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【摘 要】项目成本管理与控制贯穿整个项目的全过程，是一个动态的、复杂的管理过程，企业只有逐步建立并完善工程项目施工成本的各种制度，尽最大可能降低施工成本，才能使工程项目的利润最大化，为企业争取更多的发展空间。本文笔者根据自己在工程建设中的实践经验，探讨了工程项目前期策划、施工过程管控、后期概算清理及审计等阶段的成本管理控制方法。
【关键词】工程项目；成本控制；工程管理
引言：
项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动。它主要通过技术（如施工方案的制定比选）、经济（如核算）和管理（如施工组织管理、各项规章制度等）活动达到预定目标，实现盈利的目的。施工项目成本控制就是在施工过程中， 运用必要的技术与管理手段对物化劳动和劳动消耗进行严格组织和监督的一个系统过程。笔者根据自己在工程建设中的实践经验，在本文中拟就工程项目的成本控制、降低成本的有效途径等方面进行阐述。
1、项目管理的策划及前期实施阶段
1.1 项目前期策划
项目策划是一个项目实施的指导性纲领，决定着项目实施过程的平顺与否，因此项目策划要在资源配置不浪费的前提下，尽量按高项目实施标准，大容量准备。特别是项目的基本配置，直接制约着以后的现场施工，一定要充分考虑，争取能在经验基础上提升一个级别，防止后续施工过程中的产能不足。
1.2 征地拆迁
征地拆迁进度是影响施工进度的重要因素。因此，一定要最大程度的重视征地拆迁工作。上级机关要制定严格的奖惩措施，多奖、重奖、重罚，监控、督导项目部征地拆迁进度。项目部要根据施工组织、节点工期，提前制定征地拆迁计划，并加大人力物力配置，必要时要加大投入力度，通过动态测算因征拆不到位会造成的成本增加，以此作为增加征地成本决策依据或参考，必须定期清理征地遗留问题，对比是否满足节点工期要求。
1.3 创新增效
在我们的施工过程中，施工工艺、工序都仍有很大的创新潜力可挖，我们的各级领导，特别是主要领导和技术领导要各司其责，要督促、鼓励创新，努力打造创新的环境和动力平台，善于思考、勤于动手，通过各类创新，使我们的施工能力和成本效益上一个新台阶。
1.4 制定成本计划和二次经营计划目标
项目部应组织项目主要成员进行主动、系统的学习研讨，将工作思路和计划安排都统一起来，充分利用并落实使用有利条款和条件，尽量规避不利条款或改变不利条款生成的条件。对设计图纸、工程量清单进行认真分析，分工号核算原则测算每个部位的预计收入和制造成本。制定二次经营的计划和目标。通过对合同文本的学习和研读，对设计图纸、工程量清单进行认真分析，确定重点难点方案，制定项目实施全过程二次经营的目标和计划，并落实到确切岗位去执行各方面的具体工作。
2、项目管理过程的监控和管理
这一阶段是影响成本的最主要阶段，而且控制起来相对容易，只要严格执行、落实各方面的规定即可获得较好效果。主要有以下几方面的工作需要加强。
2.1 严格技术管理
技术管理是项目管理的龙头，是成本管理的重点和核心，是安全质量的保障和基础，技术管理主要分三个方面：
1）完善、改进施工组织设计，制定合理方案，有序施工。
2）现场施工。均衡地组织施工作业，使施工现场始终处于正常有序的可控状态，实现标准化作业管理。
3）计算工程数量。
2.2 加强劳务分包管理
劳务分包是否全过程受控是一个项目成本效益好坏的关键，凡是成本效益不好的项目，肯定有劳务分包混乱原因。所以要通过劳务的选用、管理和控制加强劳务分包管理。
1）制定可行的劳务使用计划。
2）选择劳务队伍，要通盘考虑、平衡选择，必须严格按照规定执行集团公司、各子分公司制定的关于队伍选用制度和流程。
3）要制定科学、公平、合理、责权利分明的承包合同，且必须在队伍入场前签订承包合同，不能企图将风险转嫁于分包商。
