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宽带薪酬作为一种崭新的薪酬结构设计方式，引起了全球企业的广泛关注。世界500强企业中有200多家采用了这种适合扁平化组织结构的薪酬模式，并在运用中取得了成功。加入WTO后，随着中国国有企业改革力度的深入，很多国企在探索过程中大胆尝试当今各种前沿的企业管理方式，其中就有不少企业导入了宽带薪酬模式来制定薪酬结构。但是，根据调查显示，宽带薪酬在国有企业中的推行却没有取得理想的预期效果，所以有必要对国有企业运行宽带薪酬进行研究。
一、宽带薪酬
(一)产生背景与基本含义
宽带薪酬始于20世纪80年代末到90年代初。当时美国经济处于衰退期，面对萧条的市场，美国企业界兴起了一场以扁平化组织取代官僚层级型组织的自救运动。此次变革在提高了组织运作效率的同时，却带来了另一个问题，即由于组织层级的减少，员工可晋升职位也明显减少，员工感到晋升无望便产生倦怠心理，从而影响企业绩效的最终改善。于是，针对这一问题，以爱德华·罗勒(Edward E.LaMer)为代表的一批美国学者提出了战略性薪酬体系理论。其中，作为该理论三大组成部分之一的“宽带的工资体系”就是现在的宽带薪酬。
根据美国薪酬管理学会的定义，“宽带薪酬”是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，使原来相对较多的薪酬等级合并压缩减少成几个薪酬级别，同时扩大每一个等级的覆盖面和薪酬浮动范围，形成一种宽波段薪酬体系。一般来说，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到100％或100％以上。
(二)宽带薪酬适用条件
任何一种模式都有它运用的特定条件，只有当某些特定条件基本满足时才能使之发挥正常的作用。宽带薪酬模式也不例外。采用宽带薪酬的企业一般应满足以下一些基本条件：
1、拥有扁平型的组织结构
根据宽带薪酬的产生背景，可以说宽带薪酬是为扁平型组织结构量身定做的。传统的官僚层级型组织由于等级制度严格，如果强行使用宽带薪酬模式则会导致薪酬对接困难、员工职业生涯混乱。
2、人力资源管理体系健全
使用宽带薪酬的企业必须有健全的人力资源管理体系，包括规范的用工制度和市场化程度较高的薪酬制度。此外，要求企业基础管理工作比较扎实，具备推行宽带薪酬模式的技术条件和数据基础。
3、技术型、创新型企业适合采用宽带薪酬
宽带薪酬模式并不适合所有类型的企业，它在“无边界”企业以及强调跨部门、团队工作的企业中运用较好。通常情况下技术型、创新型的企业更适合采用宽带薪酬，而劳动密集型企业则不适宜。
二、我国国有企业现状与宽带薪酬模式的冲突
虽然宽带薪酬模式在外资企业运用中取得了不可小觑的成功，不仅使员工得到充分激励，而且为薪酬管理带来新的视角，但是在我国国企中却遭遇滑铁卢。应该说，这种失败是由于我国国有企业的一些特殊性导致的。
(一)政府对企业的薪酬管理干预过多
大多数国有企业的工资总额决定权仍由政府有关部门掌握，政府通过行政手段对企业实行工效挂钩或工资总额包干办法，有时甚至直接干预企业内部工资比例分配等具体管理决策。这种政企不分的现状使得企业的薪酬管理自主权难以落实，严重影响了内部分配制度改革的质量。而宽带薪酬就是要扩大每一个薪酬等级的覆盖面和薪酬浮动范围，由于缺乏薪酬管理自主权，国有企业很难制定、落实具有激励性的薪酬区间。
(二)人力资源没有真正市场化
