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天津财经大学企业管理系在职研究生
摘要：本文基于自身的体会以及对一些中小企业组织结构的调研，论述在中小型企业中，构建组织结构时比较常见的问题以及如何优化中小企业组织结构的一些见解。
关键词：组织结构；中小企业；企业管理；管理框架
1、中小企业中常见组织结构的简要分析
简单来讲，组织结构就是一个企业内部以沟通和协调为导向的管理框架。它可以帮助企业内部各部分资源明确其工作范围以及责权关系。通常认为，主流的组织结构通常包括直线制、直线职能制、职能制、事业部制、模拟分权制（版块）、矩阵制、项目制、多维立体组织结构等，但是其中例如模拟分权制、事业部制、多维立体这类结构多见于大型企业，而对于小型企业，直线制、职能制、直线职能制、矩阵制和项目制更加普遍，本文主要针对于这五类组织结构展开论述。
根据分类，可以把这五类组织结构分为两类，即令出一门和令出多门。直线制、职能制、直线职能制、项目制均属于令出一门，其组织结构图的节点连接线唯一，每个人只需要对上线的母节点负责，命令也由母节点下达到各个子节点。矩阵制属于令出多门，即多头领导、矩阵制中的各个节点除了要服从项目主管领导以外还需要服从职能部门的领导。矩阵制通常根据职能领导和项目领导的权利比重，分为强、平衡、弱三种矩阵模式
这两类组织结构各有利弊，关键在于能否找到最适合企业实际情况的组织方式，简单举例：一个以咨询公司通常比较倾向于项目化管理，所以在组织结构的选择上更加适应项目制，而软件代理公司通常是有一套较单一的流程化运营方式，所以采用直线职能制更加有效率。
2、中小企业组织结构常见的问题
根据中小企业的特点，组织结构的重心通常不在协调路径，沟通渠道等方面，而是在权利与职责的分配上。
经过调研发现，目前我国的中小企業在建立之初，设定组织结构时通常爱走两种极端，即集权的直线制以及分权的职能制，这两种又以直线制居多。这一现象的原因也很好分析：公司建立之初，人员少，业务量小，公司领导为了节约管理成本，所以通过增加自己管理跨度的方式替代设置中间管理层，从而形成了直线制组织结构。而职能制的现象出现是由于公司领导在设立组织结构时倾向于先把管理框架构建出来，进而填补资源，所以在公司创立之初便细分公司业务到各个部门以便于管理。这两种情况随着公司的发展，通常会逐渐转为直线职能制或矩阵制。
针对于一个刚起步的公司来说，这两种组织结构的建立情况都是适用的，但是需要对于“度”的把握。在初期应用这种结构，后期在向直线职能制转变时需要把握分权与集权的平衡。职能制是权力与责任的全面下放，而直线制则是权利与责任的全面集中，二者在发展为直线职能制时经常会出现矫枉过正的现象。比如国内某科技公司，建立之初由于人员较少，所以采用了直线制的方式，随着业务的开展，公司领导将公司划为七个部门并将权力充分分割下放，包括：技术部、销售部、市场部、行政办公室、保密办公室、财务部、网络管理部。认命了七个部门经理或办公室主任。随着公司的运营，领导层逐渐发现机构的过分冗余化导致的权职不明，比如说网络管理部的一个职能是维护网站，而网站建设所需要的信息是来自于技术部，导致了网站信息发布审核的困难，两个部门互相推诿，不愿承担责任。这种现象就是因为组织结构建立的失误。
此外，对于项目制和矩阵制的组织结构，也存在类似的情况。矩阵制是项目经理和职能经理分权，项目制是项目经理和总监分权，如果没有一个良好的组织结构制度规范，将造成指挥的混乱，朝令夕改，管理人员失去权威性等严重后果。更为严重地是如果在业务开展中遇到问题，在追责时多方互相推诿，甚至整个项目团队被拉走或解散，将对公司造成巨大的损失，不幸的是这种情况在中小企业中非常常见。
归根究底，无论采用哪种组织方式，在建立组织结构时都要充分考虑权力和责任的分配，避免混乱的情况发生。
3、建立优化的中小企业组织结构
