔塔钢铁对英国Corus钢铁的并购不是心血来潮，而是2002年推出的公司战略的一部分——在印度表现强劲，同时在全球范围内寻找机会。这次并购是一个重要的里程碑。
塔塔钢铁的收购哲学与许多其他公司不同。首先，我本人并不喜欢收购这样的词，因为它不能准确地表达我们的收购理念。我们不会做恶意的收购，除非对方愿意和我们一起发展。从这个意义上，合作、共同发展这样的词汇更适合我们。Corus最早也是主动找我们的，包括塔塔钢铁对新加坡、泰国等地钢铁企业的收购，都是对方主动找到我们的。
并购之后，我们不会去改变对方的管理层，也不会派驻印度员工去参与，更多的是依靠原来公司的管理层，给他们足够的信任度。因为我们相信，不同的运营实体都有自己的长处和短处，双方要资源弥补和调配，我们不愿意成为新公司的主人，但希望能够贡献自己的优势，在紧密合作的方式下共同发展。
并购一定会有冲突，文化融合是最为重要的一点。并购中如何更加有耐心，更加人性化，更充分展示对对方的信任?这些是最为关键的。举个例子，西方企业通常是设定目标，并提前知道怎样才能达成目标，然后才出发。而印度企业的思想理念是：如果你知道怎么到达这个目的地，那你早就到达了。印度企业的习惯是先制定目标，也许并不知道怎么实现这个目标。通常是先知道30％或50％的答案，未知部分则是一边走，一边找。这就是我所看到的新兴市场企业和西方企业之间的最大差异。解决这个问题确实面临着文化上的差异。在西方，由于目标设定很明确，员工薪酬、高管薪酬、奖金都取决于你是否达到目标或超额完成目标。这种思想理念会直接影响到业务操作，我觉得这是最大的不同之处。
另一方面，即便我们有全球野心，但依然根植印度，我们的眼睛从来没有离开过印度，将来也不会。对我们来说，印度仍然是对钢铁制造业最有吸引力的国家。
抵御风暴，更要着眼未来
不论是印度还是其他国家，钢铁行业都正在面临吸引和保留“必要人才”的挑战。注意，这里我所说的是“必要人才”而非“顶尖人才”。制造企业面临的挑战是，相对于那些能提供更高工资、更轻松的工作环境的行业来说，吸引人才变得越来越困难。某种程度上，我非常担心地看到，今天许多工程师和技术专家拒绝那些由制造企业提出的专业性挑战，越来越醉心于那些炫目的却缺少专业挑战的书斋研究。
塔塔钢铁要面对的另一个关键性挑战在于制造和采矿技术，特别是与保护资源和环境相关的技术。在短期和长期内获取足够的铁矿石和煤炭资源，是另一个决定我们未来竞争地位的重要因素。
而对于目前的经济放缓，我的担忧并非在于它对钢铁行业短期的影响，而在于经济放缓将减少上游产业的投资，例如铁矿石和煤矿，这会对我们产生更为持续的负面影响。
目前的经济危机是全球性的，任何企业都会受到影响。塔塔钢铁目前采取两个步骤来应对：第一个步骤是“抵御风暴”。先衡量当前经济困难带来的影响。我们在不同国家都做了深入的研究。在欧洲，我们考虑在6个月到1年之后关闭一些生产线，进一步降低运营成本。另一方面则加快运营持续进步的速度，削减日常行政和运营成本，目标是全年节省10亿英镑；在印度，我们也在做同样的工作，希望全年能够降低3亿美元的成本。
我们的第二个步骤是“着眼未来”。经济危机结束后，我们要迅速恢复发展步伐，确保未来很快恢复，比如更好地调整内部结构，提高生产力，研究不同的生产线和工厂，看哪些需要保留。这样的工作从去年12月份就开始做了，直到现在。我们目前的成效比较满意。
总要经过这样的磨难，才能成就长寿的企业。全球有很多像塔塔钢铁这样长寿的企业，有的寿命是一百年、两百年，有的日本企业甚至有上千年的历史。要问它们有什么共同的长寿秘诀，我认为有4个关键：
◆成为社会的一员(To be a part of the society)长寿的企业，无论是在日本、美国、印度还是欧洲，它们都与社会共生，它们的发展历程，必然深深地融入了社会的发展。
◆顺应潮流(Adaptability)即企业对环境的适应能力。变化无刻不在，企业必须让自己去适应，你的目标、系统、价值观和愿景，都必须同步适应。
◆授权(Decentralization)不要让权力集中在一个人手里。这也是领导力的体现。
