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2002年，一位深谙西方管理之道，所领导企业正蒸蒸日上的浙江青年企业家，突然陷入深刻的思考。
——中国作为一个具有5000年文明的国家，将来二三十年是否会像日本一样，既吸收了西方的现代管理，又保留了自己的文化特点，形成最有效的中西合璧管理模式？
意识到这个问题之后，这位企业家把目光转向了中国传统文化，试图从历史长河中寻求现代中国式管理的终极答案。很快，他就被中国传统文化深深吸引。
2008年，在距离孔子故里曲阜800公里的浙江慈溪，一所“孔子堂”赫然出现在一座现代化的办公大楼里。与此同时，一场前所未有的中西合璧管理模式的探索，也正式拉开序幕。
这个企业就是方太。这位企业家就是方太掌门人茅忠群。从2008年到2017年，方太的企业管理导入儒家文化正进入有纪念意义的第10个年头，那么，茅忠群的中西合璧管理模式探索到底进行得如何？2017年7月，《中外管理》走进方太，独家专访茅忠群，探寻这个答案。
西式管理的中国困境
1996年，方太在宁波成立。早期，凭借过硬的产品研发能力，方太很快在行业建立了影响力。
在方太成立的第二个五年，茅忠群开始把目光转向内部管理。在攻读EMBA的同时，他开始引入世界500强管理人才，导入以卓越绩效模式为代表的西式管理。此外，通过出国考察、找咨询公司等多种途径，方太在短时间内从一个具有传统家族基因的小企业脱胎出来，成长为一个大型现代化企业，不仅产品走上了高端路线，建立了全面的质量管理体系，并成功实现了“去家族化”，一时间成为众多民营企业和商学院眼中的管理标杆型企业。
但茅忠群反而不踏实了。
事实是，西式管理确实在加强公司过程管理、提升公司利润上，起到了至关重要的作用。但问题也随之而来，尽管制度越来越“健全”，但违规违纪现象仍旧频繁发生，可见人们对刚性制度的接受度和持续执行的情况，并不像管理者订立制度时想的那样乐观。
“制度背后的信仰支撑是关键，缺少信仰支撑的制度不是好制度。”茅忠群在观察与思考后顿悟，“人没有信念，制度也管不住。而人一旦有了信念，就会自己管自己。”
尽管方太一直进行着扎实的文化建设，但茅忠群隐隐意识到，方太缺少的不是一种简单的可以称之为“企业文化”的要素，而是企业文化所依托的更深层次的精神信仰。
反观日本管理，它既充分吸收了西方的现代管理，同时又保留了自己文化上的特点。因此，100多年来日本迅速崛起成为世界强国，绝非偶然。“中国为什么没有出现现代科技”的李约瑟难题曾困扰了很多人。那么由此延伸出来的深层次问题，必然是：中国5000年的灿烂传统文化，为什么尚未演变出符合现代化需要的管理范式？但茅忠群坚信：假以时日，西方人一定会转过头来向中国学习中西合璧的管理。
2004年起，“理工男”茅忠群一头扎进了国学。经过四年的学习和沉淀，2008年，他正式将最具中国特色的儒学导入方太的管理中，加以推进。
“慢慢推”是方太儒道的落地哲学
怎么推？
方太和众多现代化民企在当时乃至现在，都面临的一个尴尬是：不少高管都是西方管理教育背景，甚至是全球500强出身，且不少60、70后员工都是在对传统文化的批判氛围中成长起来的。让他们重新接受甚至积极推进儒学，可能吗？甚至必要吗？
因为看起来严重缺乏土壤，很多员工困惑不已：“不好好做企业，为什么要去搞这些东西？跟我们的业务增长有什么关系？”即便稍稍对传统文化有一些了解的干部，也有疑问：“学（温良恭俭让的）儒学，如何去面对激烈的市场竞争？”
