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摘要：上世纪九十年代成立以来，HS商业银行即将走完快速发展的二十年。过去的近二十年间，HS商业银行无论从产权设置、法人治理、内控制度、管理模式等各方面均取得了长足发展，资产质量和经营效益逐年提升。随着利率市场化、互联网金融、大数据信息的快速发展，HS商业银行急需对未来发展进行重新规划和调整，笔者试图通过HS商业银行经营管理现状分析，为HS商业银行的短期发展做一个简单规划。
关键词：HS商业银行；短期发展；规划
随着地方性商业银行改革的进一步深入，以及金融业竞争的日趋激烈，尤其是在利率市场化、互联网金融以及大数据信息的宏观市场背景下，地方性商业银行管理粗放化、人员素质不高、经营思路不清、资产质量不高、缺乏创新动力、陈案旧案频发等诸多问题已成为制约地方性商业银行生存发展的“瓶颈”。对于HS商业银行而言，经营管理的“瓶颈”之处，同样意味着创新和突破所在。
一、当前HS商业银行经营管理现状
由于HS商业银行存在“先天不足”、“后天营养不良”等原因，其信贷资产和财务风险缺乏有效的监管和披露，各种关系盘根错节、管理混乱，不同程度存在诸多管理漏洞和风险隐患，严重制约了HS商业银行进一步发展壮大。摸清HS商业银行现有底数，充分当前暴露问题和风险，才能“对症下药”，为后续各项规划的开展夯实基础。
HS商业银行通过采取召开座谈会、进行内部稽核，特别是聘请有一定资质的外部审计机构对HS商业银行各方面的情况进行全面的审计、摸排，及时、全面的掌握HS商业银行的各种信息：
（一）从业人员基本情况。包括全行干部、职工的各项基础信息，尤其要掌握高级管理人员的任职资格、履职情况以及重要岗位人员岗位胜任等情况。
（二）全行资产基本情况
主要包括资产结构、资产数量及质量，特别要及时监测各项资产的变动情况，减少低息、无息资产占用，提高资产利用率。
（三）全行负债基本情况。主要包括负债的大体结构，特别是要掌握各项存款的比重，及时监测各项存款指标的变动情况。
（四）全行业务基本情况。主要包括开展各项业务的种类、规模及市场份额，特别要注重监测主要的盈利点和风险点，匹配和平衡业务的收益与风险。
（五）企业文化基本情况。企业文化关乎员工的向心力和凝聚力，企业文化不仅是一项形象工程，更是一项人心工程。
（六）风险监管基本情况。针对全行风险监管能力和水平进行全方位的风险识别、监测、计量、评估，确保各项风险隐患排查不走过场，切实起到防范风险、化解隐患的作用。
二、健全机制提升效益的主要途径
HS商业银行经过十几年间的快速发展，各项经营管理工作成效明显，已经度过了危机四伏的转型初创时期，初步具备了现代金融企业的雏形。然而距离建设有较强竞争力的现代金融企业的目标相去甚远，HS商业银行还有许多的路要走。
HS商业银行健全机制、提升效益的重点不仅仅限于网点建设、机构整合等配套硬件设施的建设，更重要的是人力资源整合、财务业务整合等软件环境的改革，应本着组织机构扁平化、经营管理精细化、业务操作流程化的原则搞好日常经营管理工作，最终实现股东权益最大化的经营目标。
（一）人力资源的整合
一直以来，HS商业银行的人事关系错综复杂，人力资源并未得到充分的利用，由此产生的人力资源浪费固然比较可惜，但从中滋生的各类风险隐患则较为严重。人力资源是一把“双刃剑”，一方面是最大的资源和利润增长点，另一方面也是最大的成本和风险爆发区，因此，人力资源整合应着重做好上述两方面的工作。