国有企业及其人力资源没有实现真正市场化，员工不能体现“优质优价”的市场特征。人才价格与价值的背离使国有企业出现“劣币驱逐良币”的现象，导致内部不公平产生。而宽带薪酬设计的核心在于市场竞争与内部公平性，没有做到人力资源完全市场化的国有企业在进行薪酬调查时就找不到参照系，无法确定适合企业的薪酬水平。
(三)组织层级复杂
虽然我国国有企业在改革开放的30年中不断进行体制改革，但是大多数国企基本上沿袭了计划经济时代的体制，采用金字塔组织结构，进行直线职能制管理。部门设置分散、职能交叉等现象普遍存在。但是宽带薪酬的实施需与扁平组织相配套，在传统组织结构中推行宽带薪酬会造成成本上升、薪酬对接困难。
(四)缺乏岗位分析和岗位测评机制
岗位分析是现代人力资源管理的基础工作，岗位价值是在岗位测评基础上建立的，只有在岗位价值明确的基础上进行薪酬等级和变动范围的重新设计才能形成宽带薪酬。由于国企大多是因人设岗，缺乏岗位分析和岗位测评机制，宽带薪酬的建立就成了无源之水、无本之木。
(五)绩效考核困难
国有企业绩效考核缺乏一套完善的考核体系，我国特殊的人际关系氛围又使考核“妖魔化”，这些情况的存在严重影响了绩效考核的科学性和公正性，导致个人努力和绩效之间的依存度很难界定。而宽带薪酬的实质是从传统的关注职位转变为关注绩效，因此科学合理的绩效考核是宽带薪酬得以实施的基础。国有企业这种主观性强、不科学的考评体系必然使宽带薪酬的执行力度被严重削弱。
(六)官本位文化
在我国“官本位”文化根深蒂固，尤其在国有企业中人们普遍认为，薪酬的增加只能代表对某一员工一定时间段内在某一岗位上取得的业绩的肯定，而职位的晋升才是对一位员工整体素质的肯定。当组织实施宽带薪酬以后，由于原有的许多岗位被归在同一级别中，员工的晋升机会将大大减少。对于大部分员工而言，这种薪酬的变化并没有体现社会地位的提高，从而丧失了实施宽带薪酬的热情。
三、国有企业推行宽带薪酬的对策
根据以上分析，国有企业在导入宽带薪酬时由于自身体制、管理制度等方面存在不利于宽带薪酬实施的特殊性，所以要推行宽带薪酬必须从以下几方面入手。
(一)建立正确的观念——不是所有的企业都适宜宽带薪酬模式
一般而言，拥有扁平型组织结构形式、人力资源管理体系健全的技术型、创新型企业适宜采用宽带薪酬，传统薪酬体系运行不正常的企业不适宜引入宽带薪酬。企业人力资源尚未真正实现市场化、没有引入劳动力市场价位，人员进出不自由，传统的薪酬管理模式没有理顺，员工的起薪设立就会成为大问题，在从原有的薪酬制度向新制度转换时，容易因为对接不到位而引起事端。所以，薪酬模式的选取一定要根据企业自身条件，因企而异。
(二)明确企业的人力资源战略
薪酬体系的最终目标是推动人力资源管理，从而服务于企业战略目标。要推行宽带薪酬的企业首先应该系统梳理企业战略，分析核心竞争力，并将它们量化为指标，在此基础上建立人力资源战略，从而建立明晰的薪酬体系。
(三)加强企业文化建设
企业文化用一种软力量形成员工的行为准则、价值观念和道德规范，使员工产生自我约束和自我激励，引导员工为企业的发展而努力。薪酬体系体现着企业管理理念和文化倾向，不同企业文化下形成的薪酬制度大相径庭。我国国有企业应该加强企业文化建设，倡导“竞争产生差别”的理念，创造公平竞争的环境和有利于组织变革的氛围，让企业文化为薪酬管理提供强有力的支撑。
(四)加强基础性人力资源管理工作
引入宽带薪酬意味着对旧有薪酬体系的摒弃，新旧体系的变更势必会引起人力资源管理各方面的波动，这包括员工的接受能力、管理人员的角色转换、薪资的预算等。这些波动使企业人力资源管理的承载能力面临严峻的考验，所以只有做好诸如岗位分析与评价、绩效考核、人员培训等一系列基础性人力资源管理工作，提升企业人力资源管理水平，才能降低宽带薪酬导入所产生的财务或心理成本。
