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本文认为中国经济领域将在新常态、新结构和新消费中迎来新质量时代；质量提升和创新驱动是当前中国企业管理实践中最重要的着力点；工匠精神本身就是对自己的产品或工作精雕细琢、精益求精，追求更完美的精神理念，也包含有创新的内涵；工匠式创新是质量提升、产品创新的主要实现途径，也是中国走进新质量时代的必然选择。本文简要回顾了工业化生产制造管理从关注效率到质量的发展历史以及一些主要的管理技术，介绍了企业全面创新管理（TIM）理论以及在全面质量管理（TQM）基础上的工匠式创新，最后简要介绍松下电器集团工匠式创新的主要做法及文化溯源，希望能对中国企业的质量提升和创新管理有所启示和借鉴。
工业生产制造从手工作坊向现代自动化大机器工厂转变和发展，一般认为期间经历了三次工业革命，第一次以蒸汽机的发明和使用为标志称为蒸汽时代，之后为第二次工业革命后的电气时代和第三次工业革命的自动化时代。生产制造的管理技术从科学管理之父泰勒开创的基于劳动分工提高劳动效率和降低成本的工业工程（IE），逐渐发展到质量控制和管理（QC）以及价值工程（VE），一百多年来大致情况如图1。
这里工业工程（IE）是从科学管理基础上发展起来的一门应用性工程专业技术，是改善效率、成本、品质的科学方法，是对人、物料、设备、能源和住处进行规划、设计、管理、改进、创新等活动，使其达到降低成本，提高质量和效益的目的的一项活动。IE的基础是最早来自于“工作研究”，在日本也被称为“生产技术”或“管理工学”。现阶段的IE的主要工作范围大致是： 工程分析、工作标准、动作研究、时间研究、时间标准、时间价值、价值分析（V.A）、流程优化、工厂布置、搬运设计等。现代IE则在传统的基础上再综合运用运筹学、系统工程理论以及计算机等先进手段和技术。工业制造强国美国和日本分别有美国工业工程学会（AIIE）和日本工业工程学会（JIIE）。
对工业制造产品的质量关注和质量控制（QC）在第二次世界大战之前多采用产成品的事后检验，因此又称检验质量阶段；二战时期由于枪械制作时间紧、批量大的生产背景对产品的质量控制（QC）在军工企业首先得到空前的重视。此时开始应用大量统计技术和工具对原材料、半成品进行各种生产流程进行事前和事中的控制，此阶段又称统计质量控制（SQC）阶段； 1960年代美国通用电气公司正式提出并创立全面质量管理（早期称TQC后演变为TQM）的概念和方法，指出质量管理的内容应当包括设计、制造、辅助和使用四个方面过程的质量。全面质量管理TQM的基本要求是“三全一多样”，三全是指全过程、全员、全企业的质量管理，一多样是指多样方法的质量管理。全员的质量管理方法之一就是在企业内建立各种QC小组。中国于1970年代末推行TQC，之后引入TQM。上述的的演进过程大致如图2，每个阶段的特点总结见表1。
之后由于国际贸易的需要，对企业质量管理体系进一步提出了标准化和相互认证的要求，这就是ISO9000系列标准的形成、发布和实施。目前企业界特别东亚的企业实施TQM的主要途径，一是通过第三方中介机构推行ISO9000系列质量、环境、职业健康等管理体系认证，确保企业的质量管理体系是全流程、全要素的，运行管理是有效的；同时借助于行业或集团等半行政、半社团的力量通过内部的群众性的QC小组活动尽量做到质量管理是全员的，质量过程是覆盖所有岗位的，同时大大加快了合格产业工人的培养和质量至上企业文化的培育。
TQM在企业的全面推广和应用，特别是借助第三方社会力量帮助和提高認证企业的管理体系的做法有力推动了企业特别是中小企业基础管理能力的提高。之后企业管理的其他管理职能也纷纷仿效这种专业做法，如现在企业的财务管理借助于会计事务所；信息安全管理借助专门认证机构；人力资源中岗位和薪资管理体系中借助美世IPE工具等。这些都是现代企业管理创新和变革的新趋势。