一是及时启动“人才工程”，选贤任能。特别是在支行行长、部门经理的任用方面，必须面向本地区所有金融行业甚至全国范围内进行公开招聘，补充新鲜、有活力的年轻“血液”。
二是实行“末位淘汰”、双向选择。最大限度的发挥人的潜能，以“不换思想就换人”的指导思想进行人员选择，形成“能进能出、能上能下、能高能低”灵活的用人机制。
（二）财务业务整合
按照股东权益最大化、经营管理精细化的要求，在对HS商业银行的财务资源和业务资源充分摸底的基础上，结合机构整合和相应的岗位设置，坚持以岗定编、以编定责、以责定薪的原则，最大限度的整合现有财务和业务资源。同时按照扁平化管理的思路，在风险可控的前提下，突出岗位责任与财务业务指标相挂钩、岗位胜任与综合素质相结合，建立规范化财务管理制度和精细化业务流程，把握好业务拓展和风险可控的平衡关系，不断提高财务管理能力和业务办理能力，不断提高全行整体工作效率和工作质量。另外，作为财务资源整合的关键点之一的工资改革，应当在保证员工基本生活前提下，按照工作的好坏、贡献的大小，推行可高可低、可多可少的弹性工资制度，形成工资分配上的正向激励机制。
（三）保障有效监督
当前，HS商业银行普遍存在风险治理不到位、风险意识淡薄等问题，大多数风险主要集中在信贷业务方面，加强防范风险意识，完善监督机制应重点从信贷业务抓起。
HS商业银行的经营管理应以加强内控、防范风险、审慎经营为出发点，紧紧围绕“重点制度、重点岗位、重点环节、重点任务”四个要素，强化“三道防线”控制，即强化制度先行，以健全完善的制度作为第一道事前防范的监控防线；建立相关部门、岗位、上下级机构之间相互监督制约的第二道事中控制监控防线；建立以稽核监察部为主查部门，进行内控监督和评价的第三道事后监督和纠正监控防线。同时贯彻“全面、审慎、有效、独立”的原则，使内部控制渗透到各项业务过程和各个操作环节，覆盖所有的部门和岗位，并由全体人员参与，最大限度防范和化解经营风险。
三、以创新手段谋求HS商业银行跨越式发展
“创新求变”是HS商业银行活的“灵魂”，是化解历史难题、解决现实问题的一把“利剑”，同时也是HS商业银行能否保持良好发展态势的关键。HS商业银行应从如下几方面进行创新，谋求发展。
（一）观念创新
彻底摒弃原来的因循守旧、粗放经营的保守心态，立足中国、放眼全球，以最优秀的银行坐标杆，以先进的模式为榜样，树立敢为人先、争做一流商业银行的思想和理念。将自身定位于“依托政府、服务市民”，依靠与当地政府、市民的天然联系，树立服务市民百姓、中小企业和地方政府的经营理念，打造“服务政府的银行、中小企业的银行、市民百姓的银行”，成为细分市场的相对强势竞争者。
（二）管理创新
全行实行扁平化、流程化、专业化、精细化管理，成立专门考核机构，研究激励机制，在机构设置、人事管理、考核体系、财务核算、风险控制等方面全面导入现代理念，做到“机构扁平化、管理精细化、考核精准化、系统现代化”。通过推行存款与贷款业务并重，本币业务与外币业务并重，表内业务与表外业务并重，积极探索新的业务发展模式和盈利增长模式，实现由规模数量型向质量效益型转变，增强市场竞争和盈利能力，实现股东、客户、员工价值最大化。
（三）产品、服务创新
为不同客户度身定做适合产品。在硬件上启动“形象工程”，逐步改善网点陈旧落后现象，加大投资力度，对所有网点按精品化模式、旗舰型网点进行更新升级和改造；在软件上推行标准化、规范化服务，让客户体验到比其他银行更温馨、更专业、更个性的真诚服务。
四、结束语