虽然如此，但茅忠群很明确一个原则：慢慢推，一定不能引起大家的反感。边实践边思考，他决定先从形式上推起来，“外塑其形”，也许员工看多了，就会在耳濡目染中逐步接受。
1.润物细无声
最开始推的时候，茅忠群只是组织大家观看一些关于传统文化的视频，听听讲座，就当换换脑子，也不要求写学习心得。在他看来，这个过程是潜移默化的，如润物细无声，只要营造一种学习儒学的氛围，慢慢会有成效。
有一次，方太人资部门率先开始进行儒家文化的晨读。而后来，这种形式就逐渐蔓延到其他部门。经过一段时间推行，方太就形成了著名的“读经一刻”的惯例。每天早晨8∶15—8∶30间，朗朗读书声，会从方太的每一个角落传出来。
后来，不少部门在此基础上创新了形式。例如：读经5分钟，结合业务解读5分钟，领导点评5分钟。而有的部门则选择在读经之后，分享好人好事。茅忠群认为，最好的方式就是熏化，让员工每天都沉浸在这样的氛围之中。
2.领导垂范
儒家讲求领导垂范。按常理来说，传统文化的学习应该从领导开始，再向基层扩展。但考虑到高管们学历高、有外企背景等两大特点，事实上，茅忠群首先选择在普通员工中推行儒学文化，等到形成一定的氛围之后，才开始抓领导干部，并且把重点逐渐放在领导垂范上——因为巩固和进一步提升，确实是需要自上而下的熏化。
针对高层管理者，茅忠群主要实行了两大举措：第一，每月举行一次学习会。第二，建立“致良知”微信群，主要交流国学经典的体会和感悟。且该微信群仅用于心性修煉的体会分享，不涉及工作交流。在茅忠群看来，这种学习的关键就是要持续，而不能“三天打鱼，两天晒网”。
3.关爱在前
直接去教育员工，员工可能会反感。所以，要先关爱员工，让他感受到企业的温情。方太的关爱不仅仅是领导和下属之间的嘘寒问暖，更有实实在在的利益。一方面，方太实行“全员身股”，哪怕是保洁阿姨都有分红股，只是数量多少不一样。员工只要工龄满两年，就可以享受身股，不需要自己出钱。在方太，全公司上下有大大小小的福利近40项。例如买车、购房贷款、班车、住宿免费等。 “如果现在回过头来复盘，我还是会‘慢慢推’。”茅忠群对《中外管理》强调。他似乎并不急于总结方太这10年来推行儒家文化的成果，在他看来，这一切都还在过程中，这将是缓慢、持续的。
不过，一个颇具说服力的数据是：从推行儒道后的前四年时间来看，员工整体的违纪违规总量每年下降一半。
儒家文化和现代管理的结合点在哪里？
学习归学习，但是如果要把儒学上升为一项管理范式，传统文化和企业管理到底如何结合？而且，茅忠群早年在清华和北大学习的也是纯粹的国学内容，并没有跟现代管理相结合。儒学内容涵盖范围广，从何处入手？学什么？如何学？学不好，就可能走歪。
在方太推行儒学一段时间后，有的销售人员感到困惑：人人都在谈仁义，是不是对竞争对手也要“心慈手软”呢？
后来，茅忠群了解到这一情况后，意识到：尽管员工知道自己学的是什么，但是不知道为什么而学，更不知道学以致用。在他看来，“学”是一种工作之外的东西，更重要的还有在工作中的“习”，如果因为学习儒家文化，影响了工作，就是得不偿失。
这个问题怎么破？茅忠群的思路是：“如何面对竞争，儒家文化有不同的方法和智慧。你当然要面对竞争，否则就是逃避，但我们完全可以超越竞争，而不是盯在竞争上。如何超越竞争？儒家讲修己安人，我们提出以顾客为中心，以员工为根本。把自己修炼好，并真正的从仁爱之心出发为顾客着想，让顾客安心。”
