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合作社似乎很老套，但丹麦的农业合作社、瑞典的住房合作社、西班牙的雇员合作社等鲜活的案例，却把这一老套的把式演绎成经典的商业模式。原因在于，它们使总交易成本降到了最低，而这是企业家设计交易结构的最高目标。
公司制的盛行，使很多人认为出资方拥有控制权和剩余收益索取权是一种天然的制度安排。但是，市场的创造力总是远远超乎我们的想象。雇员、供应商、客户……都可能成为企业控制权和剩余收益索取权的拥有者，从而向我们展现了各种鲜活的所有权交易结构。例如，大家熟知的美国新奇士桔农协会，是一个供应商拥有控制权和剩余收益索取权的合作社。而最大的银行信用卡联盟VISA，在上市之前，实质上是消费者(即其银行会员)所有的合作社。甚至，控制权和剩余收益索取权也并不必然要绑定在一起，绝大多数非营利机构就在此列。
所有权交易结构的鲜活案例和其背后的商业模式逻辑每每让我们感叹利益相关者之间博弈的智慧。好吧，就让我们出发，去游览形形色色的所有权交易结构，去领略市场伟大的创造力吧!
第1站：农业合作社——击退家乐福的米格罗
农业合作社最好的典范首推丹麦。丹麦最早的合作社成立于1851年，距今已有160多年的历史，现在合作社遍布农业、消费、信贷、手工业生产、住房、保险、银行等各领域。据不完全统计，合作社产品的市场份额，在丹麦毛皮市场上占到98％、猪肉制品占96％、黄油占93％、牛奶占91％、鸡蛋占65％、水果蔬菜占60％。与之相对应的，是丹麦国内超过总面积3／4的农田。
事实上，丹麦仅仅是整个欧洲农业合作社蓬勃发展的一个缩影。
闻名遐迩的米格罗(MICRO)和高普(COOP)则是瑞士的合作社代表。
米格罗和高普的市场份额合计超过70％。它们的强大可以用一个简单的例子说明：家乐福在20世纪60年代进入瑞士，1991年退出，把设施卖给了米格罗；2002年卷土重来，与日内瓦莫氏兄弟集团合资经营超市，到2006年，家乐福在瑞士仅拥有12家大型超市，2006年营业额仅10亿瑞士法郎，占市场份额的1％，未达到“生存所需临界规模”。2007年8月21日，家乐福宣布，以4.7亿瑞士法郎的价格把该集团在瑞士的全部12家大型超市卖给高普，宣布撤出瑞士。两次进人，两次撤出，毗邻瑞士的法国零售业巨头家乐福两番铩羽而归，足见瑞士国内销售合作社的强势。而米格罗尤为其中翘楚。
“米格罗”法语意思为“半批发”，起初是一个股份有限公司。1940年，创立者华纳夫妇将所持公司的股金按10瑞士法郎一份作为入社股金分赠给了米格罗公司的忠实顾客(合计1600万瑞士法郎)，把公司改组成了合作社。10瑞士法郎一份的入社股金此后成为一种传统延续了下来。
米格罗目前有12个社员社。各地区组织经营零售业务，联合会则负责提供商品、生产、财务、系统开发及与此相关的统筹性质的服务。米格罗实行财务统一管理和核算，各个社员社的资金由总部集中管理和使用，以求在集团内部最大限度地有效利用流动资金，尽量减少从集团外部借入资金。通过业务、财务、服务等诸多方面紧密联结，米格罗联合会与各社员社之间构成功能上的整体。
米格罗拥有全欧洲零售业中效率最高的物流系统。米格罗的物流成本率为8.2％(工厂到商店34％，商店内4.8％)，以可比销售价格计算的竞争对手相应成本率为10％-12％。每个社员社拥有1个自己的配送中心，每个中心可以负责20～50个店的配送任务。中心到各店的平均距离为30公里，到最远的店铺最多一个半小时就能到达。所有的配送中心都铺设了铁路专用线，62％的货物都是通过铁路运输来完成的。配送中心负责食品类货物向商店配送，非食品类则由联合会直接配送。
米格罗经营真正的正牌商品，自有品牌商品占所经营商品的一大半。1984年以前，国际品牌商品在瑞士国内仅限米格罗经营；1970年起经营“米格罗－健康”商品，主要指减少使用农药、化肥的农产品，瑞士生产的蔬菜和水果2／3是“米格罗－健康”商品。米格罗向社员社配备农业专家，对合同农户进行生产上的指导和管理，按照米格罗的规格和标准生产，最初由水果和蔬菜开始，后逐渐发展到小麦、牛奶和肉类。