4）加强劳务队伍过程管理。从多起劳务分包纠纷案分析，大多是因现场管理诸多小摩擦，问题不及时解决，最终积累成双方几近不可调和的矛盾。因此要注重管理与服务相结合，克服以包代管思想，主要树立监控和服务意识，努力做到四管四到位。四管： 管资金、管成本、管安质、管文明施工，四到位，可以理解为服务四到位： 技术服务到位、物资材料供应到位、协调到位、结算到位。要完全克服“业主”心态，防止以包代管，对劳协队伍生产中产生的困难和问题，及时、主动的给予解决，劳协队伍的困难就是项目的困难，如不及时解决因此造成的损失基本都转嫁给了项目。通过这四个到位，最大限度的提高协作队伍劳动效率，也间接的降低了劳协队伍的成本。
5）建立健全劳务单价调整控制制度。
6）加强架子队建设，逐渐抗衡、取代劳务分包。
2.3 加强物资设备管理
物资设备管理也是项目成本管理的核心之一，物资管理主要做三点工作：
1）抓价格。目标是项目所购材料在当地每一个时期价格水平的平均线以下；
2）抓数量。购买数量和实际到货数量一定要一致，可以过磅的一定要过磅；
3）抓损耗。也算是抓数量的延伸，设计数量与实用数量要基本平衡，并争取通过节流、优化设计，做到节省材料。
设备管理一定要做到通盘考虑，必须要核算项目部机械（ 包括自有和租赁） 的使用效率和费用（ 消耗和维修） ，特别是吊车、装载机等常用机械，各工区、各作业面间要充分调配，避免数量不足引起停工待机，更要避免设备空置浪费，要充分挖掘设备的使用效率。 2.4 架子队建设
从施工企业发展的层面来说，架子队作业层建设是企业顺应市场环境发展，满足企业规模扩张的客观要求，是逐步实现作业层劳动组织形式和项目施工形式的变革，努力提升企业竞争力的重要举措，可以作为企业发展中的一项长期的战略任务。
实施架子队管理可以尝试进行的几项工作：
1）大力推动劳务输送基地建设；
2）制定组建和培育专业化队伍计划和措施。各单位应根据架子队建设计划及企业施工专长，有目的的组建和培育软基施工、桥梁施工、隧道施工、专业防护施工等专业化队伍，并要求劳务输出公司代培、输送合格工人；
3）固定建制与临时性建制相结合，人员弹性编制、动态化管理。以固定建制的、自有员工和劳务混编的或纯劳务人员组成的架子队为主，以临时性建制、劳务分包资质承包的架子队为辅，作业人员保持一定的流动性，互补有无，互相制约；
4）对架子队建立独立核算、责任承包制度。重点加强劳务效率管理，建立健全劳务定额，努力提高劳动效率；
5）尝试转变部分劳务工身份。各项目部一线需加强人力资源管理人员配置，设置项目专业的人力资源管理部门，加强对劳务工的各项管理。劳务工身份以劳务输出公司员工为主，但对部分表现优异的劳务工特别是班组长，应尝试招聘至用工单位，并给予良好的发展平台。
2.5 加强成本梳理、归集和分析工作
成本梳理的重点是基础资料的归集工作，可以分几个层次分段要求，循序提高。
第一层： 各项目部（ 工区） 认真、合理划分工号（ 结合建造合同成本核算单元） ，按工号将工、机等成本梳理清楚，严格按照成本归集管理办法，及时入账并和财务账能时时、一一对应。
第二层： 将各工号计划成本、实际发生成本按工料机等项一一对应，即分清楚各工号应该发生多少成本（ 分工、料、机） ，实际发生了多少成本。
第三层： 进行全面的经济活动分析，对上一核算期间的计划成本和实际发生成本进行对比，分析出各项节超。
第四层： 根据经济活动分析出的结果对下一期成本发生进行指导，确定哪项应加强控制，哪项应该加大投入等，总结经验教训，及时调整偏差。全面掌握本项目的整体运行情况，布署下一步成本控制和变更索赔工作方向。
第五层： 1） 设定专职的项目成本管理机构和人员，加强、落实成本策划； 2） 统一基础数据采集方式（ 即采用统一的报表格式和记录规定） ； 3） 规范分工号核算，及时对账； 4） 定期、规范、深入的进行成本分析； 5） 对上期成本分析拟定的纠偏措施进行复检。
2.6 财务成本管理
关键是及时将各核算工点成本入账： 每月25日对劳务队伍施工量进行收方，及时计量； 物资采购发生费用日清月结，机械租赁、维修、消耗及时入账，每月由财务部牵头进行至少一次的未登账清理工作，保证所有成本及时入账，杜绝因未及时入账产生预提成本。对甲供料发票滞后情况，须根据财务的未提账单或物资的预验方式及时处理，以免成本失实造成偏差过大。
2.7 做好二次经营工作
1）在制定好的二次经营计划和目标范围内开展工作，计划应包含设计变更、方案变更、索赔、保险等内容，并根据现场发展及时调整总计划和目标。
