公司在两年多的时间里，接连并购了两家同行业同领域的芯片设计公司，并购不是一项单纯的企业间经济交易买卖，而是两个有独立的行为主体相互磨合匹配的的过程。就像两个独立的成年人结婚，最难的部分是，这往往不是当事人（员工）自愿的，是被双方的股东（家长）为了长远的利益强行绑在了一起，但却影响了他们工作的方方面面，也会导致各种情绪的发生。
　　这两家公司核心部门和人员都在台湾，且人员规模都在一百人左右，体量几乎与自身公司的体量不相上下，这使着这种并购关系很微妙，似乎我们作为并购方并没有绝对的主导权。同时我们从事的是集成电路芯片的研发，基于半导体行业中的敏感性及两岸关系的特殊性，使原本复杂的并购更添加了重重不可预知的困难。
　　两家公司合并时，一家公司需要清算，另一家公司则为存续公司， 可概括表示为“ A+B=A（B）”。新设兼并是指两家或两家以上的公司合并，另外成立一家新公司， 成为新的法人地位实体、原有两家公司都不再继续保留其法人地位， 可概括表示为“ A+B=C”。
　　本文认为企业并购中人力资源整合是指企业利用并购带来的变革时机， 通过
　　一系列管理手段和技术， 如人员的识别、留用、激励等来消除由于并购产生的对员工的负面效应， 使组织成员在目标、愿景、价值观等方面进行相互磨合、相互适应、相互促进以提升企业并购绩效， 获取竞争优势的过程。
　　研发型公司虽说不是完全的轻资产，但最重要的仍然是人才，从而人力资源的整合就变得重中之重，我作为公司人力资源和行政部的负责人，首当其冲，全权负责着整体的合并工作。整个合并的经历，可谓步步惊心，作为当事人，对并购过程的阵痛有着切身的体会。
　　以最近一次并购为例（于2020年3月份形式上完成，5月份在组织架构和人员整合上完成），首先说明两个公司的背景：
　　1、并购意向的达成到结果落实往往需要一年甚至更长的时间，此时关于并购的负责消息流言会大量出现并迅速传播，员工情绪会产生强烈地不安全感和探寻更多真相的好奇心。
　　并购意向的消息往往会插上翅膀飞的很快，然而并购后的细节往往无法很快的达成一致，这样的信息滞后性就给了流言传播的机会，并且官方无法就大家传播的细节给出具体而坚定的承诺，所以我们看到的结果是：无奈的让流言飞一会儿。然而流言的最大危害性在于对被并购公司员工信心的吞噬，人们对不确定性都会有一种本能的厌恶感，特别是现在职场人士在房贷、车贷、奶粉钱的三座大山的压力下尤为突出，所以由不确定性带来的不稳定预期会让大部分人深陷焦虑。在这个过程中，HR要做的就是如何减少流言的各种版本，减低流言传播带来的负面影响。
　　不实的流言所带来的恶果是显而易见的：造成现有团队的不稳定，影响工作的士气和氛围，大家变得不再关注自己的实际的工作绩效，而是持观望的态度来对待公司接下来的安排。同时，如果官方的信息没有及时公布，各种小道消息满天飞的情况下，会有不少人被虚假消息所相信，可能会造成关键人才的流失。
　　人力资源部如何平息流言，或者让流言的危害降到最低？
　　所谓流言止于智者，在公司合并过程中，我们要秉持“流言止于权威机构”的做法，要做到快、准、狠，
　　信息发布的渠道要正式和权威，最好是通过人力资源部的正式渠道发布。
　　信息发布要及时迅速，不要给小道消息传播的机会。
　　信息发布的态度要诚恳和平等，要报以尊重和包容的心态来面对被合并企业。
　　要开全员大会，要发布全员邮件，保证所有人员对关键信息都有所了解。信息发布要全面透明，对关键问题要给以明确答复，比如是否裁员？是否更换工作地点？是否变更福利和制度等，这部分的承诺一定要老板出面解释和承诺，在关键细节无法在早期做出解释时，也要说明原则是什么。
　　对于关键核心人物，人力资源或者是高层要采用一对一的沟通，回答他们的疑惑。
　　对于四起的流言，人力资源部一定要迅速行動起来，对流言的各种版本进行辟谣，对传播流言，特别是恶意传播负面消息的人要坚决制止，保证在并购过程中正面消息的及时有效传播。
　　2、对并购前景的不确定性导致的人才特别是被并购方人才大量流失;
　　并购的目的，是一项企业增加竞争实力、降低生产成本、形成整合优势、达成财务变革绩效的重要策略。公司的利益往往与员工的利益是息息相关的，并购方通过并购行为实现规模扩展、业务放大或者技术升级，都需要被并购方的成员能够融入整合后的组织业务运营、抛开原先的组织身份，被并购方成员的适应与能力发挥也取决。
　　并购使员工与企业原先的心理契约遭到破坏，不可避免地会给员工特别是被兼并企业的员工带来巨大的心理冲击和压力，导致其工积极受挫，