在主营零售业的同时，米格罗还拥有生产企业，生产“米格罗”品牌的商品。由于有强大的生产体系支撑，米格罗商品的零售价格按优质原材料的费用、适当的工资、运输及营业的最低成本、适度的利润等计算，必需品的价格一般要比普通商店便宜15％－20％。
米格罗合作社每年召开一次处理盈余的社员代表大会，按照民主制原则进行管理，由社员选举的113名代表组成的社员代表大会为最高决策机构，代表大会再推选26－33人组成理事会，负责代表大会闭会期间的工作，理事会当中的5人组成经营执行委员会，负责监督日常经营活动。
米格罗的职工在退休时都能获得高额养老金，其额度是退休时的工资乘以工作年龄再乘以系数2％。以35年工龄为例，退休时可领取退休时工资70％的养老金。米格罗养老基金拥有并管理着庞大的资产。比如，米格罗绝大部分经营用地都归养老基金所有，养老基金因此每年都可以获得可观的租金收入。
第2站：住房合作社——瑞典每2人有套房
房子是个普遍的问题，古今中外概莫能外。我们不妨去看看瑞典是怎么做的。
瑞典的住房建设大致可以分为三种模式：政府直接投资、合作社投资和私人投资。一般来说，公寓等多户住宅由政府的房地产公司建造，合作社建造的多户住宅占1／4，独户住宅绝大多数由私人或私营公司建造。对于中低收入家庭来说，获得住房主要体现在政府投资建房和合作社建房上。这里要讲第二种模式：合作社投资。
瑞典的住房合作社起源于20世纪20年代，当时瑞典住房的居住条件比较差，没有厕所，厨房拥挤。于是，斯德哥尔摩一些知识分子就发起组织了一个住房合作社，为中低收入者提供居住条件较好的住房。很快，住房合作社在全国开始盛行，以至于1950年瑞典颁布法规，规定了住房合作社如何成立。目前瑞典全国各地都有住房合作社，总数为20000多个。一个住房合作社所包含的家庭，少则有20个，多则能达到200多个。同时还有众多的住房合作社协会，成立于1933年的HSB(承租人建房储蓄联盟)就是瑞典一个比较大的住房合作社协会。它有50个城市地区协会的4000个住宅合作社、63万个家庭参加，经营住房达50万套，由63个省、市级住房合作协会组成，辖有4000个基层住房合作社。现有会员60多万个家庭，约占全国住房的80％。HSB源于19世纪20年代，按照会员入会时间长短和储蓄额的多少决定住户取得住房的次序。HSB自成立以来，共向社会提供了50多万套住宅，目前每年为会员提供5000套左右高质量的住房。
住房合作社首先因为一个建房或购买改造公寓楼的计划而发起，实际上是一个由多人组成的法人 团体，有独立的预算，其主要任务是以集体法人的形式面对银行，跟银行谈贷款条件。法人团体的贷款条件一般会比个人建房优惠得多，额度也大，节省下来的钱可以降低住房成本，这正是住房合作社成立的初衷。
以HSB为例，其成员入会要交500克朗作为人会股份，如退会可以退还，以后每年交70克朗会费，入会后成年人每年储蓄1200克朗(相当于个人税后每年收入的1％～1.5％)，16岁以下的未成年人储蓄600克朗，一般储蓄8～10年就可以获得住房。首次付款以储蓄抵付约占1％，房价的29％由政府提供年息2.6％的低息贷款，以后每年递增0.25％，直到与市场利率持平。其余70％为抵押贷款，利率按市场利率计算。因此，实际上个人只需要支付l％的房价就可以得到住房，其余的99％基本可以靠贷款解决，而且，贷款的年限基本都是几十年，个人没有太大的还款压力。
除了银行贷款，住房合作社由于具备一定的市场力量，以成本价建设，去掉了开发商的利润、施工和销售环节，成本得到进一步的降低。而且由于都是业主申请成立的，也就不会出现滞销或者“空置房”，资源得到了充分的利用。
加入住房合作社，除了入会要交一笔钱之外，成员每个月还要为合作社分担一笔费用，其中包括整栋公寓楼乃至整个住房合作社的债务资本支出，同时还有一笔公共分摊的维护修缮、日常清洁、取暖等费用。费用的高低取决于合作社的财务状况，并不完全一致。虽然价值不菲，但一般来说还是要比个人按揭便宜一些。
每个住房合作社都有组织公约和管理条例，也有预算的审定以及审计机制。组织公约和管理条例规定了参与共同管理的方式和范围，例如房屋装修、垃圾处理、周边配套、停车、环境绿化问题等，还有房屋能否出租的问题(这样可以以租金形式加速偿还贷款)。同时，住房合作社还兼备物业管理公司的职能。