◆财务稳健(Financial Soundness)全球的长寿企业在财务方面都非常稳健，没有太多负债，盈利能够创造持续增长，它们总是着眼长远，不着眼于几个季度的表现。
塔塔钢铁是非常开放的一家公司，机会对每个人都平等。我1966年加入塔塔钢铁，只是一个极为普通的培训生，但如今，我成为了这家公司的CEO。每个人都可以在塔塔钢铁实现梦想，这家公司的文化环境就是成长迅速而且透明公正。我本人的经历，就是一个专业人才在一家企业中的成长历程。这是一个难忘的历程，让我有充分的自由实现梦想，让我学会了对人的尊重。如果有来生，我愿意再次为塔塔钢铁而不是为那些时髦的IT企业工作。
穆瑟拉曼(B.Muthuraman)，塔塔钢铁的掌门人，几乎陪伴了塔塔钢铁一半的生命历程。1966年，他作为一个普通的培训生加入塔塔钢铁，经过了其后30年在炼铁和工程开发部、市场和营销部的积淀：在成功领导著名的冷轧钢卷项目以创纪录的时间完成之后，2001年，穆瑟拉曼成为塔塔钢铁的总经理。他说，自己的经历证明了这家公司的公平与伟大。
2009年，穆瑟拉曼即将度过他65岁的生日。按照集团的规定，这也是他将要退休的年龄。当这位65岁的老人坐在沙发上，回忆起1966年自己作为培训生进入塔塔钢铁时的情景，眼神变得意味悠长。“如果还有来生，我依然会选择塔塔钢铁，而不是那些时髦的IT企业”，他这样说。
最好的领导力是谦卑
有人间我，掌控一家像塔塔钢铁这样穿越悠长历史的企业，需要怎样的领导力?它与掌控一家新兴的印度IT企业有什么不同吗?
在我看来，这之间根本没有差别。无论是新兴企业还是传统企业，都需要同样的领导力。事实上，我很不喜欢“传统企业”这个说法。也许一家企业已经存在了上百年时间，但此刻的它与20年前的它肯定是不同的，它一定要变得更加现代才能适应环境——无论是在技术方面、思维方面，还是在商业流程等方面。从某种意义上说，掌控一家新兴的、快速成长的企业其实算不上最大的挑战，领导一家塔塔钢铁这样传统的、并不是时刻都有增长机会的成熟企业，挑战也许要更大一些。
我最为看重的领导力特质是谦卑，因为这通常是区分好的领导者与伟大的领导者的重要界限。没有谦卑，是很难跨越从好到伟大之间的界限的。此外，领导力还在于对成功的“疯狂”追逐，决策的智慧和激励的艺术也非常重要。
全球范围内看，如今有一种很明显的“包装领导力”的倾向——领导者为了迎合某种通俗的标准而让自己变得“畅销”。然而在我看来，真正的领导力应该回归基本面，更为真诚，能够创造长期持续的公司而不是在公众领域引人注目。吉姆·柯林斯的管理著作中提到过一些企业，它们中的许多都让人感到陌生，更不用说这些企业背后的领导者了。因此必须认识到，“包装领导力”的倾向和浮华的企业，在很大程度上是因为满足媒体和公众的注意力。对于塔塔钢铁来说，持续去做那些我们应该做的就好了，我们并不在意外界的评价。
让4万支箭指向同一个标靶
塔塔钢铁在印度本土的公司是全球运营成本最低的钢铁公司。在实现低成本运营方面，我们有一套成熟的流程和做法。
提升无止境我们的运营哲学是不断进步，这体现在很多方面。塔塔钢铁在人力资源、生产、市场营销、销售、财务、培训等方面都设有流程，但任何一个行业和企业的基本流程都是一样的，这没有什么特别之处。不同之处在于，流程需要由人来完成，这里面就有极大的提升空间了。
在优化流程方面，我们又分为三个步骤：首先是将流程标准化；然后将这些标准不断提升，这是一个不断完善的过程，永不停止；最后，为了达到这样的完善，我们需要保证员工有足够的知识并了解如何运用知识，这就是创新的过程。这三个部分周期殷的循环往复。在这个过程中，每个普通员工都要像管理者那样去思考，而管理者最重要的工作，就是让每一个员工了解和运用思考的哲学。
但一个关键的问题在于：如何才能做到让员工全情投入，将自己最好的贡献出来?在这方面，塔塔钢铁有着很好的实践。
我们有一个工厂，工人都设有自己的任务目标。第一年，我们对工人说“让我们在这个目标的基础上增加20％吧”，结果实现了；第二年，我们又说“在这个基础上再增加50％吧”，结果也实现了。你也许不相信，在没有新的资本投入的情况下，如今我们在原有的目标基础上翻了数倍，我相信未来还有提升的空间。