1912年，即科学管理之父泰勒发表著名的《科学管理原理》第二年，美国学者熊彼特首次提出“创新”经济学上的概念，包括产品、工艺、市场、生产要素和组织等多种创新形式，将创新定义为“企业家对生产要素之新组合”，认为“创新”能创造性地打破市场均衡，才会出现企业家获取超额利润的机会，是经济发展的根本动因。熊彼特开创了创新理论研究的先河，此后许多学者将创新研究的焦点从宏观层面的经济增长转向企业微观层次创新活动的管理，以揭示企业创新这一“黑箱”。其中现代企业管理大师彼德·德鲁克传承并发展了熊彼特的创新理论，认为创新是企业的基本功能。企业的目的是创造顾客。顾客是企业的基石，是企业存活的命脉。企业有两项基本功能：一是营销，二是创新。创新是为客户创造新价值。企业推出一项新产品、新服务、新流程，一定是满足客户未被满足的需求或潜在的需求，创造出新的客户满意。通常企业的创新按大类可分为两种，一种是突破性或颠覆性创新，又称0到1的创新；另一种是渐进性或改进性创新，又称1到N的创新。 新常态下中国经济结构性改革、中国制造2025的实施等都强调创新驱动，同样质量强国、迎接新质量时代也必须依赖创新。特别是新常态下消费者的新消费理念与传统的消费观念相比有很大不同，原来消费者很关注商品质量，现在除了质量，更关注交易体验和使用体验；供给侧的企业自身要注意精益求精，不断追求完美和极致，自觉地做产品迭代，主动推陈出新。如原来的移动通信手机在用户心中是耐用消费品，公认的好手机是结实、耐用，典型的如NOKIA品牌手机似乎可以砸钉子；而现在的3G、4G手机由于使用环境不同，变成了时尚消费品。企业只有精益求精，用极致完美的产品去打动消费者的心，提高其交易体验和使用体验，才能最终赢得用户。这样的商业环境要求企业必须发挥工匠精神，实施工匠式创新。实现的途径就是不满现状、精益求精的工匠精神加上企业创新理论指导下的工匠式创新。
中国创新管理理论研究起源于科技管理研究（如浙大许庆瑞教授）和技术经济研究（如清华傅家骥教授）。根据我国政府改革开放初期提出的在某些行业（如通信设备、汽车等）实行“市场换技术”产业发展政策，浙大管理学院研究团队密切跟踪国际创新管理前沿以及我国先进企业实践，总结提炼出以企业为主体，“二次创新—组合、集成创新—全面、系统创新”的创新范式演进规律，以及“科技管理--研发管理—技术创新管理—组合创造管理—全面创新管理（TIM）”的创新管理体系，得到国际创新专家及企业的验证与应用。其发展历程如表2。
TIM是以培育和提高企业持续核心竞争能力为根本指针，以为客户创造或增加价值为目标，以技术创新为中心任务，以各种创新要素（如技术、市场、战略、组织、管理、文化等）的有机组合与协同创新为手段，通过有效的创新管理机制、方法和工具，力求做到人人创新，时时创新，处处创新。TIM范式的内涵可进一步概括为“三全一协同”，即全要素创新、全员创新、全时空（全球化）创新、全面协同。
无独有偶，瑞典学者哈利森教授通过长期的研究，也差不多在同一时期总结出日本优秀企业在创新管理方面的通行做法和成功经验。该研究发现尽管日本优秀企业的创新管理模式各不相同，但它们都体现出创新的全要素、全员性、全时空性、协同性和开放性的特点。即日本优秀企业在创新管理上也在遵循TIM模式。
工匠式创新是在好的TQM基础上的一种组合集成创新，是在企业关注效率、质量基础上更关注客户体验和企业核心竞争能力的全面创新的一种模式，主要以工艺创新、管理创新、新材料试验或其组合形式为主的创新，是一种精细化的渐进性创新模式，重点强调追求完美、持续不断、反反复复。“如切如磋、如琢如磨”是工匠式创新的形象写照。坚持工匠精神的企业，依靠信念，看着产品不断改进和完善，最终通过高标准要求历练之后，成为众多用户的钟爱。这个过程，他们的精神是完完全全的享受，是脱俗的、也是正面积极的。工匠精神就是追求卓越的创新精神、精益求精的品质精神、用户至上的服务精神。