住房合作社的成员都享有投票的权利，以参加社员大会的形式投票选举组成委员会，一般不超过四个人，分别负责物业管理、法律事务、经济预算和对外沟通等事宜。委员会负责人有任期限制，会员们定期投票，认为负责人合格了就可继续留任，否则就要换人。
住房合作社作为三大主流建房模式之一，为瑞典的住房发展做出了巨大的贡献。瑞典是世界人均住房拥有量最高的国家之一。到2006年年底，瑞典住房存量达到4435903套，相当于2.1个人就有一套住房。
第3站：雇员合作社——山区小镇走出大公司
合作社有供应商所有的，也有顾客所有的。按照传统的观念看，这些都是外部利益相关者，但是他们都不同程度地取得了所有权，也就是控制权和剩余收益索取权。实际上，传统的内部利益相关者同样可以获取控制权和剩余收益索取权，比如雇员。
蒙德拉贡是西班牙北部巴斯克自治区的一个山区小镇，因有一座山常年有雾带状云彩笼罩而得名(Mondragon意为“龙山”)。蒙德拉贡第一家合作社成立于1956年，只有24名会员，主要生产小汽油炉和加热器。这家合作社把每年利润的一小部分放在会员的“资本账户”上，其余的大部分用于投资。
1958年，西班牙政府以合作社成员是“自雇者”为由拒绝其领取社会福利和失业津贴。合作社利用这个契机，以会员“资本账户”起步，成立银行，并用优惠的利息吸引当地居民存款，壮大合作社资本。银行的企业部门在合作社董事会的指示下帮助成立新合作社，并逐渐成为蒙德拉贡成长的引擎和稳定的关键。
1986年西班牙加入欧共体，很多资本主义大公司涌入西班牙。在此之前，为了应对竞争，蒙德拉贡已经逐渐用合作社代表大会取代银行的枢纽作用，使银行和合作社的关系开始分离。1985年，银行投资到合作社的资源不到银行总量的1／4。
同时，为了迅速、集中决策，会员大会决定，在原来合作社的松散领导群中成立蒙德拉贡合作公司。蒙德拉贡合作公司是西班牙巴斯克地区最主要的工业、金融和商业集团，发展成为集工业、农业和农产品加工业、商业、金融、教育、科研、服务等120多个合作社为一体的跨行业合作制联合体。公司下设金融、产业、分销三大子集团。2004年，全球营业额高达191.41亿欧元，成为欧洲乃至世界最大的合作社集团。
蒙德拉贡的最高权力机构是社员大会，每年至少召开一次，如果执行委员会占1／3的社员要求，可随时召集。社员大会选举管理委员会成员(一般为9－12名)，实行两倍差额选举产生，构成最高管理机构，负责对合作社的管理和业务指导，任期四年，每两年换选50％，可以连选连任。落选人员依得票多少在现任委员出缺时次序递补。委员会主席也实行差额选举，由社员大会直选产生。所有委员均为兼职，无专门报酬，只有规模大的合作社委员会主席为专职。管理委员会的权利和义务有：任免和监督经理或厂长、批准成员的加入或退出、提交年度报告和统计报表、向成员大会建议利润分配方案等。
蒙德拉贡的收入有四个来源：
(1)社员入社交纳的经费。其标准由管理委员会提出并经社员大会批准。早期的入社资金约合1000美元，现在提高到约10000欧元。这一标准大约相当于当地创造一个就业机会所需成本的10％，若一次性交纳有困难，可分两年分期付清。
(2)社员缴纳的额外借款。除规定的金额外，社员还可自愿决定投入更多资金，但这部分资金只作为借款，合作社以比银行利率高约2％的水平支付利息。
(3)利润的资本化。公司每年利润的30％－70％都存在储备基金里。
(4)合作社利润资本化以后带来的收益。
蒙德拉贡的支出有两部分。
第一部分，付给员工的工资。各合作社职工工资水平与西班牙同行业企业比较，一般工人、初级技术水平人员的工资高于社会平均水平，中级技术人员的工资与社会相当，高级技术人员和高级管理人员的工资要比社会低很多。内部职工之间工资水平差距并不大，合作社成立初期的工资差距为3：1，以后逐步扩大到8：1。