“如果我们产品和服务能够让顾客获得十分，乃至十二分的安心，你说还存在竞争吗？起码竞争不是主要因素。我们由安心引申出来，提出五个心：让顾客动心、放心、省心、舒心、安心。”能看出来，方太儒道并非不关注竞争，而是超越了竞争，乃至在更高维度上提升竞争力。
经过多年探索，方太通过从高管的垂范抓起，用“仁义”重新审视原有企业制度，以及在产品和服务让用户“安心”等多方面，开启了用儒家文化翻新现代企业管理的过程。并且在儒学之道的统领下，茅忠群总结出了帮助文化落地的“两要五法”。
两要：以用户为中心，以员工为根本。
五法：教育熏化、关爱感化、礼制固化、专业强化、领导垂范。
这意味着，通过“两要五法”，方太要在儒学和企业管理之间，找到一个个完美的连接点。
建立“仁义”的制度
对比中西方管理的背景，西方管理制度是建立在以基督教为背景的契约精神之上的。然而，中国是一个人情社会，某种程度上，人情比契约更管用。管理者必须正视这个现状。
在茅忠群看来，企业必须两条腿走路：一条是制度管理，另一条是信仰和价值观。企业家不能迷信制度管理的效果，更要加强员工教育，让员工产生羞耻感和敬畏感，从而自觉遵守制度。
一个典型的改变就是：在方太，原来员工迟到会被罚款。参照西式管理，员工犯的错误会被分为ABC三类，其中C类是比较小的错误，例如迟到、乱扔垃圾等。用仁义的价值观重新审视制度后，方太取消了大部分C类错误的罚款，改为主管谈话，把罚款变为关心和教育。结果，第二年方太在企业规模扩大的同时，员工的C类错误就减少了一半，此后几年几乎每年都会再减少一半。
用仁义价值观重新审视和改造西方制度的实践，方太取得了良好的效果。
对于一个人，西式管理会基于一个共同的假设：人性是恶的。在这个假设下，制度是具有防范性的。管理者定制度的出发点，往往是因为出现了问题，需要制定一项制度去管住那些不听话的员工。而现实却是，尽管只有一个人违反，但这项制度把其他所有员工都约束了起来。在这项制度下，员工是站在对立面的。
建立任何一项制度都需要付出代价。然而，企业的制度也必须符合仁义的要求。“仁”就是替员工着想，“义”是公平公正。
还有一件事情，在方太儒道的制度改造上产生良好的效果。
在过去，方太曾引入过“活力曲线”（即10%末位淘汰），这种管理方法被GE公司前CEO杰克·韦尔奇推崇备至，被认为是给GE带来无限活力的法宝之一。但是，在方太引入儒学以后，这项制度就被修改了。在茅忠群看来，一个员工辛辛苦苦干到年底，却突然被告知，因为绩效排位进入末尾10%，面临被淘汰的局面。于是员工永远会有不安全感——如此怎么可能让员工修己安人呢？员工自己都是不安的状态，又如何让客户安心？
后来，方太把制度改成了3%-5%末尾淘汰，而且如果第一年排名靠后，只会被警告或者换岗，但是不会离职。只有在连续两次排在公司后3%-5%的情况下，员工才会被要求离开。如此，既有对员工的尊重，又给了员工“不二过”的机会。
儒家文化会滋养出“伟大的企业”
2014年，一个问题一直困扰着茅忠群：什么樣的企业才称得上是伟大的企业？后来，他总结了四点：一是顾客得安心；二是员工得幸福；三是社会得正气；四是经营可持续。
这意味着，这四个方面将会成为判断方太探索中国式管理模式成功与否的标志。茅忠群初步预计：“2025年，方太就会成为一家真正伟大的企业。我的使命是证明中国式管理。”