2）定期开展二次经营讨论和座谈，及时整理、上报关于变更、索赔的资料，及时和上级相关部门、设计院、业主进行沟通和协商。
3）尝试引入保险经纪公司，在保险公司的选择、保险工作的策划、保险出险索赔及谈判等方面，由专业公司进行打理和指导。
4）现在和业主的合同多是制式合同，一般来说我们是难以改变的，但可以尽量巧妙的通过一些办法去改善，最大限度的改变我们的被动、不利状态。如： 利用社会专家的影响———邀请各方认可的学术权威、社会专家，对整体或某一项变更进行方案论证，并对变更价格提出对我方有利的意见； 及时与业主签订对特殊事件处理的会议纪要，为索赔打好基础； 采用情况汇报和请示的形式为索赔打好空间———如在汇报和请示中明确工、机的窝工时间和产生的费用等，并争取得到监理的认可。
3、项目的终结与审计
项目收尾阶段是成本控制的最后阶段，也是非常关键的阶段。项目部应做好收尾工作并积极配合审计机关对项目进行审计。
具体加强以下几个方面的工作：
1）应出具《项目基本情况报告》及《收尾工作计划安排》报公司成本管理部门备案。
2）应加强与审计部门的沟通，积极配合审计部门做好审计工作，要求项目管理者做到：a.要正确认识审计，要加强与审计的沟通，增强理解；b.要完善项目过程中的基础资料，为审计提供充分的资料；c.竣工资料要及时、完全的上报相关部门。必须同时进行竣工资料的归档整理工作，完成一份归档一份，不能等施工完成后再重新整理；d.总结经验，对比得失，编制工艺工法，出版论文，申报奖项等工作。
4、结语
成本控制是以工程项目过程控制为基础进行的，做好成本控制要求施工过程中每一个节点的成本都可控，在工程项目施工的各个阶段，成本控制的重心是不同的，每个阶段应做好相应的工作。各重心互相包含、关联以至延伸。无论罗列多少管理重点，最主要的还得靠项目所有管理人员共同努力去落实，切实认真的开展成本管理工作，时刻绷紧成本管理的弦不放松，方能逐步克服只管进度不管成本的管理短板。
参考文献：
[1]黄建军.如何搞好现场施工管理[j].山西建筑，2006.
[2]史向东.工程现场管理制度的分析[j].黑龙江科技信息.2007.
[3]贾宗武.对我国企业成本管理有关问题的探讨[J].西安财经学院学报，2006.
[4]文祖平.工程施工项目管理中的成本管理.云南电力.2005.
[5]李立峰. 工程项目成本管理的有效管理.科技咨询.2005.
【关键词】工程项目；成本控制；工程管理
引言：
项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动。它主要通过技术（如施工方案的制定比选）、经济（如核算）和管理（如施工组织管理、各项规章制度等）活动达到预定目标，实现盈利的目的。施工项目成本控制就是在施工过程中， 运用必要的技术与管理手段对物化劳动和劳动消耗进行严格组织和监督的一个系统过程。笔者根据自己在工程建设中的实践经验，在本文中拟就工程项目的成本控制、降低成本的有效途径等方面进行阐述。
1、项目管理的策划及前期实施阶段
1.1 项目前期策划
项目策划是一个项目实施的指导性纲领，决定着项目实施过程的平顺与否，因此项目策划要在资源配置不浪费的前提下，尽量按高项目实施标准，大容量准备。特别是项目的基本配置，直接制约着以后的现场施工，一定要充分考虑，争取能在经验基础上提升一个级别，防止后续施工过程中的产能不足。
1.2 征地拆迁
征地拆迁进度是影响施工进度的重要因素。因此，一定要最大程度的重视征地拆迁工作。上级机关要制定严格的奖惩措施，多奖、重奖、重罚，监控、督导项目部征地拆迁进度。项目部要根据施工组织、节点工期，提前制定征地拆迁计划，并加大人力物力配置，必要时要加大投入力度，通过动态测算因征拆不到位会造成的成本增加，以此作为增加征地成本决策依据或参考，必须定期清理征地遗留问题，对比是否满足节点工期要求。
1.3 创新增效
在我们的施工过程中，施工工艺、工序都仍有很大的创新潜力可挖，我们的各级领导，特别是主要领导和技术领导要各司其责，要督促、鼓励创新，努力打造创新的环境和动力平台，善于思考、勤于动手，通过各类创新，使我们的施工能力和成本效益上一个新台阶。
1.4 制定成本计划和二次经营计划目标