松下电器是日本经营之神松下幸之助于1918年在日本大阪创立，1971年在美国纽约证交所上市的企业。近百年来松下电器一直强调企业是社会的公器以及制造立社，致力于实体经济。在日本的大企业集团中是很少的目前还没有金融财团的跨国大企业。目前松下电器全球有约500家关联控股公司（在中国大陆有75家），2016-2017年位列财富世界500强第110。
在松下电器的制造业发展中至今仍秉承创始人松下幸之助造物先造人的理念，立志做全球普及工业制造知识的“传道士”，将制造人才的培养能力作为制造的一种基本能力，如松下中国有杭州制造技术学院专门为松下在中国的几十家制造工厂培养各方面的管理和技能人才。其他的三項基本能力为现场管理能力、成本控制能力以及风险防范能力。其中现场管理能力作为制造业务核心竞争能力的来培育。目前松下电器的制造能力评估模型为Q、C、D和人才、环境四方面共24项指标（详见图3）。每个制造企业根据这一模型的评测结果都有一个平均分和一张雷达图形，从中可知各工厂的总体制造能力以及优势与短板。
在其他竞争能力的培养和创新管理上，松下电器目前应用IE和QC相关的管理方法和管理工具，主要的如下表三。松下的工匠式创新的特点是以IE、QC、VE等为基础在品质上的追求上升到精神层面，其目标是打造本行业最优质的产品，成为其它同行无法超越的卓越产品，突出体现产品的品质灵魂。
任何一个大型跨国企业都有若干布局于全球各地的二级子公司甚至三级孙公司，松下电器也不例外。它对下属关联控股公司除要求品牌、CIS及企业文化统一外，在组织机构和经营干部管理上有独到的创新。目前松下电器向几百个控股关联的二级、三级公司全部派总经理、财务总监，业务线的总经理由事业本部公司逐级派出和管理，财务线的财务总监全部由总部直接外派，三级公司的财务总监也由总部派出，但平时的预算管理、决算并表等仍逐级进行。三级公司（一般业务为纯制造或销售，最近有专项产品研发业务）的股权结构一般由业务线本部公司和地域管理公司、合作伙伴等分别持股。然后组成董事会、派出管理团队。上述职位干部一般3-5年不定期轮换。 在日常管理中松下电器特别重视风险管理，各级企业和部门均设立了风险管理委员会和事务管理局，持续推进风险的PDCA管理。目前松下电器定义了四大类37项主要风险，每年实施一次风险评估，采用全球统一的基准（对经营的影响度和发生可能性等）进行评价，就影响业务经营的风险进行筛选，决定对策的优先度。另外，当风险出现征兆或发生时，有相应的报告流程。松下电器集团总部对引起重大损失或恶劣影响的事故，一般会很快或定期在全公司通告，要求所有子企业赶紧横向展开排查同类隐患。
松下电器的企业文化中一直将“通过商业活动为提高全世界人们的生活水平和社会发展做贡献”作为开展商业活动的基本理念。 围绕这一基本经营理念—又称经营纲领，公司还制定了经营信条、企业精神等，同时还谱写了反映上述内容的社歌。为在全球各分支机构的全体员工中贯彻这些崇高理念和工匠精神，松下电器要求所有的关联控股公司每天必须开早会，早会的重要内容是唱社歌、诵读公司统一的纲领、信条、精神及守法宣言。通过这些类似于宗教活动的仪式，一方面强化了工匠精神的存在感，同时增加了工匠精神的崇高感。