管理大师彼得·杜拉克曾讲过，21世纪，中国将与世界分享管理的奥秘。而方太，最有可能成为带动中西合璧管理模式在世界占据重要位置的主角。
——中国作为一个具有5000年文明的国家，将来二三十年是否会像日本一样，既吸收了西方的现代管理，又保留了自己的文化特点，形成最有效的中西合璧管理模式？
意识到这个问题之后，这位企业家把目光转向了中国传统文化，试图从历史长河中寻求现代中国式管理的终极答案。很快，他就被中国传统文化深深吸引。
2008年，在距离孔子故里曲阜800公里的浙江慈溪，一所“孔子堂”赫然出现在一座现代化的办公大楼里。与此同时，一场前所未有的中西合璧管理模式的探索，也正式拉开序幕。
这个企业就是方太。这位企业家就是方太掌门人茅忠群。从2008年到2017年，方太的企业管理导入儒家文化正进入有纪念意义的第10个年头，那么，茅忠群的中西合璧管理模式探索到底进行得如何？2017年7月，《中外管理》走进方太，独家专访茅忠群，探寻这个答案。
西式管理的中国困境
1996年，方太在宁波成立。早期，凭借过硬的产品研发能力，方太很快在行业建立了影响力。
在方太成立的第二个五年，茅忠群开始把目光转向内部管理。在攻读EMBA的同时，他开始引入世界500强管理人才，导入以卓越绩效模式为代表的西式管理。此外，通过出国考察、找咨询公司等多种途径，方太在短时间内从一个具有传统家族基因的小企业脱胎出来，成长为一个大型现代化企业，不仅产品走上了高端路线，建立了全面的质量管理体系，并成功实现了“去家族化”，一时间成为众多民营企业和商学院眼中的管理标杆型企业。
但茅忠群反而不踏实了。
事实是，西式管理确实在加强公司过程管理、提升公司利润上，起到了至关重要的作用。但问题也随之而来，尽管制度越来越“健全”，但违规违纪现象仍旧频繁发生，可见人们对刚性制度的接受度和持续执行的情况，并不像管理者订立制度时想的那样乐观。
“制度背后的信仰支撑是关键，缺少信仰支撑的制度不是好制度。”茅忠群在观察与思考后顿悟，“人没有信念，制度也管不住。而人一旦有了信念，就会自己管自己。”
尽管方太一直进行着扎实的文化建设，但茅忠群隐隐意识到，方太缺少的不是一种简单的可以称之为“企业文化”的要素，而是企业文化所依托的更深层次的精神信仰。
反观日本管理，它既充分吸收了西方的现代管理，同时又保留了自己文化上的特点。因此，100多年来日本迅速崛起成为世界强国，绝非偶然。“中国为什么没有出现现代科技”的李约瑟难题曾困扰了很多人。那么由此延伸出来的深层次问题，必然是：中国5000年的灿烂传统文化，为什么尚未演变出符合现代化需要的管理范式？但茅忠群坚信：假以时日，西方人一定会转过头来向中国学习中西合璧的管理。
2004年起，“理工男”茅忠群一头扎进了国学。经过四年的学习和沉淀，2008年，他正式将最具中国特色的儒学导入方太的管理中，加以推进。
“慢慢推”是方太儒道的落地哲学
怎么推？
方太和众多现代化民企在当时乃至现在，都面临的一个尴尬是：不少高管都是西方管理教育背景，甚至是全球500强出身，且不少60、70后员工都是在对传统文化的批判氛围中成长起来的。让他们重新接受甚至积极推进儒学，可能吗？甚至必要吗？
因为看起来严重缺乏土壤，很多员工困惑不已：“不好好做企业，为什么要去搞这些东西？跟我们的业务增长有什么关系？”即便稍稍对传统文化有一些了解的干部，也有疑问：“学（温良恭俭让的）儒学，如何去面对激烈的市场竞争？”