HS商业银行的现实问题需要依靠自身发展和改革创新逐步解决，作为地方性银行金融机构，应积极借助地方政府的力量，加强与财政支付中心的密切合作，积极走出去与国内大客户建立广泛的合作关系，为HS商业银行短期效益的快速提升、实现跨区域经营以及尽快具备上市条件打下坚实基础。（作者单位：河北银行股份有限公司）
关键词：HS商业银行；短期发展；规划
随着地方性商业银行改革的进一步深入，以及金融业竞争的日趋激烈，尤其是在利率市场化、互联网金融以及大数据信息的宏观市场背景下，地方性商业银行管理粗放化、人员素质不高、经营思路不清、资产质量不高、缺乏创新动力、陈案旧案频发等诸多问题已成为制约地方性商业银行生存发展的“瓶颈”。对于HS商业银行而言，经营管理的“瓶颈”之处，同样意味着创新和突破所在。
一、当前HS商业银行经营管理现状
由于HS商业银行存在“先天不足”、“后天营养不良”等原因，其信贷资产和财务风险缺乏有效的监管和披露，各种关系盘根错节、管理混乱，不同程度存在诸多管理漏洞和风险隐患，严重制约了HS商业银行进一步发展壮大。摸清HS商业银行现有底数，充分当前暴露问题和风险，才能“对症下药”，为后续各项规划的开展夯实基础。
HS商业银行通过采取召开座谈会、进行内部稽核，特别是聘请有一定资质的外部审计机构对HS商业银行各方面的情况进行全面的审计、摸排，及时、全面的掌握HS商业银行的各种信息：
（一）从业人员基本情况。包括全行干部、职工的各项基础信息，尤其要掌握高级管理人员的任职资格、履职情况以及重要岗位人员岗位胜任等情况。
（二）全行资产基本情况
主要包括资产结构、资产数量及质量，特别要及时监测各项资产的变动情况，减少低息、无息资产占用，提高资产利用率。
（三）全行负债基本情况。主要包括负债的大体结构，特别是要掌握各项存款的比重，及时监测各项存款指标的变动情况。
（四）全行业务基本情况。主要包括开展各项业务的种类、规模及市场份额，特别要注重监测主要的盈利点和风险点，匹配和平衡业务的收益与风险。
（五）企业文化基本情况。企业文化关乎员工的向心力和凝聚力，企业文化不仅是一项形象工程，更是一项人心工程。
（六）风险监管基本情况。针对全行风险监管能力和水平进行全方位的风险识别、监测、计量、评估，确保各项风险隐患排查不走过场，切实起到防范风险、化解隐患的作用。
二、健全机制提升效益的主要途径
HS商业银行经过十几年间的快速发展，各项经营管理工作成效明显，已经度过了危机四伏的转型初创时期，初步具备了现代金融企业的雏形。然而距离建设有较强竞争力的现代金融企业的目标相去甚远，HS商业银行还有许多的路要走。
HS商业银行健全机制、提升效益的重点不仅仅限于网点建设、机构整合等配套硬件设施的建设，更重要的是人力资源整合、财务业务整合等软件环境的改革，应本着组织机构扁平化、经营管理精细化、业务操作流程化的原则搞好日常经营管理工作，最终实现股东权益最大化的经营目标。
（一）人力资源的整合
一直以来，HS商业银行的人事关系错综复杂，人力资源并未得到充分的利用，由此产生的人力资源浪费固然比较可惜，但从中滋生的各类风险隐患则较为严重。人力资源是一把“双刃剑”，一方面是最大的资源和利润增长点，另一方面也是最大的成本和风险爆发区，因此，人力资源整合应着重做好上述两方面的工作。
一是及时启动“人才工程”，选贤任能。特别是在支行行长、部门经理的任用方面，必须面向本地区所有金融行业甚至全国范围内进行公开招聘，补充新鲜、有活力的年轻“血液”。
二是实行“末位淘汰”、双向选择。最大限度的发挥人的潜能，以“不换思想就换人”的指导思想进行人员选择，形成“能进能出、能上能下、能高能低”灵活的用人机制。
