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2012年3月12日下午，优酷和土豆共同宣布双方于3月11日签订最终协议，优酷和土豆将以100%换股的方式合并。在2011年底，两个还因为版权问题打得火星四射的“冤家”，转眼间结成了“金玉良缘”，一时间业界众说纷纭，更有网友调侃说“相信了爱情”。但这是一段良缘吗？在分析师电话会议中，优酷创始人古永锵对何时盈利并没有明确答案。
笔者认为，合并事件是网络视频行业发展的必然，以后还会发生。优酷与土豆的合并不外乎两个原因：一是业务层面生存发展的需要，二是资本层面投资方获利的需要。归根结底，是资本逐利的结果。
中国当前的网络视频行业，大多数参与者身上都挑着一副扁担前行，一头是不得不背的带宽成本，一头是赔本赚吆喝的版权成本。
六年前，81集的《武林外传》网络版权仅人民币10万元，而短短几年，98集的《新还珠格格》网络版权3000万元，此后单集超百万的剧集接踵而来。网络版权从单集万元到30万元用了两年，从30万元到100万元仅用了半年。为什么涨得如此令人瞠目结舌？国内视频网站的内容基本雷同，用户对视频网站的粘性很低，想抓住眼球，要么第一要么唯一，稀缺的优质内容成了“香饽饽”。但可悲的是，“水涨船高”也使各大视频网站很难从“热播剧集+贴片广告”的模式中盈利。
至于电信带宽成本，为了支持不断增长的网站流量，改善用户体验，带宽俨然成了视频网站的生命线。在恶性竞争中，无论优酷还是土豆，日子都不好过，肩头的扁担越来越沉重。优酷公布的2011年第四季度财报显示，带宽成本占同期净收入的35%，内容成本占净收入的29%。再看土豆，Q4收入仅占优酷的54%，除了高额的版权和带宽成本，还有移动视频服务成本的增加，总成本占营收的比重达到了96.2%。过去两年，优酷土豆一共亏损了9.3亿元人民币。所以，没钱，没法玩儿。
商业的本质是要盈利的。这一天何时到来？似乎还看不到尽头。同时，强劲的竞争对手已开始发力，百度（爱奇艺）、搜狐视频、腾讯视频等传统大鳄，有流量的“天时”、有门户的“地利”、有用户的“人和”，各有杀手锏，共性都是有钱的“主儿”。所以，对优酷而言，需要制造新的兴奋点推高股价，才能一路向前；对土豆而言，则有些更无奈的选择，同质化的竞争、悬殊的差距、巨大的投入和持续的亏损，资本急需获利的迫切心情可想而知，这场“联姻”中土豆的股东应该是最大的推动者和受益者。一个想买、一个要卖，也确实能带来极大的整合效应，市场份额增加、内容带宽成本降低、议价能力提高等。显然赤裸裸的丛林法则在此刻生效了，制造出资本市场最喜欢的兴奋点：根据易观2011年第四季度的数据，中国网络视频市场收入的份额，优酷占21.8%，土豆占13.7%，两者如果合并，双方占有市场接近35%的份额，稳坐中国视频市场第一的宝座，一个更大的盘子出现了。
但合并能否带来预期的化学变化？1+1能否大于2？可以说，优酷土豆的合并是用“业务问题”解决了“财务问题”。这里有六个问题必须面对。一是既有合作的版权方是否支持两个平台分享独家内容；二是如何合理控制内容成本，虽然议价能力增强，但仍然是多方进入的市场，且内容布局直接影响用户区隔；三是在双方较为同质化的情况下，如何运作两个品牌，如何持续，为何持续；四是合并本身并未改变行业的竞争格局，只是少了一个同类，如何面对强大的竞争者和用户的选择；五是要想以内容、以社区化形成差异化发展而避免同质竞争，都要打通内容采购和版权这一关；六是如何“消化”土豆，包括资金、产品、人员、业务模式等全面的“消化”，这点最关键、也最难。
不管优酷土豆的发展前景怎样，视频网站的竞争格局日渐清晰。第一类，以爱奇艺、搜狐视频和腾讯视频为代表的正版高清结合派；第二类，以优酷土豆为代表的UGC和正版内容结合派；第三类，以56网、酷6为代表的UGC和社交网络结合派；第四类，以CNTV、芒果TV为代表的传统广电新媒体派。
值得一提的是，传统广电媒体早已感受到新媒体带来的“革命性”冲击。产业链各个环节的解构与重构，用户选择的个性化、碎片化，以及社会化网络作用的日益凸显，在国内视频行业“版权与广告价格齐飞、正版共原创内容一色”的背景下，抢占新媒体领域阵地，向新媒体转型已成为传统媒体的共识。
但对传统媒体来说，向新媒体转型仍面临巨大挑战：一是广告主正将投放力度逐步转移至新媒体，如何转变营收增长模式的挑战；二是多元化的内容创生环境，视频网站不断加大自制内容，对传统媒体“内容为王”地位的挑战；三是如何解决事业属性和市场属性的矛盾，传统媒体文化和互联网文化的矛盾，改变体制机制是最大的挑战。
笔者建议，一方面，新媒体在未来的5～10年内，将成为影响主流人群的关键阵地，这是不可回避的现实，与其被动挨打，不如主动拥抱，从观念和体制入手，建立起适合新媒体运作的机制；另一方面，新媒体的马太效应明显，聚焦用户、规模为先，必须集中资源办大事而不是各自为政、小打小闹，平衡好短期与长期利益的关系，做到新媒体与传统媒体彼此支持、协同发展。同时，要有勇于试错的精神，以市场化的思维用好既有资源，找到杠杆的支点。