松下电器的电饭煲和马桶盖正是工匠式创新的标志性成果。1953年松下电器创造出世界上第一台把生米著成熟饭的“轻便炊事器”即现在俗称的电饭煲。大约从1985年开始，日本市场上老式的电饭煲出现了价格战的局面，松下电器此时又果断出招，开始研制将电磁炉加热技术应用到电饭煲—依靠磁力线穿透锅底进行加热的IH电饭煲。1988年9月第一款全新的IH电饭煲正式上市，这样的电饭煲其锅里的米受热均匀，且能对流跳舞。之后松下电器又进一步研发出 “高速交互对流”和“可变压力”两项核心技术以及独特的内胆涂层。很早开始松下电器所有参与电饭煲研发的人员都要从田里种水稻、收割稻谷做起，这种工匠磨刀的方法论和工作精神真是世界罕见。松下马桶盖是另一个标志性创新产品，其从2003年默默无闻进入中国，到2014年掀起市场潮流，用了10多年的时间。期间专门针对中国有别于日本的国情使用环境，一是大部分中国住宅的卫生间淋浴房和座便器，干湿不分，需对马桶盖的安全性、温度控制等进行设计提升；二是中国北方的水质硬度较高，出水喷头容易结垢，需专门考虑除垢问题。现在的松下马桶盖有两项独门绝技，一是应用汽车发动机燃油喷嘴上的雾化技术创造的“温柔的水流”；二是应用1200瓦的陶瓷加热片、以10瓦为单位解密控制而达到“七秒钟”从按下按键到喷出每分钟0.5升流量温度在30—40度温水，不管外界环境是零下几十度的冰冷冬天还是高达40度的盛夏。一个并不算大件的马桶盖是松下电器经过几十年的摸索，申请了几百项专利的工业消费“艺术品”。
工匠精神首先是一种无悔无怨的坚守，一种心无旁骛、锲而不舍的意志品格，也是一种精益求精、追求极致的精神境界。一方面反映的是一个人对工作的认识和态度。大家可能都知道那群城市建筑工的故事，面对同样盖房子的工作，在第一位工匠看来，只是在做砌砖的事；在第二位工匠看来，是在盖房子让人有所居；在第三位工匠看来，自己的工作是在让城市更美丽，让住进房子的人更开心、更幸福。工匠精神主要是指第三位工匠对工作的认识，只有对自己所从事的工作心存热爱，才能长期坚持和付出。工匠精神同时也反映一个人对人生、对社会和自然界的态度，这方面需要有一定社会文化的支撑。
神道是日本文化的根基，它源于日本人的原始信仰，自然崇拜。神道没有固定的教义和典籍，而是一种信念，尊崇山、河、大树、巨石等自然物，把自然看做一种超人力的、超出人类认知范围的存在。具体的表现，如一个木匠无比珍惜手中的木材，一个园艺师无比爱惜园中的花卉草木。柳田圣山在《禅与日本文化》一书中写到“日本的大自然与其说是人改造的对象，不如说首先是敬畏信仰的神灵。”日本、印度等东亚各国还特有的禅修—禪意与修行是工匠精神的另一个文化源泉。工人做工，农民种田，商人经商，武士卫国均是在修行，实现一种个人的人生价值，不劳动意味着停止修行。这样的劳作会在造物之中体现出来，每一次劳作都是认真细致的修行，都会尽量把工作做到极致！因此松下幸之助说“充满热情、努力生产出的东西，这产品里面蕴含着我们的灵魂”，在很多日本人看来，物有灵性、产品有魂，以物可以抵心；稻盛和夫则主张敬天爱人，利他之心，坚持“愚直地、认真地、诚实地”工作，要每天反省，认为努力工作的彼岸是美好人生。
这方面当前表现得最耀眼的就是乔布斯——最伟大的工匠。他为何能超人一等？其中一个最重要的做法就是禅修。禅修让人躲开了尘世喧嚣、避开了众多表面的事务，回归到问题本质。乔布斯后来在商业上体现出来的天才，包括慧眼独具的战略思考、艺术唯美的产品设计、别出心裁的营销策略等，多少有点参禅悟道的影子。乔布斯身上有两种气质，是工匠精神的代表：一是他不论何时何地都追求精致和完美，并为此不惜付出常人看来不值得的代价；二是他坚持心灵的纯净，俗世的名利在他眼里，真是犹如过往烟云。
日本的神道、东亚的禅修构成了工匠精神的主要源泉，而工匠精神本身又包含有一部分创新精神，这就是日本企业在工匠式创新方面是优等生的文化原因。
工业化生产制造管理实践发展历史：从效率到质量