总之，企业应该认识到宽带薪酬模式是一把双刃剑。国有企业在导入宽带薪酬时必需从组织类型、企业战略、企业文化以及人力资源管理等多方面加以综合考虑，切忌盲目导入。
一、宽带薪酬
(一)产生背景与基本含义
宽带薪酬始于20世纪80年代末到90年代初。当时美国经济处于衰退期，面对萧条的市场，美国企业界兴起了一场以扁平化组织取代官僚层级型组织的自救运动。此次变革在提高了组织运作效率的同时，却带来了另一个问题，即由于组织层级的减少，员工可晋升职位也明显减少，员工感到晋升无望便产生倦怠心理，从而影响企业绩效的最终改善。于是，针对这一问题，以爱德华·罗勒(Edward E.LaMer)为代表的一批美国学者提出了战略性薪酬体系理论。其中，作为该理论三大组成部分之一的“宽带的工资体系”就是现在的宽带薪酬。
根据美国薪酬管理学会的定义，“宽带薪酬”是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，使原来相对较多的薪酬等级合并压缩减少成几个薪酬级别，同时扩大每一个等级的覆盖面和薪酬浮动范围，形成一种宽波段薪酬体系。一般来说，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到100％或100％以上。
(二)宽带薪酬适用条件
任何一种模式都有它运用的特定条件，只有当某些特定条件基本满足时才能使之发挥正常的作用。宽带薪酬模式也不例外。采用宽带薪酬的企业一般应满足以下一些基本条件：
1、拥有扁平型的组织结构
根据宽带薪酬的产生背景，可以说宽带薪酬是为扁平型组织结构量身定做的。传统的官僚层级型组织由于等级制度严格，如果强行使用宽带薪酬模式则会导致薪酬对接困难、员工职业生涯混乱。
2、人力资源管理体系健全
使用宽带薪酬的企业必须有健全的人力资源管理体系，包括规范的用工制度和市场化程度较高的薪酬制度。此外，要求企业基础管理工作比较扎实，具备推行宽带薪酬模式的技术条件和数据基础。
3、技术型、创新型企业适合采用宽带薪酬
宽带薪酬模式并不适合所有类型的企业，它在“无边界”企业以及强调跨部门、团队工作的企业中运用较好。通常情况下技术型、创新型的企业更适合采用宽带薪酬，而劳动密集型企业则不适宜。
二、我国国有企业现状与宽带薪酬模式的冲突
虽然宽带薪酬模式在外资企业运用中取得了不可小觑的成功，不仅使员工得到充分激励，而且为薪酬管理带来新的视角，但是在我国国企中却遭遇滑铁卢。应该说，这种失败是由于我国国有企业的一些特殊性导致的。
(一)政府对企业的薪酬管理干预过多
大多数国有企业的工资总额决定权仍由政府有关部门掌握，政府通过行政手段对企业实行工效挂钩或工资总额包干办法，有时甚至直接干预企业内部工资比例分配等具体管理决策。这种政企不分的现状使得企业的薪酬管理自主权难以落实，严重影响了内部分配制度改革的质量。而宽带薪酬就是要扩大每一个薪酬等级的覆盖面和薪酬浮动范围，由于缺乏薪酬管理自主权，国有企业很难制定、落实具有激励性的薪酬区间。
(二)人力资源没有真正市场化
国有企业及其人力资源没有实现真正市场化，员工不能体现“优质优价”的市场特征。人才价格与价值的背离使国有企业出现“劣币驱逐良币”的现象，导致内部不公平产生。而宽带薪酬设计的核心在于市场竞争与内部公平性，没有做到人力资源完全市场化的国有企业在进行薪酬调查时就找不到参照系，无法确定适合企业的薪酬水平。
(三)组织层级复杂