如果将塔塔钢铁的4万多名员工比喻成箭，那么，当你能够让4万支箭指向同一个靶子时，能够得到的结果是惊人的。在塔塔钢铁，我们所做的就是让每个人分享愿景，让员工思考。
让一线分享愿景如果愿景是从董事会制定完成后，自上而下地推行下去，分享愿景就会变得非常困难。我非常强烈地相信，愿景不能自上而下地灌输，不能试图让人们通过文字去理解。这就是为什么我们借助于愿景体系(vision architecture)而非简单的陈述去推行愿景的原因。愿景体系让公司每个人都知道自己的角色，以及自己在制定愿景中的贡献。
2001年12月，我们召开了一个为期两天的愿景研讨会，有50名公司高层人士参与。在这个研讨会上，我们为塔塔钢铁制定了未来5～10年的愿景蓝图，也就是说，塔塔钢铁到底要成为一家什么样的公司。对此，管理层给了很多想法和建议，并将它们总结提炼为5～6个建议放在内部网络上。之后，我给全公司4万多名员工写了一封信，请他们就这些建议发表自己的意见。
让我们吃惊的是，在一个月时间内，我们收到了来自公司不同层级的超过8000份的回复，其中4000份来自普通的一线员工。虽然他们并没有受过良好的教育，但通过这样的方式，也能参与到公司高层的战略和愿景讨论中来。
接下来我们成立了一个小组，用了三四个月时间专门研究员工的反馈意见。最终，2002年的5月，我们推出了塔塔钢铁的愿景。愿景制定的整个过程让员工感受到，这并非公司高层强行灌输的愿景，而是每个人参与其中共同得到的结果。是他们“自己的”期望。
有了这样的共识，愿景的推行和落实就变得顺利了。我们原本计划用5年时间来达成愿景，但事实上只用了两年就顺利实现了。
“知识旅程”在塔塔钢铁内部有一个知识管理运作系统，并不是只为高层管理者设定的，每个人都要参与。每隔一两个月，不同部门都要召集40～50名员工参与聚会，做一个“知识旅程”的项目。方式通常是：在3个小时内，围绕一个话题展开讨论。话题可以非常具体——比如解决机器漏油的问题，由不同部门的相关员工来发表意见。通过这些很小的问题的讨论，塔塔钢铁内部形成了共同解决问题的方式，这也有助于前面提到的运营流程的持续改善，每个员工都能够在一定的高度上思考问题。参与这样的项目，也能够让员工受到激励。如今。持续完善已经成为了塔塔钢铁的DNA，深深融入了公司的运营和管理中。
除此之外，我们还有一个导师系统(mentor system)。在这个系 统中，每一个高级管理者都被指派联系3位员工。包括我在内，也被分配到了3名员工。我会经常与他们互动，邀请他们到我家吃晚餐。这种系统，就是在组织中分享价值观的好途径。
当然，这些并不意味着我们不会面临残酷的时刻，例如裁员。在必要的时候，我们也会裁员，只是尽可能用更为人道和温和的方式去做，这一点与许多企业都很不一样。我的儿子曾经申请过印度一家领先IT公司的一个职位，也得到了聘用信(offer letter)，然而之后却一直没有接到这家公司的来电。当我在一次会议上碰到这家公司的CEO时，向他提起了这件事情。在塔塔钢铁的历程中，无论是顺境还是逆境，我们从来没有用这种方式对待过任何一个雇员。这就是我所说的“真正的诚实”而非为了作秀的诚恳。
在塔塔钢铁，我们有着紧迫感以及容忍失败的氛围。我们非常看重员工的智慧和价值。记得我曾经面试过五六个申请管理塔塔钢铁实习生职位的候选人。我只问他们一个简单的问题：谁是20世纪最伟大的印度人?得到的回答会让你吃惊——宝莱坞明星阿米塔布·巴沙坎，板球运动明星沙奇·德鲁卡……最后，我聘用了那位回答“甘地”的女孩。
我不喜欢收购这个词
塔塔钢铁的增长策略是由“为全体利益相关者创造价值”这一使命驱动的，我们不是为了全球化而全球化。
从这个意义上看，2006年塔塔钢铁对英国Corus钢铁的并购不是心血来潮，而是2002年推出的公司战略的一部分——在印度表现强劲，同时在全球范围内寻找机会。这次并购是一个重要的里程碑。
塔塔钢铁的收购哲学与许多其他公司不同。首先，我本人并不喜欢收购这样的词，因为它不能准确地表达我们的收购理念。我们不会做恶意的收购，除非对方愿意和我们一起发展。从这个意义上，合作、共同发展这样的词汇更适合我们。Corus最早也是主动找我们的，包括塔塔钢铁对新加坡、泰国等地钢铁企业的收购，都是对方主动找到我们的。
