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摘要：制造型外贸企业的客户来自世界各地，各有特点，企业需要对客户进行甄别分类，结合自身特点和客户需求优化配置企业资源，对客户实行差别待遇和差异化对策，两者有机结合最终实现企业和客户的双赢。
关键词：制造型外贸企业；客户差别待遇；客户差异化对策
所谓客户差异化管理，主要有两个层次：第一要实行客户差别待遇，即企业要对客户进行分析分类，确定哪些是企业重点客户，哪些是潜力客户，哪些是鸡肋客户，对企业资源进行合理配置，将有限的人力物力资源优先提供给公司的重点客户和潜力股客户；第二要区分客户特点，实行差别化管理，即根据客户不同特点和要求制定相应的配合政策，最大程度的满足客户需要。这两点的有机结合，既通过差别服务提升了客户的满意度和忠诚度，又通过优化配置企业资源从而最大程度的发挥了企业资源利用的有效率，降低了服务成本和时间，全面提升了企业的综合竞争力，从而达到了客户和企业双赢的结果。
1 客户差别待遇
客户是外贸企业永恒的主题。如何维护老客户，开发新客户，更好的满足客户的需求，谋求更大的客户价值增值是所有企业生存和发展的关键，可是企业是一个资源的结合体，拥有的人力物力财力影响力等资源都是有限的，根本无法用有限的资源满足所有客户的所有要求，如果企业不加区别不加选择的去满足所有客户的所有要求，平均分配所有资源，往往出力不讨好反而造成企业资源和精力的极大浪费，这样既没有效率，又不公平；帕累托原理即28理论早已经指出，20％左右的客户会创造整个公司80％左右的利润，所以不同的客户对于企业而亩其重要性是不一样的，对不同的客户要予以不同的对待，实习差别化管理。
要实现客户差别待遇，首先需要进行客户识别分类，构建客户金字塔模型。所谓客户识别分类，就是要依据一定的条件和标准，把客户区分成不同的类别，对不同类别的客户实行不同的对待，最常用的就是客户金字塔模型。
客户金字塔模型是一种对客户进行四层级划分的模型，其划分依据需要是可以全面衡量客户在其生命周期内可以给企业带来综合贡献的指标，有三个主要因素需要考虑：首先是客户的一般价值，包括客户的历史价值和现实价值；其次是企业对于客户的产出投入的性价比；最后是客户和企业的发展一致性和潜力。按上述三个标准可以把客户分到九个区间中，按其价值从大到小分为钻石层、黄金层、钢铁层、重铅层4个等级。
(1)钻石层。这一层级的客户无论是客户价值，产出投入比率还是发展的潜力和企业的一致性都是比较高的，它代表那些盈利能力最强并与企业合作亲密的客户，虽然数量较少但却是企业理想的合作伙伴型客户，他们对价格并不十分敏感，愿意花钱购买试用新产品；对于此类客户。企业要加大资源投人，经常关心客户的实际需要，配合好客户的产品开发和订单要求，保持长久稳定关系。
(2)黄金层级。这一层级是三个标准两高一低的客户层级，他们代表那些获利能力和发展潜力次高的使用者。这个层级的客户往往有多家供应商以提高效率降低成本和交易风险，对于此类客户，企业需要经常主动联系客户，给客户推荐新产品，并提升企业的服务水平和质量，依靠品质和服务征服客户，努力找到造成那个较低维度的产生原因并把弱点变为强势，争取促使此层面的客户提升到钻石层。
(3)钢铁层级。这一层级的客户一般是客户价值、产出投入比率和发展潜力三个维度中一个维度较高另外两个较低的，它包含的客户数量是最多的，这些客户盈利能力一般，消费水平有限，不值得企业去特殊对待，但是数量庞大一定程度上可以消化企业的产能，企业需要经常主动联系他们，努力发掘某些客户潜力促使他们提升到黄金层级。
(4)重铅层级。这是三个维度都比较低的层级，主要代表获利相对较差又消耗过多资源的使用者，他们对企业的贡献最小，属于无利或者薄利客户，企业要特别仔细分析其发展前景，在一定的发展时期或者某些生产时段比如生产高峰产能饱和的时节甚至可以暂时冷冻这些客户，如果长期全面的分析发现某些客户的维度出现负数的情况，企业就应该坚决的舍弃这些客户，腾出资源开发新的客户。2客户差异化对策