建立中小企业组织结构时，首先应当认识到一点：中小企业的优势在于灵活，在确定组织结构时应提倡进取而不是保守。一个和大型企业类似的组织结构注定不会有太大的灵活性，从而缺乏企业发展的活力，一个没有活力的发展中企业无疑终会被市场所淘汰。
组织结构的建立首先应当基于公司战略确定一个导向，例如以技术为导向、以销售为导向、以项目为导向、以市场为导向等。整个组织结构的体系应围绕这个导向并能够适应这个导向，一个以项目为导向的企业可能并不需要过多职能部门，项目制或矩阵制会是一个不错的选择。而在一个以流水线作业方式运营的企业中，项目团队可能不如直线职能制更加有效率。
当明确导向后，则需要对企业职权划分细致程度的确定。受企业规模所限，对于权责的划分不宜过细，过于细分的组织结构意味着命令链过长，进而导致沟通、协调、管理效率的低下，很大程度上影响了企业的灵活性。所以在这一阶段考虑时要尽量的将同种同类的业务进行归并。但是这里也存在一个问题，就是管理跨度。管理跨度过窄固然能够增强管理力度，但会造成管理成本的上升，对于中小企业来说这种程度成本的投入会影响到公司的盈利能力，限制公司发展速度。而过宽的管理跨度则会导致管理效率低下，纪律散漫等后果。通常来讲，7-13人是一个比较具有性价比的管理跨度。此外，由于企业规模较小，所以在管理层任命时要充分考虑到职位任命的必要性，避免经理层级的泛滥，例如说一个30人规模的公司，行政管理人员通常只需要有行政助理、司机等少数几人，而且这些人均是围绕公司领导开展工作，那么在任命行政管理负责人时，往往不需要任命经理级别的管理者，因为这种管理者并不具备管理的职能，仅仅有协调、沟通的职能，所以对于这种管理层，通常情况下任命专员比任命经理更加恰当。
在确定职权划分细致程度后，需要对不同的组织结构组成部分进行权责划分，切忌职权重叠的情况发生。在这一阶段需要编制工作章程或岗位说明，明确各个部门或项目组的工作范围，即便有重叠也要有明确的工作流程和责任主体。如前文所说，网络管理部和技术部在网站信息更新方面权责对等，这就造成了双方都负责，双方也不都负责的尴尬局面。这时候如果有一个正确的范围界定，例如技术部出口由技术部主管负责，技术部经理只负责到这个信息提交至网络管理部为止，而信息是否更新由网络管理部主管负责，同时明确约定文章内容的正确性由技术部负责人把关，而信息更新频率、排版及错别字由网络管理部主管负责把关，这种规章的制定就把这两个部门重合部分的权责进行了充分的划分，避免的混乱情况的出现。针对于矩阵制组织结构，这种权责的区分就更加重要，因为矩阵制属于多头领导，职能经理和项目经理的工作领域重叠严重，因此至少需要明确三点，即双方的责任分工、最终决策人以及上诉渠道，这样就可以基本避免权责不清，以及发生公司内部矛盾这种现象。
最后，还需要对各个组成部分工作流程进行约束，通过里程碑（Milestone）或节点控制的方式，约束不同组成部分工作的整体流程。通常这种约定主要设定在业务部门，例如在技术部和销售部的工作流程，销售人员如何协调技术人员这一问题中，由于牵涉到跨部门管理，往往这种沟通非常容易出现问题，为了解决这种问题，可以采取公司业务流程图的方式，即销售人员在某一节点提交给技术人员技术申请单，技术人员在下一节点需要给出何种反馈等。这一流程主要可以避免推诿现象的出现，以及明确追责主体。当发生问题时，遍历业务流程图即可发现问题环节，从而进行追责，不会造成责任主体不清晰这种情况。
本文只是根据调研结果，给出了一些简单的建议。在现实工作中，除了文中提到的问题以外，还需要关注例如工作专业化，命令链，部门化等问题，一个灵活企业中，组织结构不应一成不变，要随着公司规模、战略的变化而及时变化，只有这样才能充分发挥出中小企业的灵活性，激发企业活力，实现战略目标，最终引导企业获取成功。
参考文献：
[1]《组织结构》出版社/作者：智库百科词条
[2]《企业组织结构设计简论》出版社/作者：山西省社会科学院/高鹏
作者简介：