第二部分，存到会员“个人资本账户”的资本分红。合作社年度利润的10％用于教育培训，50％用做企业储备基金，其余部分作为“合作社福利”，按成员工时及工资比例分配，并全部累积到“个人资本账户”。入社资金的利息(利率7.5％)在年底以现金支付给每一个成员。账户资金归社员所有，留合作社使用，社员只有到退休或离开合作社时才可提取。如果社员转到一家与合作社有直接竞争的企业工作，则合作社最多可以扣除其账户金额的20％。如果社员去世，个人资本账户可以兑现退还给其法定继承人。
不难发现，不管是收入模式还是支出模式，蒙德拉贡都既考虑到了社员短期的需求，又满足了社员长期发展的需要，因此得到了社员们的一贯支持。蒙德拉贡多年出色的业绩也就不足为奇了。
2008年，在金融危机下，蒙德拉贡联合集团的营业额仍达到了167亿欧元，名列西班牙前十大公司之列。其投资额超过13.24亿欧元，全球雇员92773人。
[编辑 代永华]
E-mail：dyh@chinacbr.com
公司制的盛行，使很多人认为出资方拥有控制权和剩余收益索取权是一种天然的制度安排。但是，市场的创造力总是远远超乎我们的想象。雇员、供应商、客户……都可能成为企业控制权和剩余收益索取权的拥有者，从而向我们展现了各种鲜活的所有权交易结构。例如，大家熟知的美国新奇士桔农协会，是一个供应商拥有控制权和剩余收益索取权的合作社。而最大的银行信用卡联盟VISA，在上市之前，实质上是消费者(即其银行会员)所有的合作社。甚至，控制权和剩余收益索取权也并不必然要绑定在一起，绝大多数非营利机构就在此列。
所有权交易结构的鲜活案例和其背后的商业模式逻辑每每让我们感叹利益相关者之间博弈的智慧。好吧，就让我们出发，去游览形形色色的所有权交易结构，去领略市场伟大的创造力吧!
第1站：农业合作社——击退家乐福的米格罗
农业合作社最好的典范首推丹麦。丹麦最早的合作社成立于1851年，距今已有160多年的历史，现在合作社遍布农业、消费、信贷、手工业生产、住房、保险、银行等各领域。据不完全统计，合作社产品的市场份额，在丹麦毛皮市场上占到98％、猪肉制品占96％、黄油占93％、牛奶占91％、鸡蛋占65％、水果蔬菜占60％。与之相对应的，是丹麦国内超过总面积3／4的农田。
事实上，丹麦仅仅是整个欧洲农业合作社蓬勃发展的一个缩影。
闻名遐迩的米格罗(MICRO)和高普(COOP)则是瑞士的合作社代表。
米格罗和高普的市场份额合计超过70％。它们的强大可以用一个简单的例子说明：家乐福在20世纪60年代进入瑞士，1991年退出，把设施卖给了米格罗；2002年卷土重来，与日内瓦莫氏兄弟集团合资经营超市，到2006年，家乐福在瑞士仅拥有12家大型超市，2006年营业额仅10亿瑞士法郎，占市场份额的1％，未达到“生存所需临界规模”。2007年8月21日，家乐福宣布，以4.7亿瑞士法郎的价格把该集团在瑞士的全部12家大型超市卖给高普，宣布撤出瑞士。两次进人，两次撤出，毗邻瑞士的法国零售业巨头家乐福两番铩羽而归，足见瑞士国内销售合作社的强势。而米格罗尤为其中翘楚。
“米格罗”法语意思为“半批发”，起初是一个股份有限公司。1940年，创立者华纳夫妇将所持公司的股金按10瑞士法郎一份作为入社股金分赠给了米格罗公司的忠实顾客(合计1600万瑞士法郎)，把公司改组成了合作社。10瑞士法郎一份的入社股金此后成为一种传统延续了下来。
米格罗目前有12个社员社。各地区组织经营零售业务，联合会则负责提供商品、生产、财务、系统开发及与此相关的统筹性质的服务。米格罗实行财务统一管理和核算，各个社员社的资金由总部集中管理和使用，以求在集团内部最大限度地有效利用流动资金，尽量减少从集团外部借入资金。通过业务、财务、服务等诸多方面紧密联结，米格罗联合会与各社员社之间构成功能上的整体。
米格罗拥有全欧洲零售业中效率最高的物流系统。米格罗的物流成本率为8.2％(工厂到商店34％，商店内4.8％)，以可比销售价格计算的竞争对手相应成本率为10％-12％。每个社员社拥有1个自己的配送中心，每个中心可以负责20～50个店的配送任务。中心到各店的平均距离为30公里，到最远的店铺最多一个半小时就能到达。所有的配送中心都铺设了铁路专用线，62％的货物都是通过铁路运输来完成的。配送中心负责食品类货物向商店配送，非食品类则由联合会直接配送。