虽然我国国有企业在改革开放的30年中不断进行体制改革，但是大多数国企基本上沿袭了计划经济时代的体制，采用金字塔组织结构，进行直线职能制管理。部门设置分散、职能交叉等现象普遍存在。但是宽带薪酬的实施需与扁平组织相配套，在传统组织结构中推行宽带薪酬会造成成本上升、薪酬对接困难。
(四)缺乏岗位分析和岗位测评机制
岗位分析是现代人力资源管理的基础工作，岗位价值是在岗位测评基础上建立的，只有在岗位价值明确的基础上进行薪酬等级和变动范围的重新设计才能形成宽带薪酬。由于国企大多是因人设岗，缺乏岗位分析和岗位测评机制，宽带薪酬的建立就成了无源之水、无本之木。
(五)绩效考核困难
国有企业绩效考核缺乏一套完善的考核体系，我国特殊的人际关系氛围又使考核“妖魔化”，这些情况的存在严重影响了绩效考核的科学性和公正性，导致个人努力和绩效之间的依存度很难界定。而宽带薪酬的实质是从传统的关注职位转变为关注绩效，因此科学合理的绩效考核是宽带薪酬得以实施的基础。国有企业这种主观性强、不科学的考评体系必然使宽带薪酬的执行力度被严重削弱。
(六)官本位文化
在我国“官本位”文化根深蒂固，尤其在国有企业中人们普遍认为，薪酬的增加只能代表对某一员工一定时间段内在某一岗位上取得的业绩的肯定，而职位的晋升才是对一位员工整体素质的肯定。当组织实施宽带薪酬以后，由于原有的许多岗位被归在同一级别中，员工的晋升机会将大大减少。对于大部分员工而言，这种薪酬的变化并没有体现社会地位的提高，从而丧失了实施宽带薪酬的热情。
三、国有企业推行宽带薪酬的对策
根据以上分析，国有企业在导入宽带薪酬时由于自身体制、管理制度等方面存在不利于宽带薪酬实施的特殊性，所以要推行宽带薪酬必须从以下几方面入手。
(一)建立正确的观念——不是所有的企业都适宜宽带薪酬模式
一般而言，拥有扁平型组织结构形式、人力资源管理体系健全的技术型、创新型企业适宜采用宽带薪酬，传统薪酬体系运行不正常的企业不适宜引入宽带薪酬。企业人力资源尚未真正实现市场化、没有引入劳动力市场价位，人员进出不自由，传统的薪酬管理模式没有理顺，员工的起薪设立就会成为大问题，在从原有的薪酬制度向新制度转换时，容易因为对接不到位而引起事端。所以，薪酬模式的选取一定要根据企业自身条件，因企而异。
(二)明确企业的人力资源战略
薪酬体系的最终目标是推动人力资源管理，从而服务于企业战略目标。要推行宽带薪酬的企业首先应该系统梳理企业战略，分析核心竞争力，并将它们量化为指标，在此基础上建立人力资源战略，从而建立明晰的薪酬体系。
(三)加强企业文化建设
企业文化用一种软力量形成员工的行为准则、价值观念和道德规范，使员工产生自我约束和自我激励，引导员工为企业的发展而努力。薪酬体系体现着企业管理理念和文化倾向，不同企业文化下形成的薪酬制度大相径庭。我国国有企业应该加强企业文化建设，倡导“竞争产生差别”的理念，创造公平竞争的环境和有利于组织变革的氛围，让企业文化为薪酬管理提供强有力的支撑。
(四)加强基础性人力资源管理工作
引入宽带薪酬意味着对旧有薪酬体系的摒弃，新旧体系的变更势必会引起人力资源管理各方面的波动，这包括员工的接受能力、管理人员的角色转换、薪资的预算等。这些波动使企业人力资源管理的承载能力面临严峻的考验，所以只有做好诸如岗位分析与评价、绩效考核、人员培训等一系列基础性人力资源管理工作，提升企业人力资源管理水平，才能降低宽带薪酬导入所产生的财务或心理成本。
总之，企业应该认识到宽带薪酬模式是一把双刃剑。国有企业在导入宽带薪酬时必需从组织类型、企业战略、企业文化以及人力资源管理等多方面加以综合考虑，切忌盲目导入。