王莉，天津财经大学企业管理系在职研究生，工作单位为中海石油有限公司。
摘要：本文基于自身的体会以及对一些中小企业组织结构的调研，论述在中小型企业中，构建组织结构时比较常见的问题以及如何优化中小企业组织结构的一些见解。
关键词：组织结构；中小企业；企业管理；管理框架
1、中小企业中常见组织结构的简要分析
简单来讲，组织结构就是一个企业内部以沟通和协调为导向的管理框架。它可以帮助企业内部各部分资源明确其工作范围以及责权关系。通常认为，主流的组织结构通常包括直线制、直线职能制、职能制、事业部制、模拟分权制（版块）、矩阵制、项目制、多维立体组织结构等，但是其中例如模拟分权制、事业部制、多维立体这类结构多见于大型企业，而对于小型企业，直线制、职能制、直线职能制、矩阵制和项目制更加普遍，本文主要针对于这五类组织结构展开论述。
根据分类，可以把这五类组织结构分为两类，即令出一门和令出多门。直线制、职能制、直线职能制、项目制均属于令出一门，其组织结构图的节点连接线唯一，每个人只需要对上线的母节点负责，命令也由母节点下达到各个子节点。矩阵制属于令出多门，即多头领导、矩阵制中的各个节点除了要服从项目主管领导以外还需要服从职能部门的领导。矩阵制通常根据职能领导和项目领导的权利比重，分为强、平衡、弱三种矩阵模式
这两类组织结构各有利弊，关键在于能否找到最适合企业实际情况的组织方式，简单举例：一个以咨询公司通常比较倾向于项目化管理，所以在组织结构的选择上更加适应项目制，而软件代理公司通常是有一套较单一的流程化运营方式，所以采用直线职能制更加有效率。
2、中小企业组织结构常见的问题
根据中小企业的特点，组织结构的重心通常不在协调路径，沟通渠道等方面，而是在权利与职责的分配上。
经过调研发现，目前我国的中小企業在建立之初，设定组织结构时通常爱走两种极端，即集权的直线制以及分权的职能制，这两种又以直线制居多。这一现象的原因也很好分析：公司建立之初，人员少，业务量小，公司领导为了节约管理成本，所以通过增加自己管理跨度的方式替代设置中间管理层，从而形成了直线制组织结构。而职能制的现象出现是由于公司领导在设立组织结构时倾向于先把管理框架构建出来，进而填补资源，所以在公司创立之初便细分公司业务到各个部门以便于管理。这两种情况随着公司的发展，通常会逐渐转为直线职能制或矩阵制。
针对于一个刚起步的公司来说，这两种组织结构的建立情况都是适用的，但是需要对于“度”的把握。在初期应用这种结构，后期在向直线职能制转变时需要把握分权与集权的平衡。职能制是权力与责任的全面下放，而直线制则是权利与责任的全面集中，二者在发展为直线职能制时经常会出现矫枉过正的现象。比如国内某科技公司，建立之初由于人员较少，所以采用了直线制的方式，随着业务的开展，公司领导将公司划为七个部门并将权力充分分割下放，包括：技术部、销售部、市场部、行政办公室、保密办公室、财务部、网络管理部。认命了七个部门经理或办公室主任。随着公司的运营，领导层逐渐发现机构的过分冗余化导致的权职不明，比如说网络管理部的一个职能是维护网站，而网站建设所需要的信息是来自于技术部，导致了网站信息发布审核的困难，两个部门互相推诿，不愿承担责任。这种现象就是因为组织结构建立的失误。
此外，对于项目制和矩阵制的组织结构，也存在类似的情况。矩阵制是项目经理和职能经理分权，项目制是项目经理和总监分权，如果没有一个良好的组织结构制度规范，将造成指挥的混乱，朝令夕改，管理人员失去权威性等严重后果。更为严重地是如果在业务开展中遇到问题，在追责时多方互相推诿，甚至整个项目团队被拉走或解散，将对公司造成巨大的损失，不幸的是这种情况在中小企业中非常常见。
归根究底，无论采用哪种组织方式，在建立组织结构时都要充分考虑权力和责任的分配，避免混乱的情况发生。
3、建立优化的中小企业组织结构