工业生产制造从手工作坊向现代自动化大机器工厂转变和发展，一般认为期间经历了三次工业革命，第一次以蒸汽机的发明和使用为标志称为蒸汽时代，之后为第二次工业革命后的电气时代和第三次工业革命的自动化时代。生产制造的管理技术从科学管理之父泰勒开创的基于劳动分工提高劳动效率和降低成本的工业工程（IE），逐渐发展到质量控制和管理（QC）以及价值工程（VE），一百多年来大致情况如图1。
这里工业工程（IE）是从科学管理基础上发展起来的一门应用性工程专业技术，是改善效率、成本、品质的科学方法，是对人、物料、设备、能源和住处进行规划、设计、管理、改进、创新等活动，使其达到降低成本，提高质量和效益的目的的一项活动。IE的基础是最早来自于“工作研究”，在日本也被称为“生产技术”或“管理工学”。现阶段的IE的主要工作范围大致是： 工程分析、工作标准、动作研究、时间研究、时间标准、时间价值、价值分析（V.A）、流程优化、工厂布置、搬运设计等。现代IE则在传统的基础上再综合运用运筹学、系统工程理论以及计算机等先进手段和技术。工业制造强国美国和日本分别有美国工业工程学会（AIIE）和日本工业工程学会（JIIE）。
对工业制造产品的质量关注和质量控制（QC）在第二次世界大战之前多采用产成品的事后检验，因此又称检验质量阶段；二战时期由于枪械制作时间紧、批量大的生产背景对产品的质量控制（QC）在军工企业首先得到空前的重视。此时开始应用大量统计技术和工具对原材料、半成品进行各种生产流程进行事前和事中的控制，此阶段又称统计质量控制（SQC）阶段； 1960年代美国通用电气公司正式提出并创立全面质量管理（早期称TQC后演变为TQM）的概念和方法，指出质量管理的内容应当包括设计、制造、辅助和使用四个方面过程的质量。全面质量管理TQM的基本要求是“三全一多样”，三全是指全过程、全员、全企业的质量管理，一多样是指多样方法的质量管理。全员的质量管理方法之一就是在企业内建立各种QC小组。中国于1970年代末推行TQC，之后引入TQM。上述的的演进过程大致如图2，每个阶段的特点总结见表1。
之后由于国际贸易的需要，对企业质量管理体系进一步提出了标准化和相互认证的要求，这就是ISO9000系列标准的形成、发布和实施。目前企业界特别东亚的企业实施TQM的主要途径，一是通过第三方中介机构推行ISO9000系列质量、环境、职业健康等管理体系认证，确保企业的质量管理体系是全流程、全要素的，运行管理是有效的；同时借助于行业或集团等半行政、半社团的力量通过内部的群众性的QC小组活动尽量做到质量管理是全员的，质量过程是覆盖所有岗位的，同时大大加快了合格产业工人的培养和质量至上企业文化的培育。
工业工程（IE）是从科学管理基础上发展起来的一门应用性工程专业技术，是改善效率、成本、品质的科学方法，是对人、物料、设备、能源和住处进行规划、设计、管理、改进、创新等活动，使其达到降低成本，提高质量和效益的目的的一项活动。
TQM在企业的全面推广和应用，特别是借助第三方社会力量帮助和提高認证企业的管理体系的做法有力推动了企业特别是中小企业基础管理能力的提高。之后企业管理的其他管理职能也纷纷仿效这种专业做法，如现在企业的财务管理借助于会计事务所；信息安全管理借助专门认证机构；人力资源中岗位和薪资管理体系中借助美世IPE工具等。这些都是现代企业管理创新和变革的新趋势。
企业创新管理理论：从二次创新、组合创新到全面创新