虽然如此，但茅忠群很明确一个原则：慢慢推，一定不能引起大家的反感。边实践边思考，他决定先从形式上推起来，“外塑其形”，也许员工看多了，就会在耳濡目染中逐步接受。
1.润物细无声
最开始推的时候，茅忠群只是组织大家观看一些关于传统文化的视频，听听讲座，就当换换脑子，也不要求写学习心得。在他看来，这个过程是潜移默化的，如润物细无声，只要营造一种学习儒学的氛围，慢慢会有成效。
有一次，方太人资部门率先开始进行儒家文化的晨读。而后来，这种形式就逐渐蔓延到其他部门。经过一段时间推行，方太就形成了著名的“读经一刻”的惯例。每天早晨8∶15—8∶30间，朗朗读书声，会从方太的每一个角落传出来。
后来，不少部门在此基础上创新了形式。例如：读经5分钟，结合业务解读5分钟，领导点评5分钟。而有的部门则选择在读经之后，分享好人好事。茅忠群认为，最好的方式就是熏化，让员工每天都沉浸在这样的氛围之中。
2.领导垂范
儒家讲求领导垂范。按常理来说，传统文化的学习应该从领导开始，再向基层扩展。但考虑到高管们学历高、有外企背景等两大特点，事实上，茅忠群首先选择在普通员工中推行儒学文化，等到形成一定的氛围之后，才开始抓领导干部，并且把重点逐渐放在领导垂范上——因为巩固和进一步提升，确实是需要自上而下的熏化。
针对高层管理者，茅忠群主要实行了两大举措：第一，每月举行一次学习会。第二，建立“致良知”微信群，主要交流国学经典的体会和感悟。且该微信群仅用于心性修煉的体会分享，不涉及工作交流。在茅忠群看来，这种学习的关键就是要持续，而不能“三天打鱼，两天晒网”。
3.关爱在前
直接去教育员工，员工可能会反感。所以，要先关爱员工，让他感受到企业的温情。方太的关爱不仅仅是领导和下属之间的嘘寒问暖，更有实实在在的利益。一方面，方太实行“全员身股”，哪怕是保洁阿姨都有分红股，只是数量多少不一样。员工只要工龄满两年，就可以享受身股，不需要自己出钱。在方太，全公司上下有大大小小的福利近40项。例如买车、购房贷款、班车、住宿免费等。 “如果现在回过头来复盘，我还是会‘慢慢推’。”茅忠群对《中外管理》强调。他似乎并不急于总结方太这10年来推行儒家文化的成果，在他看来，这一切都还在过程中，这将是缓慢、持续的。
不过，一个颇具说服力的数据是：从推行儒道后的前四年时间来看，员工整体的违纪违规总量每年下降一半。
儒家文化和现代管理的结合点在哪里？
学习归学习，但是如果要把儒学上升为一项管理范式，传统文化和企业管理到底如何结合？而且，茅忠群早年在清华和北大学习的也是纯粹的国学内容，并没有跟现代管理相结合。儒学内容涵盖范围广，从何处入手？学什么？如何学？学不好，就可能走歪。
在方太推行儒学一段时间后，有的销售人员感到困惑：人人都在谈仁义，是不是对竞争对手也要“心慈手软”呢？
后来，茅忠群了解到这一情况后，意识到：尽管员工知道自己学的是什么，但是不知道为什么而学，更不知道学以致用。在他看来，“学”是一种工作之外的东西，更重要的还有在工作中的“习”，如果因为学习儒家文化，影响了工作，就是得不偿失。
这个问题怎么破？茅忠群的思路是：“如何面对竞争，儒家文化有不同的方法和智慧。你当然要面对竞争，否则就是逃避，但我们完全可以超越竞争，而不是盯在竞争上。如何超越竞争？儒家讲修己安人，我们提出以顾客为中心，以员工为根本。把自己修炼好，并真正的从仁爱之心出发为顾客着想，让顾客安心。”