建立中小企业组织结构时，首先应当认识到一点：中小企业的优势在于灵活，在确定组织结构时应提倡进取而不是保守。一个和大型企业类似的组织结构注定不会有太大的灵活性，从而缺乏企业发展的活力，一个没有活力的发展中企业无疑终会被市场所淘汰。
组织结构的建立首先应当基于公司战略确定一个导向，例如以技术为导向、以销售为导向、以项目为导向、以市场为导向等。整个组织结构的体系应围绕这个导向并能够适应这个导向，一个以项目为导向的企业可能并不需要过多职能部门，项目制或矩阵制会是一个不错的选择。而在一个以流水线作业方式运营的企业中，项目团队可能不如直线职能制更加有效率。
当明确导向后，则需要对企业职权划分细致程度的确定。受企业规模所限，对于权责的划分不宜过细，过于细分的组织结构意味着命令链过长，进而导致沟通、协调、管理效率的低下，很大程度上影响了企业的灵活性。所以在这一阶段考虑时要尽量的将同种同类的业务进行归并。但是这里也存在一个问题，就是管理跨度。管理跨度过窄固然能够增强管理力度，但会造成管理成本的上升，对于中小企业来说这种程度成本的投入会影响到公司的盈利能力，限制公司发展速度。而过宽的管理跨度则会导致管理效率低下，纪律散漫等后果。通常来讲，7-13人是一个比较具有性价比的管理跨度。此外，由于企业规模较小，所以在管理层任命时要充分考虑到职位任命的必要性，避免经理层级的泛滥，例如说一个30人规模的公司，行政管理人员通常只需要有行政助理、司机等少数几人，而且这些人均是围绕公司领导开展工作，那么在任命行政管理负责人时，往往不需要任命经理级别的管理者，因为这种管理者并不具备管理的职能，仅仅有协调、沟通的职能，所以对于这种管理层，通常情况下任命专员比任命经理更加恰当。
在确定职权划分细致程度后，需要对不同的组织结构组成部分进行权责划分，切忌职权重叠的情况发生。在这一阶段需要编制工作章程或岗位说明，明确各个部门或项目组的工作范围，即便有重叠也要有明确的工作流程和责任主体。如前文所说，网络管理部和技术部在网站信息更新方面权责对等，这就造成了双方都负责，双方也不都负责的尴尬局面。这时候如果有一个正确的范围界定，例如技术部出口由技术部主管负责，技术部经理只负责到这个信息提交至网络管理部为止，而信息是否更新由网络管理部主管负责，同时明确约定文章内容的正确性由技术部负责人把关，而信息更新频率、排版及错别字由网络管理部主管负责把关，这种规章的制定就把这两个部门重合部分的权责进行了充分的划分，避免的混乱情况的出现。针对于矩阵制组织结构，这种权责的区分就更加重要，因为矩阵制属于多头领导，职能经理和项目经理的工作领域重叠严重，因此至少需要明确三点，即双方的责任分工、最终决策人以及上诉渠道，这样就可以基本避免权责不清，以及发生公司内部矛盾这种现象。
最后，还需要对各个组成部分工作流程进行约束，通过里程碑（Milestone）或节点控制的方式，约束不同组成部分工作的整体流程。通常这种约定主要设定在业务部门，例如在技术部和销售部的工作流程，销售人员如何协调技术人员这一问题中，由于牵涉到跨部门管理，往往这种沟通非常容易出现问题，为了解决这种问题，可以采取公司业务流程图的方式，即销售人员在某一节点提交给技术人员技术申请单，技术人员在下一节点需要给出何种反馈等。这一流程主要可以避免推诿现象的出现，以及明确追责主体。当发生问题时，遍历业务流程图即可发现问题环节，从而进行追责，不会造成责任主体不清晰这种情况。
本文只是根据调研结果，给出了一些简单的建议。在现实工作中，除了文中提到的问题以外，还需要关注例如工作专业化，命令链，部门化等问题，一个灵活企业中，组织结构不应一成不变，要随着公司规模、战略的变化而及时变化，只有这样才能充分发挥出中小企业的灵活性，激发企业活力，实现战略目标，最终引导企业获取成功。
参考文献：
[1]《组织结构》出版社/作者：智库百科词条
[2]《企业组织结构设计简论》出版社/作者：山西省社会科学院/高鹏
作者简介：
王莉，天津财经大学企业管理系在职研究生，工作单位为中海石油有限公司。