1912年，即科学管理之父泰勒发表著名的《科学管理原理》第二年，美国学者熊彼特首次提出“创新”经济学上的概念，包括产品、工艺、市场、生产要素和组织等多种创新形式，将创新定义为“企业家对生产要素之新组合”，认为“创新”能创造性地打破市场均衡，才会出现企业家获取超额利润的机会，是经济发展的根本动因。熊彼特开创了创新理论研究的先河，此后许多学者将创新研究的焦点从宏观层面的经济增长转向企业微观层次创新活动的管理，以揭示企业创新这一“黑箱”。其中现代企业管理大师彼德·德鲁克传承并发展了熊彼特的创新理论，认为创新是企业的基本功能。企业的目的是创造顾客。顾客是企业的基石，是企业存活的命脉。企业有两项基本功能：一是营销，二是创新。创新是为客户创造新价值。企业推出一项新产品、新服务、新流程，一定是满足客户未被满足的需求或潜在的需求，创造出新的客户满意。通常企业的创新按大类可分为两种，一种是突破性或颠覆性创新，又称0到1的创新；另一种是渐进性或改进性创新，又称1到N的创新。 新常态下中国经济结构性改革、中国制造2025的实施等都强调创新驱动，同样质量强国、迎接新质量时代也必须依赖创新。特别是新常态下消费者的新消费理念与传统的消费观念相比有很大不同，原来消费者很关注商品质量，现在除了质量，更关注交易体验和使用体验；供给侧的企业自身要注意精益求精，不断追求完美和极致，自觉地做产品迭代，主动推陈出新。如原来的移动通信手机在用户心中是耐用消费品，公认的好手机是结实、耐用，典型的如NOKIA品牌手机似乎可以砸钉子；而现在的3G、4G手机由于使用环境不同，变成了时尚消费品。企业只有精益求精，用极致完美的产品去打动消费者的心，提高其交易体验和使用体验，才能最终赢得用户。这样的商业环境要求企业必须发挥工匠精神，实施工匠式创新。实现的途径就是不满现状、精益求精的工匠精神加上企业创新理论指导下的工匠式创新。
中国创新管理理论研究起源于科技管理研究（如浙大许庆瑞教授）和技术经济研究（如清华傅家骥教授）。根据我国政府改革开放初期提出的在某些行业（如通信设备、汽车等）实行“市场换技术”产业发展政策，浙大管理学院研究团队密切跟踪国际创新管理前沿以及我国先进企业实践，总结提炼出以企业为主体，“二次创新—组合、集成创新—全面、系统创新”的创新范式演进规律，以及“科技管理--研发管理—技术创新管理—组合创造管理—全面创新管理（TIM）”的创新管理体系，得到国际创新专家及企业的验证与应用。其发展历程如表2。
工匠式创新是在好的TQM基础上的一种组合集成创新，是在企业关注效率、质量基础上更关注客户体验和企业核心竞争能力的全面创新的一种模式，主要以工艺创新、管理创新、新材料试验或其组合形式为主的创新，是一种精细化的渐进性创新模式，重点强调追求完美、持续不断、反反复复。“如切如磋、如琢如磨”是工匠式创新的形象写照。
TIM是以培育和提高企业持续核心竞争能力为根本指针，以为客户创造或增加价值为目标，以技术创新为中心任务，以各种创新要素（如技术、市场、战略、组织、管理、文化等）的有机组合与协同创新为手段，通过有效的创新管理机制、方法和工具，力求做到人人创新，时时创新，处处创新。TIM范式的内涵可进一步概括为“三全一协同”，即全要素创新、全员创新、全时空（全球化）创新、全面协同。
无独有偶，瑞典学者哈利森教授通过长期的研究，也差不多在同一时期总结出日本优秀企业在创新管理方面的通行做法和成功经验。该研究发现尽管日本优秀企业的创新管理模式各不相同，但它们都体现出创新的全要素、全员性、全时空性、协同性和开放性的特点。即日本优秀企业在创新管理上也在遵循TIM模式。
工匠式创新是在好的TQM基础上的一种组合集成创新，是在企业关注效率、质量基础上更关注客户体验和企业核心竞争能力的全面创新的一种模式，主要以工艺创新、管理创新、新材料试验或其组合形式为主的创新，是一种精细化的渐进性创新模式，重点强调追求完美、持续不断、反反复复。“如切如磋、如琢如磨”是工匠式创新的形象写照。坚持工匠精神的企业，依靠信念，看着产品不断改进和完善，最终通过高标准要求历练之后，成为众多用户的钟爱。这个过程，他们的精神是完完全全的享受，是脱俗的、也是正面积极的。工匠精神就是追求卓越的创新精神、精益求精的品质精神、用户至上的服务精神。