制造型外贸企业和专业外贸公司有很大的不同，除了与一般专业外贸公司一样要从事贸易，面对客户和市场外，制造型企业还需要统筹安排生产，保证机器的正常运转，更多的时候需要不光从贸易的角度考虑客户需求，还需要从实际生产的角度考虑客户需求，并针对客户的不同需求特点，制定不同的服务策略。一般需要关注如下几个方面：
(1)客户目标市场定位的不同。
企业面对的客户市场千差万别，层次有高有低，有的客户是进口批发商，有的是超市连锁店，有的做大百货商场，有的做折扣店，各不相同。由于客户市场定位的不同，客户对产品的要求和关注重点也有很大不同。一般来讲，做大型百货商场和精品店以及做品牌的客户，对于产品的外观、品质和包装等各个方面要求相对会较严格，而且也喜欢试销一些新奇有特点的产品，成本仅作为第二考虑因素，所以针对此类客户，企业需要提供服务性好的人员、性能稳定工艺水平高的机器以及品质相对较高的供应商来配合客户并满足其需求，同时要定期的给此类客户积极推荐企业开发的新材料、新用途或是新款式的产品供其试销，在保证品质的前提下优化成本，与客户共同成长；而做超市或者折扣店的客户，其对于价格的敏感度非常高，价格弹性非常大，相对的对于款式用途等方面没有特别要求，品质要求也中等一般，对于此类客户，企业需要从开始就以成本优先的理念出发，从样品推荐到原料采购到大货生产等整套流程都要从客户的角度出发尽量降低产品成本，尽量推荐企业的常规的有规模效益的产品给此类客户。
(2)客户地域特点的不同。
首先，不同地域客户对工厂的要求不同。欧洲和美国的大客户一般都需要工厂提供社会责任及品质管理等认证，其中ISO认证是最基本的品质环境管理认证，在此基础上客户还会要求工厂进行SGS、ITS等的社会责任认证，如果企业有某些著名客户的认证比如沃尔玛的，KOHL’S的，M&S的，许多客户也会接受这些著名客户的认证结果而不需要重新验证，没有验厂认证的工厂一般情况下不纳入其供应商体系，而日本和非洲的客户一般没有此项要求。所以如果企业要进军欧美市场，就需要提前把这些认证做好。
其次，随着市场竞争的加剧，国际贸易隐形壁垒越来越多，尤其是欧盟对产品的环保要求越来越严，以纺织品为例，“Oko-Tex Standard 100”(或称生态纺织品标准100)的限制内容逐年增加，德国对这此项要求执行的最为严格，企业与欧盟特别是德国的客户做生意时，要特别留意与此相关的合同规定，需要从原料采购开始就予以重视，不光要注意制造产品用到的原材料还需要注意包装的辅料要求；日本客户虽然一般没有环保要求，但是对于纺织品都有验针要求，生产日本客户的订单时也要注意这点。 再者，不同国家客户的商业操作流程也有不同，制造型企业需要结合自身的优缺点来处理客户要求。以袜子制造为例，欧美客户和日本客户有很大的不同，日本客户要求的样品款式多，颜色多，材料也五花八门，还有抗菌、防臭、保暖等等特殊要求，整个样品开发款式一般会是欧美客户的十几二十倍，而欧美客户开发的品种比日本客户款式要少很多，特殊要求也相对较少。
(3)客户订单性质的区别。
日常业务操作中，会发现有的客户订单细水长流每月都下单，而且许多都是翻单(即订购的产品和以前采购的产品完全相同，最多只是更改包装)，有的客户一年虽然多次下单。但是每个订单购买的产品都不一样很少重复，更有的客户一年只有一个订单，之所以有这些区别主要是和客户的订单性质有关，其实也就是与客户的经营性质有关。
相比而言，另外一些客户的订单变化大，下单品种变换频繁，时间上也比较分散，这是因为部分订单是一些最终客户的活动促销订单，具有比较强的季节性。它是一些客户在节假日或纪念日为了吸引消费者而专门定制的促销品订单，有时候客户为了提升某些产品在销售淡季的营业额也会定制部分礼品订单，虽然大部分促销活动客户每年都有大体规划的，但是往往全部事宜确定下来的时间比较晚，使得这些订单的生产时间相对较紧张，而且由于其特定的用途，这些订单的交期不能像翻单订单那样有比较大的弹性，必须在促销活动开始前运达客户，否则要么有客户罚款，要么企业需要承担空运费用，所以企业接到此类订单时，需要全盘考虑整个订单生产进度(样品确认时间，原料辅料到库时间，生产时间，运输报关时间等等)。