项目部应组织项目主要成员进行主动、系统的学习研讨，将工作思路和计划安排都统一起来，充分利用并落实使用有利条款和条件，尽量规避不利条款或改变不利条款生成的条件。对设计图纸、工程量清单进行认真分析，分工号核算原则测算每个部位的预计收入和制造成本。制定二次经营的计划和目标。通过对合同文本的学习和研读，对设计图纸、工程量清单进行认真分析，确定重点难点方案，制定项目实施全过程二次经营的目标和计划，并落实到确切岗位去执行各方面的具体工作。
2、项目管理过程的监控和管理
这一阶段是影响成本的最主要阶段，而且控制起来相对容易，只要严格执行、落实各方面的规定即可获得较好效果。主要有以下几方面的工作需要加强。
2.1 严格技术管理
技术管理是项目管理的龙头，是成本管理的重点和核心，是安全质量的保障和基础，技术管理主要分三个方面：
1）完善、改进施工组织设计，制定合理方案，有序施工。
2）现场施工。均衡地组织施工作业，使施工现场始终处于正常有序的可控状态，实现标准化作业管理。
3）计算工程数量。
2.2 加强劳务分包管理
劳务分包是否全过程受控是一个项目成本效益好坏的关键，凡是成本效益不好的项目，肯定有劳务分包混乱原因。所以要通过劳务的选用、管理和控制加强劳务分包管理。
1）制定可行的劳务使用计划。
2）选择劳务队伍，要通盘考虑、平衡选择，必须严格按照规定执行集团公司、各子分公司制定的关于队伍选用制度和流程。
3）要制定科学、公平、合理、责权利分明的承包合同，且必须在队伍入场前签订承包合同，不能企图将风险转嫁于分包商。
4）加强劳务队伍过程管理。从多起劳务分包纠纷案分析，大多是因现场管理诸多小摩擦，问题不及时解决，最终积累成双方几近不可调和的矛盾。因此要注重管理与服务相结合，克服以包代管思想，主要树立监控和服务意识，努力做到四管四到位。四管： 管资金、管成本、管安质、管文明施工，四到位，可以理解为服务四到位： 技术服务到位、物资材料供应到位、协调到位、结算到位。要完全克服“业主”心态，防止以包代管，对劳协队伍生产中产生的困难和问题，及时、主动的给予解决，劳协队伍的困难就是项目的困难，如不及时解决因此造成的损失基本都转嫁给了项目。通过这四个到位，最大限度的提高协作队伍劳动效率，也间接的降低了劳协队伍的成本。
5）建立健全劳务单价调整控制制度。
6）加强架子队建设，逐渐抗衡、取代劳务分包。
2.3 加强物资设备管理
物资设备管理也是项目成本管理的核心之一，物资管理主要做三点工作：
1）抓价格。目标是项目所购材料在当地每一个时期价格水平的平均线以下；
2）抓数量。购买数量和实际到货数量一定要一致，可以过磅的一定要过磅；
3）抓损耗。也算是抓数量的延伸，设计数量与实用数量要基本平衡，并争取通过节流、优化设计，做到节省材料。
设备管理一定要做到通盘考虑，必须要核算项目部机械（ 包括自有和租赁） 的使用效率和费用（ 消耗和维修） ，特别是吊车、装载机等常用机械，各工区、各作业面间要充分调配，避免数量不足引起停工待机，更要避免设备空置浪费，要充分挖掘设备的使用效率。 2.4 架子队建设
从施工企业发展的层面来说，架子队作业层建设是企业顺应市场环境发展，满足企业规模扩张的客观要求，是逐步实现作业层劳动组织形式和项目施工形式的变革，努力提升企业竞争力的重要举措，可以作为企业发展中的一项长期的战略任务。
实施架子队管理可以尝试进行的几项工作：
1）大力推动劳务输送基地建设；
2）制定组建和培育专业化队伍计划和措施。各单位应根据架子队建设计划及企业施工专长，有目的的组建和培育软基施工、桥梁施工、隧道施工、专业防护施工等专业化队伍，并要求劳务输出公司代培、输送合格工人；
3）固定建制与临时性建制相结合，人员弹性编制、动态化管理。以固定建制的、自有员工和劳务混编的或纯劳务人员组成的架子队为主，以临时性建制、劳务分包资质承包的架子队为辅，作业人员保持一定的流动性，互补有无，互相制约；
4）对架子队建立独立核算、责任承包制度。重点加强劳务效率管理，建立健全劳务定额，努力提高劳动效率；
5）尝试转变部分劳务工身份。各项目部一线需加强人力资源管理人员配置，设置项目专业的人力资源管理部门，加强对劳务工的各项管理。劳务工身份以劳务输出公司员工为主，但对部分表现优异的劳务工特别是班组长，应尝试招聘至用工单位，并给予良好的发展平台。