松下电器的工匠式创新
松下电器是日本经营之神松下幸之助于1918年在日本大阪创立，1971年在美国纽约证交所上市的企业。近百年来松下电器一直强调企业是社会的公器以及制造立社，致力于实体经济。在日本的大企业集团中是很少的目前还没有金融财团的跨国大企业。目前松下电器全球有约500家关联控股公司（在中国大陆有75家），2016-2017年位列财富世界500强第110。
在松下电器的制造业发展中至今仍秉承创始人松下幸之助造物先造人的理念，立志做全球普及工业制造知识的“传道士”，将制造人才的培养能力作为制造的一种基本能力，如松下中国有杭州制造技术学院专门为松下在中国的几十家制造工厂培养各方面的管理和技能人才。其他的三項基本能力为现场管理能力、成本控制能力以及风险防范能力。其中现场管理能力作为制造业务核心竞争能力的来培育。目前松下电器的制造能力评估模型为Q、C、D和人才、环境四方面共24项指标（详见图3）。每个制造企业根据这一模型的评测结果都有一个平均分和一张雷达图形，从中可知各工厂的总体制造能力以及优势与短板。
在其他竞争能力的培养和创新管理上，松下电器目前应用IE和QC相关的管理方法和管理工具，主要的如下表三。松下的工匠式创新的特点是以IE、QC、VE等为基础在品质上的追求上升到精神层面，其目标是打造本行业最优质的产品，成为其它同行无法超越的卓越产品，突出体现产品的品质灵魂。
任何一个大型跨国企业都有若干布局于全球各地的二级子公司甚至三级孙公司，松下电器也不例外。它对下属关联控股公司除要求品牌、CIS及企业文化统一外，在组织机构和经营干部管理上有独到的创新。目前松下电器向几百个控股关联的二级、三级公司全部派总经理、财务总监，业务线的总经理由事业本部公司逐级派出和管理，财务线的财务总监全部由总部直接外派，三级公司的财务总监也由总部派出，但平时的预算管理、决算并表等仍逐级进行。三级公司（一般业务为纯制造或销售，最近有专项产品研发业务）的股权结构一般由业务线本部公司和地域管理公司、合作伙伴等分别持股。然后组成董事会、派出管理团队。上述职位干部一般3-5年不定期轮换。 在日常管理中松下电器特别重视风险管理，各级企业和部门均设立了风险管理委员会和事务管理局，持续推进风险的PDCA管理。目前松下电器定义了四大类37项主要风险，每年实施一次风险评估，采用全球统一的基准（对经营的影响度和发生可能性等）进行评价，就影响业务经营的风险进行筛选，决定对策的优先度。另外，当风险出现征兆或发生时，有相应的报告流程。松下电器集团总部对引起重大损失或恶劣影响的事故，一般会很快或定期在全公司通告，要求所有子企业赶紧横向展开排查同类隐患。
松下电器的企业文化中一直将“通过商业活动为提高全世界人们的生活水平和社会发展做贡献”作为开展商业活动的基本理念。 围绕这一基本经营理念—又称经营纲领，公司还制定了经营信条、企业精神等，同时还谱写了反映上述内容的社歌。为在全球各分支机构的全体员工中贯彻这些崇高理念和工匠精神，松下电器要求所有的关联控股公司每天必须开早会，早会的重要内容是唱社歌、诵读公司统一的纲领、信条、精神及守法宣言。通过这些类似于宗教活动的仪式，一方面强化了工匠精神的存在感，同时增加了工匠精神的崇高感。