　　让员工无需要担心并购事件会对他们未来工作产生巨大影响，大家会在现在的得一微电子，获得新的发展机会和平台，
　　3、并购后员工安置及福利待遇问题，导致原双方公司员工的极度不安全感;
　　与关键员工及时沟通
　　并购后对关键员工要及时进行沟通，提供尽可能多的信息、能予以包容和诚实相待。沟通中坦率地交谈、表达对员工发自内心的信任会比任何留住人才的利益诱惑都更有利。在表达企业对他们的信心及希望他们留下来的愿望的同时， 向他们阐述企业的经营理念、经营现状、对未来的设想以及实施的人刁政策， 通过沟通让员工了解并购的动因、目的和效应， 了解并购的最新进展情况， 并以此找准自己在未来公司的目标定位。
　　职业生涯规划必须结合关键员工的自身情况及制约因素， 为实现他的职业目标确定行动方向、行动时间和行动方案。要注重短期目标和长期目标相结合， 目标要有可持续发展性， 要切合实际， 和整个并购企业的发展战略结合起来， 规划关键员工职业生涯道路所需的技能和知识并明确需要哪些培训。具体内容包括确定职业目标、确定成功标准、制定职业发展道路计划、明确需要进行的培训和准备、列出大概的时间安排。 　　“因人设岗” 留住关键员工
　　企业并购后， 由于资源、权力的重新配置， 部分岗位可能已经消失而如果将关键员工放到他们不合适的岗位上去的话， 也可能导致他们的流失。因此， 可以采用“因人设岗” 的方法留住这些关键员工。企业可以适当的调整组织机构，甚至建立以关键员工为中心的职能部门， 给他们以充分发挥个人才能的舞台。“因人设岗” 同时也体现了并购企业留住人才的最大诚意。
　　并购过程中受冲击最大的莫过于原公司的核心管理层，此时原公司的总经理往往会选择离开或被迫离开，然而一个事业部老总的离职远远要比一个普通人员的离职要复杂的多，事业部的总经理往往是驱动公司发展的发动机，而这台发动机还没有相同的型号，换掉发动机，再找一个新的来用，是需要较长的磨合期的。并且原老板在这个公司深耕几年，肯定会培养一批亲信人员，而这些人员往往都是事业部的核心骨干员工，现在老板如果离职去了一个好的公司或者自己创业，那么这些忠心耿耿的下属一般会随之出走，还记得国外一位大佬说的那句话吗：“你可以把我的公司毁掉，但是请把我的骨干留下，有了他们，我一样能创建出和以前一样伟大的事业。”这就是人才的力量。就算老板不带这些人走，但是中国还有句老话：“一朝天子一朝臣”，你现在受宠能当上总监和经理，但是新来的老板是否还继续用你，这是个大大的问号。基于这样的顾虑，很多骨干人才会选择离开现在的公司，外出謀求其他的发展。 如果这些优质的人力资源大量流失的话，对公司而言肯定会带来不可逆的创伤，因此人力资源部应该积极应对这种情况，可以从如下几个方面开展工作：
　　做信息沟通的桥梁：访谈骨干员工，摸清他们对新公司的顾虑和他们对公司发展前景的想法，把这些信息记录下来，整理好后及时的反馈给新任的管理层，请他们尽快对这些问题给出答复。
　　争取新一轮的加薪和晋升方案：德鲁克老先生认为在企业合并过程中最有效的稳定之策就是开启新一轮的加薪和晋升方案，增强现有骨干力量的信心。
　　4、并购达成后新管理层对企业文化的改变，以及被并购方对新的企业文化的适应性。企业文化，融合之道。
　　一般来说企业在并购后会出现两种不同的文化，而新文化会通过管理层的管理方式间接的体现出来，为了避免由合并带来的激烈冲突，人力资源部门在持续推行新的企业文化中应做好如下的准备：
　　1）怀柔策略与换人策略
　　在合并的初期，应该体现出”尊重和包容”的心态，在公司政策、运营方式、人事安排、组织结构上尽量维持原状，让被合并的公司相信新公司不会对他们的利益产生太大的影响，以期稳定军心。随着合并和变革进入深水区，在必须替换掉变革的阻挠势力时，要以推行公司战略的前提下换人，让大家认识到战略执行的坚定性和不容置疑性。
　　2）积极的宣传：在整个合并的初期和后期，人力资源部门的宣传作用非常重要，要把员工的注意力转移到新公司的美好前景上，本着真诚沟通的态度，让大家重拾信心。
　　企业文化的融合并非一朝一夕就能完成，人力资源部要有打持久战的心理准备，把新的文化的精髓理解后再以培训、讲座、演讲比赛、报纸杂志、老总访谈和员工座谈会等多种形式进行宣传和贯彻，确保每个员工都能够理解和认可。
　　在并购的整个动荡期，HR要浇的灭流言之火，堵得住流失之洞，管得住原BOSS之手，暖的了被裁人员的心，融合的了新的企业文化。