(4)客户信用不同。
首先对不同资信等级的客户付款方式要求不同。一般情况下新客户刚刚开始合作时，需要按低级别的信用客户对待，通常的做法是要求一定比例的预付款，剩余的款项要么做信用证，要么做出运前T/T付款(即货物出运前付清余款)；合作时间长，互相有一定了解，付款比较及时信用一直良好的客户，可以不需要预付款(不是企业不想要，是多数情况下客户不会同意继续预付款，否则会失去客户)，而直接做信用证付款；对于时间久一直发展良好且亲密合作的客户。可以不用信用证，直接做提单前T/T(即货物出运后传提单复印件给客户，客户收到传真后付款，收到货款后寄全套资料给客户)；一般不提倡做后T/T或者D/A，这样风险较大；但是不论哪种付款方式，都需要仔细核对合同要求和信用证条款，特别要注意信用证的隐性条款，提早发现并通知客户改正，尽量不要留有任何可能产生风险的不符点。
其次，对不同商业信誉的客户予以不同的关注。这里所讲的商业信誉和客户资信不同，主要指在与客户合作过程中的配合难易度。大多数的客户在合作中都是比较友好的，对于牛势客户的一些挑剔要求，既不能完垒接受，又不能按常规做法完全驳回，否则时间久了容易丢失客户，所以企业对于这类客户要特别对待，首先需要配备公司业务能力好并且可以承受一定压力的人员来为其服务，其次整个企业要提高对此客户订单的重视度，把一些可能会出现情况的环节提前考虑到并解决掉，再次企业需要对此客户的特殊要求制定一些大的特殊的操作方针策略，对于其无理要求，除了业务人员有理有节的拒绝外，有些情况下高层领导需要亲自回复客户，否则既容易引发客户的不满和流失，叉会造成企业内部员工的抱怨和离职。
除了上述几点以外，客户的不同特点还有很多，需要企业具体对待。总之要真正做到以客户为中心，为客户创造最大价值，实现客户和企业的双赢，就需要企业甄别客户，对不同的客户实行不同的管理，优化企业资源配置，提高企业资源利用率。
关键词：制造型外贸企业；客户差别待遇；客户差异化对策
所谓客户差异化管理，主要有两个层次：第一要实行客户差别待遇，即企业要对客户进行分析分类，确定哪些是企业重点客户，哪些是潜力客户，哪些是鸡肋客户，对企业资源进行合理配置，将有限的人力物力资源优先提供给公司的重点客户和潜力股客户；第二要区分客户特点，实行差别化管理，即根据客户不同特点和要求制定相应的配合政策，最大程度的满足客户需要。这两点的有机结合，既通过差别服务提升了客户的满意度和忠诚度，又通过优化配置企业资源从而最大程度的发挥了企业资源利用的有效率，降低了服务成本和时间，全面提升了企业的综合竞争力，从而达到了客户和企业双赢的结果。
1 客户差别待遇
客户是外贸企业永恒的主题。如何维护老客户，开发新客户，更好的满足客户的需求，谋求更大的客户价值增值是所有企业生存和发展的关键，可是企业是一个资源的结合体，拥有的人力物力财力影响力等资源都是有限的，根本无法用有限的资源满足所有客户的所有要求，如果企业不加区别不加选择的去满足所有客户的所有要求，平均分配所有资源，往往出力不讨好反而造成企业资源和精力的极大浪费，这样既没有效率，又不公平；帕累托原理即28理论早已经指出，20％左右的客户会创造整个公司80％左右的利润，所以不同的客户对于企业而亩其重要性是不一样的，对不同的客户要予以不同的对待，实习差别化管理。
要实现客户差别待遇，首先需要进行客户识别分类，构建客户金字塔模型。所谓客户识别分类，就是要依据一定的条件和标准，把客户区分成不同的类别，对不同类别的客户实行不同的对待，最常用的就是客户金字塔模型。