松下电器的电饭煲和马桶盖正是工匠式创新的标志性成果。1953年松下电器创造出世界上第一台把生米著成熟饭的“轻便炊事器”即现在俗称的电饭煲。大约从1985年开始，日本市场上老式的电饭煲出现了价格战的局面，松下电器此时又果断出招，开始研制将电磁炉加热技术应用到电饭煲—依靠磁力线穿透锅底进行加热的IH电饭煲。1988年9月第一款全新的IH电饭煲正式上市，这样的电饭煲其锅里的米受热均匀，且能对流跳舞。之后松下电器又进一步研发出 “高速交互对流”和“可变压力”两项核心技术以及独特的内胆涂层。很早开始松下电器所有参与电饭煲研发的人员都要从田里种水稻、收割稻谷做起，这种工匠磨刀的方法论和工作精神真是世界罕见。松下马桶盖是另一个标志性创新产品，其从2003年默默无闻进入中国，到2014年掀起市场潮流，用了10多年的时间。期间专门针对中国有别于日本的国情使用环境，一是大部分中国住宅的卫生间淋浴房和座便器，干湿不分，需对马桶盖的安全性、温度控制等进行设计提升；二是中国北方的水质硬度较高，出水喷头容易结垢，需专门考虑除垢问题。现在的松下马桶盖有两项独门绝技，一是应用汽车发动机燃油喷嘴上的雾化技术创造的“温柔的水流”；二是应用1200瓦的陶瓷加热片、以10瓦为单位解密控制而达到“七秒钟”从按下按键到喷出每分钟0.5升流量温度在30—40度温水，不管外界环境是零下几十度的冰冷冬天还是高达40度的盛夏。一个并不算大件的马桶盖是松下电器经过几十年的摸索，申请了几百项专利的工业消费“艺术品”。
在很多日本人看来，物有灵性、产品有魂，以物可以抵心；稻盛和夫则主张敬天爱人，利他之心，坚持“愚直地、认真地、诚实地”工作，要每天反省，认为努力工作的彼岸是美好人生。
工匠精神的文化溯源：日本人的神道和东亚人的禅修
工匠精神首先是一种无悔无怨的坚守，一种心无旁骛、锲而不舍的意志品格，也是一种精益求精、追求极致的精神境界。一方面反映的是一个人对工作的认识和态度。大家可能都知道那群城市建筑工的故事，面对同样盖房子的工作，在第一位工匠看来，只是在做砌砖的事；在第二位工匠看来，是在盖房子让人有所居；在第三位工匠看来，自己的工作是在让城市更美丽，让住进房子的人更开心、更幸福。工匠精神主要是指第三位工匠对工作的认识，只有对自己所从事的工作心存热爱，才能长期坚持和付出。工匠精神同时也反映一个人对人生、对社会和自然界的态度，这方面需要有一定社会文化的支撑。
神道是日本文化的根基，它源于日本人的原始信仰，自然崇拜。神道没有固定的教义和典籍，而是一种信念，尊崇山、河、大树、巨石等自然物，把自然看做一种超人力的、超出人类认知范围的存在。具体的表现，如一个木匠无比珍惜手中的木材，一个园艺师无比爱惜园中的花卉草木。柳田圣山在《禅与日本文化》一书中写到“日本的大自然与其说是人改造的对象，不如说首先是敬畏信仰的神灵。”日本、印度等东亚各国还特有的禅修—禪意与修行是工匠精神的另一个文化源泉。工人做工，农民种田，商人经商，武士卫国均是在修行，实现一种个人的人生价值，不劳动意味着停止修行。这样的劳作会在造物之中体现出来，每一次劳作都是认真细致的修行，都会尽量把工作做到极致！因此松下幸之助说“充满热情、努力生产出的东西，这产品里面蕴含着我们的灵魂”，在很多日本人看来，物有灵性、产品有魂，以物可以抵心；稻盛和夫则主张敬天爱人，利他之心，坚持“愚直地、认真地、诚实地”工作，要每天反省，认为努力工作的彼岸是美好人生。
这方面当前表现得最耀眼的就是乔布斯——最伟大的工匠。他为何能超人一等？其中一个最重要的做法就是禅修。禅修让人躲开了尘世喧嚣、避开了众多表面的事务，回归到问题本质。乔布斯后来在商业上体现出来的天才，包括慧眼独具的战略思考、艺术唯美的产品设计、别出心裁的营销策略等，多少有点参禅悟道的影子。乔布斯身上有两种气质，是工匠精神的代表：一是他不论何时何地都追求精致和完美，并为此不惜付出常人看来不值得的代价；二是他坚持心灵的纯净，俗世的名利在他眼里，真是犹如过往烟云。
日本的神道、东亚的禅修构成了工匠精神的主要源泉，而工匠精神本身又包含有一部分创新精神，这就是日本企业在工匠式创新方面是优等生的文化原因。