并购之后，我们不会去改变对方的管理层，也不会派驻印度员工去参与，更多的是依靠原来公司的管理层，给他们足够的信任度。因为我们相信，不同的运营实体都有自己的长处和短处，双方要资源弥补和调配，我们不愿意成为新公司的主人，但希望能够贡献自己的优势，在紧密合作的方式下共同发展。
并购一定会有冲突，文化融合是最为重要的一点。并购中如何更加有耐心，更加人性化，更充分展示对对方的信任?这些是最为关键的。举个例子，西方企业通常是设定目标，并提前知道怎样才能达成目标，然后才出发。而印度企业的思想理念是：如果你知道怎么到达这个目的地，那你早就到达了。印度企业的习惯是先制定目标，也许并不知道怎么实现这个目标。通常是先知道30％或50％的答案，未知部分则是一边走，一边找。这就是我所看到的新兴市场企业和西方企业之间的最大差异。解决这个问题确实面临着文化上的差异。在西方，由于目标设定很明确，员工薪酬、高管薪酬、奖金都取决于你是否达到目标或超额完成目标。这种思想理念会直接影响到业务操作，我觉得这是最大的不同之处。
另一方面，即便我们有全球野心，但依然根植印度，我们的眼睛从来没有离开过印度，将来也不会。对我们来说，印度仍然是对钢铁制造业最有吸引力的国家。
抵御风暴，更要着眼未来
不论是印度还是其他国家，钢铁行业都正在面临吸引和保留“必要人才”的挑战。注意，这里我所说的是“必要人才”而非“顶尖人才”。制造企业面临的挑战是，相对于那些能提供更高工资、更轻松的工作环境的行业来说，吸引人才变得越来越困难。某种程度上，我非常担心地看到，今天许多工程师和技术专家拒绝那些由制造企业提出的专业性挑战，越来越醉心于那些炫目的却缺少专业挑战的书斋研究。
塔塔钢铁要面对的另一个关键性挑战在于制造和采矿技术，特别是与保护资源和环境相关的技术。在短期和长期内获取足够的铁矿石和煤炭资源，是另一个决定我们未来竞争地位的重要因素。
而对于目前的经济放缓，我的担忧并非在于它对钢铁行业短期的影响，而在于经济放缓将减少上游产业的投资，例如铁矿石和煤矿，这会对我们产生更为持续的负面影响。
目前的经济危机是全球性的，任何企业都会受到影响。塔塔钢铁目前采取两个步骤来应对：第一个步骤是“抵御风暴”。先衡量当前经济困难带来的影响。我们在不同国家都做了深入的研究。在欧洲，我们考虑在6个月到1年之后关闭一些生产线，进一步降低运营成本。另一方面则加快运营持续进步的速度，削减日常行政和运营成本，目标是全年节省10亿英镑；在印度，我们也在做同样的工作，希望全年能够降低3亿美元的成本。
我们的第二个步骤是“着眼未来”。经济危机结束后，我们要迅速恢复发展步伐，确保未来很快恢复，比如更好地调整内部结构，提高生产力，研究不同的生产线和工厂，看哪些需要保留。这样的工作从去年12月份就开始做了，直到现在。我们目前的成效比较满意。
总要经过这样的磨难，才能成就长寿的企业。全球有很多像塔塔钢铁这样长寿的企业，有的寿命是一百年、两百年，有的日本企业甚至有上千年的历史。要问它们有什么共同的长寿秘诀，我认为有4个关键：
◆成为社会的一员(To be a part of the society)长寿的企业，无论是在日本、美国、印度还是欧洲，它们都与社会共生，它们的发展历程，必然深深地融入了社会的发展。
◆顺应潮流(Adaptability)即企业对环境的适应能力。变化无刻不在，企业必须让自己去适应，你的目标、系统、价值观和愿景，都必须同步适应。
◆授权(Decentralization)不要让权力集中在一个人手里。这也是领导力的体现。
◆财务稳健(Financial Soundness)全球的长寿企业在财务方面都非常稳健，没有太多负债，盈利能够创造持续增长，它们总是着眼长远，不着眼于几个季度的表现。
塔塔钢铁是非常开放的一家公司，机会对每个人都平等。我1966年加入塔塔钢铁，只是一个极为普通的培训生，但如今，我成为了这家公司的CEO。每个人都可以在塔塔钢铁实现梦想，这家公司的文化环境就是成长迅速而且透明公正。我本人的经历，就是一个专业人才在一家企业中的成长历程。这是一个难忘的历程，让我有充分的自由实现梦想，让我学会了对人的尊重。如果有来生，我愿意再次为塔塔钢铁而不是为那些时髦的IT企业工作。