（二）财务业务整合
按照股东权益最大化、经营管理精细化的要求，在对HS商业银行的财务资源和业务资源充分摸底的基础上，结合机构整合和相应的岗位设置，坚持以岗定编、以编定责、以责定薪的原则，最大限度的整合现有财务和业务资源。同时按照扁平化管理的思路，在风险可控的前提下，突出岗位责任与财务业务指标相挂钩、岗位胜任与综合素质相结合，建立规范化财务管理制度和精细化业务流程，把握好业务拓展和风险可控的平衡关系，不断提高财务管理能力和业务办理能力，不断提高全行整体工作效率和工作质量。另外，作为财务资源整合的关键点之一的工资改革，应当在保证员工基本生活前提下，按照工作的好坏、贡献的大小，推行可高可低、可多可少的弹性工资制度，形成工资分配上的正向激励机制。
（三）保障有效监督
当前，HS商业银行普遍存在风险治理不到位、风险意识淡薄等问题，大多数风险主要集中在信贷业务方面，加强防范风险意识，完善监督机制应重点从信贷业务抓起。
HS商业银行的经营管理应以加强内控、防范风险、审慎经营为出发点，紧紧围绕“重点制度、重点岗位、重点环节、重点任务”四个要素，强化“三道防线”控制，即强化制度先行，以健全完善的制度作为第一道事前防范的监控防线；建立相关部门、岗位、上下级机构之间相互监督制约的第二道事中控制监控防线；建立以稽核监察部为主查部门，进行内控监督和评价的第三道事后监督和纠正监控防线。同时贯彻“全面、审慎、有效、独立”的原则，使内部控制渗透到各项业务过程和各个操作环节，覆盖所有的部门和岗位，并由全体人员参与，最大限度防范和化解经营风险。
三、以创新手段谋求HS商业银行跨越式发展
“创新求变”是HS商业银行活的“灵魂”，是化解历史难题、解决现实问题的一把“利剑”，同时也是HS商业银行能否保持良好发展态势的关键。HS商业银行应从如下几方面进行创新，谋求发展。
（一）观念创新
彻底摒弃原来的因循守旧、粗放经营的保守心态，立足中国、放眼全球，以最优秀的银行坐标杆，以先进的模式为榜样，树立敢为人先、争做一流商业银行的思想和理念。将自身定位于“依托政府、服务市民”，依靠与当地政府、市民的天然联系，树立服务市民百姓、中小企业和地方政府的经营理念，打造“服务政府的银行、中小企业的银行、市民百姓的银行”，成为细分市场的相对强势竞争者。
（二）管理创新
全行实行扁平化、流程化、专业化、精细化管理，成立专门考核机构，研究激励机制，在机构设置、人事管理、考核体系、财务核算、风险控制等方面全面导入现代理念，做到“机构扁平化、管理精细化、考核精准化、系统现代化”。通过推行存款与贷款业务并重，本币业务与外币业务并重，表内业务与表外业务并重，积极探索新的业务发展模式和盈利增长模式，实现由规模数量型向质量效益型转变，增强市场竞争和盈利能力，实现股东、客户、员工价值最大化。
（三）产品、服务创新
为不同客户度身定做适合产品。在硬件上启动“形象工程”，逐步改善网点陈旧落后现象，加大投资力度，对所有网点按精品化模式、旗舰型网点进行更新升级和改造；在软件上推行标准化、规范化服务，让客户体验到比其他银行更温馨、更专业、更个性的真诚服务。
四、结束语
HS商业银行的现实问题需要依靠自身发展和改革创新逐步解决，作为地方性银行金融机构，应积极借助地方政府的力量，加强与财政支付中心的密切合作，积极走出去与国内大客户建立广泛的合作关系，为HS商业银行短期效益的快速提升、实现跨区域经营以及尽快具备上市条件打下坚实基础。（作者单位：河北银行股份有限公司）