“如果我们产品和服务能够让顾客获得十分，乃至十二分的安心，你说还存在竞争吗？起码竞争不是主要因素。我们由安心引申出来，提出五个心：让顾客动心、放心、省心、舒心、安心。”能看出来，方太儒道并非不关注竞争，而是超越了竞争，乃至在更高维度上提升竞争力。
经过多年探索，方太通过从高管的垂范抓起，用“仁义”重新审视原有企业制度，以及在产品和服务让用户“安心”等多方面，开启了用儒家文化翻新现代企业管理的过程。并且在儒学之道的统领下，茅忠群总结出了帮助文化落地的“两要五法”。
两要：以用户为中心，以员工为根本。
五法：教育熏化、关爱感化、礼制固化、专业强化、领导垂范。
这意味着，通过“两要五法”，方太要在儒学和企业管理之间，找到一个个完美的连接点。
建立“仁义”的制度
对比中西方管理的背景，西方管理制度是建立在以基督教为背景的契约精神之上的。然而，中国是一个人情社会，某种程度上，人情比契约更管用。管理者必须正视这个现状。
在茅忠群看来，企业必须两条腿走路：一条是制度管理，另一条是信仰和价值观。企业家不能迷信制度管理的效果，更要加强员工教育，让员工产生羞耻感和敬畏感，从而自觉遵守制度。
一个典型的改变就是：在方太，原来员工迟到会被罚款。参照西式管理，员工犯的错误会被分为ABC三类，其中C类是比较小的错误，例如迟到、乱扔垃圾等。用仁义的价值观重新审视制度后，方太取消了大部分C类错误的罚款，改为主管谈话，把罚款变为关心和教育。结果，第二年方太在企业规模扩大的同时，员工的C类错误就减少了一半，此后几年几乎每年都会再减少一半。
用仁义价值观重新审视和改造西方制度的实践，方太取得了良好的效果。
对于一个人，西式管理会基于一个共同的假设：人性是恶的。在这个假设下，制度是具有防范性的。管理者定制度的出发点，往往是因为出现了问题，需要制定一项制度去管住那些不听话的员工。而现实却是，尽管只有一个人违反，但这项制度把其他所有员工都约束了起来。在这项制度下，员工是站在对立面的。
建立任何一项制度都需要付出代价。然而，企业的制度也必须符合仁义的要求。“仁”就是替员工着想，“义”是公平公正。
还有一件事情，在方太儒道的制度改造上产生良好的效果。
在过去，方太曾引入过“活力曲线”（即10%末位淘汰），这种管理方法被GE公司前CEO杰克·韦尔奇推崇备至，被认为是给GE带来无限活力的法宝之一。但是，在方太引入儒学以后，这项制度就被修改了。在茅忠群看来，一个员工辛辛苦苦干到年底，却突然被告知，因为绩效排位进入末尾10%，面临被淘汰的局面。于是员工永远会有不安全感——如此怎么可能让员工修己安人呢？员工自己都是不安的状态，又如何让客户安心？
后来，方太把制度改成了3%-5%末尾淘汰，而且如果第一年排名靠后，只会被警告或者换岗，但是不会离职。只有在连续两次排在公司后3%-5%的情况下，员工才会被要求离开。如此，既有对员工的尊重，又给了员工“不二过”的机会。
儒家文化会滋养出“伟大的企业”
2014年，一个问题一直困扰着茅忠群：什么樣的企业才称得上是伟大的企业？后来，他总结了四点：一是顾客得安心；二是员工得幸福；三是社会得正气；四是经营可持续。
这意味着，这四个方面将会成为判断方太探索中国式管理模式成功与否的标志。茅忠群初步预计：“2025年，方太就会成为一家真正伟大的企业。我的使命是证明中国式管理。”
管理大师彼得·杜拉克曾讲过，21世纪，中国将与世界分享管理的奥秘。而方太，最有可能成为带动中西合璧管理模式在世界占据重要位置的主角。