“合并”本是再正常不过的商业行为，只是发生在中国尚不成熟的网络视频领域，发生在并不被完全看好的两家公司身上，留下了更多值得思考和想象的空间。成功的商业战略有哪些条件？或许是，“两利相权取其重，两害相权取其轻”。
笔者认为，合并事件是网络视频行业发展的必然，以后还会发生。优酷与土豆的合并不外乎两个原因：一是业务层面生存发展的需要，二是资本层面投资方获利的需要。归根结底，是资本逐利的结果。
中国当前的网络视频行业，大多数参与者身上都挑着一副扁担前行，一头是不得不背的带宽成本，一头是赔本赚吆喝的版权成本。
六年前，81集的《武林外传》网络版权仅人民币10万元，而短短几年，98集的《新还珠格格》网络版权3000万元，此后单集超百万的剧集接踵而来。网络版权从单集万元到30万元用了两年，从30万元到100万元仅用了半年。为什么涨得如此令人瞠目结舌？国内视频网站的内容基本雷同，用户对视频网站的粘性很低，想抓住眼球，要么第一要么唯一，稀缺的优质内容成了“香饽饽”。但可悲的是，“水涨船高”也使各大视频网站很难从“热播剧集+贴片广告”的模式中盈利。
至于电信带宽成本，为了支持不断增长的网站流量，改善用户体验，带宽俨然成了视频网站的生命线。在恶性竞争中，无论优酷还是土豆，日子都不好过，肩头的扁担越来越沉重。优酷公布的2011年第四季度财报显示，带宽成本占同期净收入的35%，内容成本占净收入的29%。再看土豆，Q4收入仅占优酷的54%，除了高额的版权和带宽成本，还有移动视频服务成本的增加，总成本占营收的比重达到了96.2%。过去两年，优酷土豆一共亏损了9.3亿元人民币。所以，没钱，没法玩儿。
商业的本质是要盈利的。这一天何时到来？似乎还看不到尽头。同时，强劲的竞争对手已开始发力，百度（爱奇艺）、搜狐视频、腾讯视频等传统大鳄，有流量的“天时”、有门户的“地利”、有用户的“人和”，各有杀手锏，共性都是有钱的“主儿”。所以，对优酷而言，需要制造新的兴奋点推高股价，才能一路向前；对土豆而言，则有些更无奈的选择，同质化的竞争、悬殊的差距、巨大的投入和持续的亏损，资本急需获利的迫切心情可想而知，这场“联姻”中土豆的股东应该是最大的推动者和受益者。一个想买、一个要卖，也确实能带来极大的整合效应，市场份额增加、内容带宽成本降低、议价能力提高等。显然赤裸裸的丛林法则在此刻生效了，制造出资本市场最喜欢的兴奋点：根据易观2011年第四季度的数据，中国网络视频市场收入的份额，优酷占21.8%，土豆占13.7%，两者如果合并，双方占有市场接近35%的份额，稳坐中国视频市场第一的宝座，一个更大的盘子出现了。
但合并能否带来预期的化学变化？1+1能否大于2？可以说，优酷土豆的合并是用“业务问题”解决了“财务问题”。这里有六个问题必须面对。一是既有合作的版权方是否支持两个平台分享独家内容；二是如何合理控制内容成本，虽然议价能力增强，但仍然是多方进入的市场，且内容布局直接影响用户区隔；三是在双方较为同质化的情况下，如何运作两个品牌，如何持续，为何持续；四是合并本身并未改变行业的竞争格局，只是少了一个同类，如何面对强大的竞争者和用户的选择；五是要想以内容、以社区化形成差异化发展而避免同质竞争，都要打通内容采购和版权这一关；六是如何“消化”土豆，包括资金、产品、人员、业务模式等全面的“消化”，这点最关键、也最难。
不管优酷土豆的发展前景怎样，视频网站的竞争格局日渐清晰。第一类，以爱奇艺、搜狐视频和腾讯视频为代表的正版高清结合派；第二类，以优酷土豆为代表的UGC和正版内容结合派；第三类，以56网、酷6为代表的UGC和社交网络结合派；第四类，以CNTV、芒果TV为代表的传统广电新媒体派。
值得一提的是，传统广电媒体早已感受到新媒体带来的“革命性”冲击。产业链各个环节的解构与重构，用户选择的个性化、碎片化，以及社会化网络作用的日益凸显，在国内视频行业“版权与广告价格齐飞、正版共原创内容一色”的背景下，抢占新媒体领域阵地，向新媒体转型已成为传统媒体的共识。
但对传统媒体来说，向新媒体转型仍面临巨大挑战：一是广告主正将投放力度逐步转移至新媒体，如何转变营收增长模式的挑战；二是多元化的内容创生环境，视频网站不断加大自制内容，对传统媒体“内容为王”地位的挑战；三是如何解决事业属性和市场属性的矛盾，传统媒体文化和互联网文化的矛盾，改变体制机制是最大的挑战。
笔者建议，一方面，新媒体在未来的5～10年内，将成为影响主流人群的关键阵地，这是不可回避的现实，与其被动挨打，不如主动拥抱，从观念和体制入手，建立起适合新媒体运作的机制；另一方面，新媒体的马太效应明显，聚焦用户、规模为先，必须集中资源办大事而不是各自为政、小打小闹，平衡好短期与长期利益的关系，做到新媒体与传统媒体彼此支持、协同发展。同时，要有勇于试错的精神，以市场化的思维用好既有资源，找到杠杆的支点。
“合并”本是再正常不过的商业行为，只是发生在中国尚不成熟的网络视频领域，发生在并不被完全看好的两家公司身上，留下了更多值得思考和想象的空间。成功的商业战略有哪些条件？或许是，“两利相权取其重，两害相权取其轻”。