客户金字塔模型是一种对客户进行四层级划分的模型，其划分依据需要是可以全面衡量客户在其生命周期内可以给企业带来综合贡献的指标，有三个主要因素需要考虑：首先是客户的一般价值，包括客户的历史价值和现实价值；其次是企业对于客户的产出投入的性价比；最后是客户和企业的发展一致性和潜力。按上述三个标准可以把客户分到九个区间中，按其价值从大到小分为钻石层、黄金层、钢铁层、重铅层4个等级。
(1)钻石层。这一层级的客户无论是客户价值，产出投入比率还是发展的潜力和企业的一致性都是比较高的，它代表那些盈利能力最强并与企业合作亲密的客户，虽然数量较少但却是企业理想的合作伙伴型客户，他们对价格并不十分敏感，愿意花钱购买试用新产品；对于此类客户。企业要加大资源投人，经常关心客户的实际需要，配合好客户的产品开发和订单要求，保持长久稳定关系。
(2)黄金层级。这一层级是三个标准两高一低的客户层级，他们代表那些获利能力和发展潜力次高的使用者。这个层级的客户往往有多家供应商以提高效率降低成本和交易风险，对于此类客户，企业需要经常主动联系客户，给客户推荐新产品，并提升企业的服务水平和质量，依靠品质和服务征服客户，努力找到造成那个较低维度的产生原因并把弱点变为强势，争取促使此层面的客户提升到钻石层。
(3)钢铁层级。这一层级的客户一般是客户价值、产出投入比率和发展潜力三个维度中一个维度较高另外两个较低的，它包含的客户数量是最多的，这些客户盈利能力一般，消费水平有限，不值得企业去特殊对待，但是数量庞大一定程度上可以消化企业的产能，企业需要经常主动联系他们，努力发掘某些客户潜力促使他们提升到黄金层级。
(4)重铅层级。这是三个维度都比较低的层级，主要代表获利相对较差又消耗过多资源的使用者，他们对企业的贡献最小，属于无利或者薄利客户，企业要特别仔细分析其发展前景，在一定的发展时期或者某些生产时段比如生产高峰产能饱和的时节甚至可以暂时冷冻这些客户，如果长期全面的分析发现某些客户的维度出现负数的情况，企业就应该坚决的舍弃这些客户，腾出资源开发新的客户。2客户差异化对策
制造型外贸企业和专业外贸公司有很大的不同，除了与一般专业外贸公司一样要从事贸易，面对客户和市场外，制造型企业还需要统筹安排生产，保证机器的正常运转，更多的时候需要不光从贸易的角度考虑客户需求，还需要从实际生产的角度考虑客户需求，并针对客户的不同需求特点，制定不同的服务策略。一般需要关注如下几个方面：
(1)客户目标市场定位的不同。
企业面对的客户市场千差万别，层次有高有低，有的客户是进口批发商，有的是超市连锁店，有的做大百货商场，有的做折扣店，各不相同。由于客户市场定位的不同，客户对产品的要求和关注重点也有很大不同。一般来讲，做大型百货商场和精品店以及做品牌的客户，对于产品的外观、品质和包装等各个方面要求相对会较严格，而且也喜欢试销一些新奇有特点的产品，成本仅作为第二考虑因素，所以针对此类客户，企业需要提供服务性好的人员、性能稳定工艺水平高的机器以及品质相对较高的供应商来配合客户并满足其需求，同时要定期的给此类客户积极推荐企业开发的新材料、新用途或是新款式的产品供其试销，在保证品质的前提下优化成本，与客户共同成长；而做超市或者折扣店的客户，其对于价格的敏感度非常高，价格弹性非常大，相对的对于款式用途等方面没有特别要求，品质要求也中等一般，对于此类客户，企业需要从开始就以成本优先的理念出发，从样品推荐到原料采购到大货生产等整套流程都要从客户的角度出发尽量降低产品成本，尽量推荐企业的常规的有规模效益的产品给此类客户。
(2)客户地域特点的不同。
首先，不同地域客户对工厂的要求不同。欧洲和美国的大客户一般都需要工厂提供社会责任及品质管理等认证，其中ISO认证是最基本的品质环境管理认证，在此基础上客户还会要求工厂进行SGS、ITS等的社会责任认证，如果企业有某些著名客户的认证比如沃尔玛的，KOHL’S的，M&S的，许多客户也会接受这些著名客户的认证结果而不需要重新验证，没有验厂认证的工厂一般情况下不纳入其供应商体系，而日本和非洲的客户一般没有此项要求。所以如果企业要进军欧美市场，就需要提前把这些认证做好。