2.5 加强成本梳理、归集和分析工作
成本梳理的重点是基础资料的归集工作，可以分几个层次分段要求，循序提高。
第一层： 各项目部（ 工区） 认真、合理划分工号（ 结合建造合同成本核算单元） ，按工号将工、机等成本梳理清楚，严格按照成本归集管理办法，及时入账并和财务账能时时、一一对应。
第二层： 将各工号计划成本、实际发生成本按工料机等项一一对应，即分清楚各工号应该发生多少成本（ 分工、料、机） ，实际发生了多少成本。
第三层： 进行全面的经济活动分析，对上一核算期间的计划成本和实际发生成本进行对比，分析出各项节超。
第四层： 根据经济活动分析出的结果对下一期成本发生进行指导，确定哪项应加强控制，哪项应该加大投入等，总结经验教训，及时调整偏差。全面掌握本项目的整体运行情况，布署下一步成本控制和变更索赔工作方向。
第五层： 1） 设定专职的项目成本管理机构和人员，加强、落实成本策划； 2） 统一基础数据采集方式（ 即采用统一的报表格式和记录规定） ； 3） 规范分工号核算，及时对账； 4） 定期、规范、深入的进行成本分析； 5） 对上期成本分析拟定的纠偏措施进行复检。
2.6 财务成本管理
关键是及时将各核算工点成本入账： 每月25日对劳务队伍施工量进行收方，及时计量； 物资采购发生费用日清月结，机械租赁、维修、消耗及时入账，每月由财务部牵头进行至少一次的未登账清理工作，保证所有成本及时入账，杜绝因未及时入账产生预提成本。对甲供料发票滞后情况，须根据财务的未提账单或物资的预验方式及时处理，以免成本失实造成偏差过大。
2.7 做好二次经营工作
1）在制定好的二次经营计划和目标范围内开展工作，计划应包含设计变更、方案变更、索赔、保险等内容，并根据现场发展及时调整总计划和目标。
2）定期开展二次经营讨论和座谈，及时整理、上报关于变更、索赔的资料，及时和上级相关部门、设计院、业主进行沟通和协商。
3）尝试引入保险经纪公司，在保险公司的选择、保险工作的策划、保险出险索赔及谈判等方面，由专业公司进行打理和指导。
4）现在和业主的合同多是制式合同，一般来说我们是难以改变的，但可以尽量巧妙的通过一些办法去改善，最大限度的改变我们的被动、不利状态。如： 利用社会专家的影响———邀请各方认可的学术权威、社会专家，对整体或某一项变更进行方案论证，并对变更价格提出对我方有利的意见； 及时与业主签订对特殊事件处理的会议纪要，为索赔打好基础； 采用情况汇报和请示的形式为索赔打好空间———如在汇报和请示中明确工、机的窝工时间和产生的费用等，并争取得到监理的认可。
3、项目的终结与审计
项目收尾阶段是成本控制的最后阶段，也是非常关键的阶段。项目部应做好收尾工作并积极配合审计机关对项目进行审计。
具体加强以下几个方面的工作：
1）应出具《项目基本情况报告》及《收尾工作计划安排》报公司成本管理部门备案。
2）应加强与审计部门的沟通，积极配合审计部门做好审计工作，要求项目管理者做到：a.要正确认识审计，要加强与审计的沟通，增强理解；b.要完善项目过程中的基础资料，为审计提供充分的资料；c.竣工资料要及时、完全的上报相关部门。必须同时进行竣工资料的归档整理工作，完成一份归档一份，不能等施工完成后再重新整理；d.总结经验，对比得失，编制工艺工法，出版论文，申报奖项等工作。
4、结语
成本控制是以工程项目过程控制为基础进行的，做好成本控制要求施工过程中每一个节点的成本都可控，在工程项目施工的各个阶段，成本控制的重心是不同的，每个阶段应做好相应的工作。各重心互相包含、关联以至延伸。无论罗列多少管理重点，最主要的还得靠项目所有管理人员共同努力去落实，切实认真的开展成本管理工作，时刻绷紧成本管理的弦不放松，方能逐步克服只管进度不管成本的管理短板。
参考文献：
[1]黄建军.如何搞好现场施工管理[j].山西建筑，2006.
[2]史向东.工程现场管理制度的分析[j].黑龙江科技信息.2007.
[3]贾宗武.对我国企业成本管理有关问题的探讨[J].西安财经学院学报，2006.
[4]文祖平.工程施工项目管理中的成本管理.云南电力.2005.
[5]李立峰. 工程项目成本管理的有效管理.科技咨询.2005.