其次，随着市场竞争的加剧，国际贸易隐形壁垒越来越多，尤其是欧盟对产品的环保要求越来越严，以纺织品为例，“Oko-Tex Standard 100”(或称生态纺织品标准100)的限制内容逐年增加，德国对这此项要求执行的最为严格，企业与欧盟特别是德国的客户做生意时，要特别留意与此相关的合同规定，需要从原料采购开始就予以重视，不光要注意制造产品用到的原材料还需要注意包装的辅料要求；日本客户虽然一般没有环保要求，但是对于纺织品都有验针要求，生产日本客户的订单时也要注意这点。 再者，不同国家客户的商业操作流程也有不同，制造型企业需要结合自身的优缺点来处理客户要求。以袜子制造为例，欧美客户和日本客户有很大的不同，日本客户要求的样品款式多，颜色多，材料也五花八门，还有抗菌、防臭、保暖等等特殊要求，整个样品开发款式一般会是欧美客户的十几二十倍，而欧美客户开发的品种比日本客户款式要少很多，特殊要求也相对较少。
(3)客户订单性质的区别。
日常业务操作中，会发现有的客户订单细水长流每月都下单，而且许多都是翻单(即订购的产品和以前采购的产品完全相同，最多只是更改包装)，有的客户一年虽然多次下单。但是每个订单购买的产品都不一样很少重复，更有的客户一年只有一个订单，之所以有这些区别主要是和客户的订单性质有关，其实也就是与客户的经营性质有关。
相比而言，另外一些客户的订单变化大，下单品种变换频繁，时间上也比较分散，这是因为部分订单是一些最终客户的活动促销订单，具有比较强的季节性。它是一些客户在节假日或纪念日为了吸引消费者而专门定制的促销品订单，有时候客户为了提升某些产品在销售淡季的营业额也会定制部分礼品订单，虽然大部分促销活动客户每年都有大体规划的，但是往往全部事宜确定下来的时间比较晚，使得这些订单的生产时间相对较紧张，而且由于其特定的用途，这些订单的交期不能像翻单订单那样有比较大的弹性，必须在促销活动开始前运达客户，否则要么有客户罚款，要么企业需要承担空运费用，所以企业接到此类订单时，需要全盘考虑整个订单生产进度(样品确认时间，原料辅料到库时间，生产时间，运输报关时间等等)。
(4)客户信用不同。
首先对不同资信等级的客户付款方式要求不同。一般情况下新客户刚刚开始合作时，需要按低级别的信用客户对待，通常的做法是要求一定比例的预付款，剩余的款项要么做信用证，要么做出运前T/T付款(即货物出运前付清余款)；合作时间长，互相有一定了解，付款比较及时信用一直良好的客户，可以不需要预付款(不是企业不想要，是多数情况下客户不会同意继续预付款，否则会失去客户)，而直接做信用证付款；对于时间久一直发展良好且亲密合作的客户。可以不用信用证，直接做提单前T/T(即货物出运后传提单复印件给客户，客户收到传真后付款，收到货款后寄全套资料给客户)；一般不提倡做后T/T或者D/A，这样风险较大；但是不论哪种付款方式，都需要仔细核对合同要求和信用证条款，特别要注意信用证的隐性条款，提早发现并通知客户改正，尽量不要留有任何可能产生风险的不符点。
其次，对不同商业信誉的客户予以不同的关注。这里所讲的商业信誉和客户资信不同，主要指在与客户合作过程中的配合难易度。大多数的客户在合作中都是比较友好的，对于牛势客户的一些挑剔要求，既不能完垒接受，又不能按常规做法完全驳回，否则时间久了容易丢失客户，所以企业对于这类客户要特别对待，首先需要配备公司业务能力好并且可以承受一定压力的人员来为其服务，其次整个企业要提高对此客户订单的重视度，把一些可能会出现情况的环节提前考虑到并解决掉，再次企业需要对此客户的特殊要求制定一些大的特殊的操作方针策略，对于其无理要求，除了业务人员有理有节的拒绝外，有些情况下高层领导需要亲自回复客户，否则既容易引发客户的不满和流失，叉会造成企业内部员工的抱怨和离职。
除了上述几点以外，客户的不同特点还有很多，需要企业具体对待。总之要真正做到以客户为中心，为客户创造最大价值，实现客户和企业的双赢，就需要企业甄别客户，对不同的客户实行不同的管理，优化企业资源配置，提高企业资源利用率。