米格罗经营真正的正牌商品，自有品牌商品占所经营商品的一大半。1984年以前，国际品牌商品在瑞士国内仅限米格罗经营；1970年起经营“米格罗－健康”商品，主要指减少使用农药、化肥的农产品，瑞士生产的蔬菜和水果2／3是“米格罗－健康”商品。米格罗向社员社配备农业专家，对合同农户进行生产上的指导和管理，按照米格罗的规格和标准生产，最初由水果和蔬菜开始，后逐渐发展到小麦、牛奶和肉类。
在主营零售业的同时，米格罗还拥有生产企业，生产“米格罗”品牌的商品。由于有强大的生产体系支撑，米格罗商品的零售价格按优质原材料的费用、适当的工资、运输及营业的最低成本、适度的利润等计算，必需品的价格一般要比普通商店便宜15％－20％。
米格罗合作社每年召开一次处理盈余的社员代表大会，按照民主制原则进行管理，由社员选举的113名代表组成的社员代表大会为最高决策机构，代表大会再推选26－33人组成理事会，负责代表大会闭会期间的工作，理事会当中的5人组成经营执行委员会，负责监督日常经营活动。
米格罗的职工在退休时都能获得高额养老金，其额度是退休时的工资乘以工作年龄再乘以系数2％。以35年工龄为例，退休时可领取退休时工资70％的养老金。米格罗养老基金拥有并管理着庞大的资产。比如，米格罗绝大部分经营用地都归养老基金所有，养老基金因此每年都可以获得可观的租金收入。
第2站：住房合作社——瑞典每2人有套房
房子是个普遍的问题，古今中外概莫能外。我们不妨去看看瑞典是怎么做的。
瑞典的住房建设大致可以分为三种模式：政府直接投资、合作社投资和私人投资。一般来说，公寓等多户住宅由政府的房地产公司建造，合作社建造的多户住宅占1／4，独户住宅绝大多数由私人或私营公司建造。对于中低收入家庭来说，获得住房主要体现在政府投资建房和合作社建房上。这里要讲第二种模式：合作社投资。
瑞典的住房合作社起源于20世纪20年代，当时瑞典住房的居住条件比较差，没有厕所，厨房拥挤。于是，斯德哥尔摩一些知识分子就发起组织了一个住房合作社，为中低收入者提供居住条件较好的住房。很快，住房合作社在全国开始盛行，以至于1950年瑞典颁布法规，规定了住房合作社如何成立。目前瑞典全国各地都有住房合作社，总数为20000多个。一个住房合作社所包含的家庭，少则有20个，多则能达到200多个。同时还有众多的住房合作社协会，成立于1933年的HSB(承租人建房储蓄联盟)就是瑞典一个比较大的住房合作社协会。它有50个城市地区协会的4000个住宅合作社、63万个家庭参加，经营住房达50万套，由63个省、市级住房合作协会组成，辖有4000个基层住房合作社。现有会员60多万个家庭，约占全国住房的80％。HSB源于19世纪20年代，按照会员入会时间长短和储蓄额的多少决定住户取得住房的次序。HSB自成立以来，共向社会提供了50多万套住宅，目前每年为会员提供5000套左右高质量的住房。
住房合作社首先因为一个建房或购买改造公寓楼的计划而发起，实际上是一个由多人组成的法人 团体，有独立的预算，其主要任务是以集体法人的形式面对银行，跟银行谈贷款条件。法人团体的贷款条件一般会比个人建房优惠得多，额度也大，节省下来的钱可以降低住房成本，这正是住房合作社成立的初衷。
以HSB为例，其成员入会要交500克朗作为人会股份，如退会可以退还，以后每年交70克朗会费，入会后成年人每年储蓄1200克朗(相当于个人税后每年收入的1％～1.5％)，16岁以下的未成年人储蓄600克朗，一般储蓄8～10年就可以获得住房。首次付款以储蓄抵付约占1％，房价的29％由政府提供年息2.6％的低息贷款，以后每年递增0.25％，直到与市场利率持平。其余70％为抵押贷款，利率按市场利率计算。因此，实际上个人只需要支付l％的房价就可以得到住房，其余的99％基本可以靠贷款解决，而且，贷款的年限基本都是几十年，个人没有太大的还款压力。
除了银行贷款，住房合作社由于具备一定的市场力量，以成本价建设，去掉了开发商的利润、施工和销售环节，成本得到进一步的降低。而且由于都是业主申请成立的，也就不会出现滞销或者“空置房”，资源得到了充分的利用。
加入住房合作社，除了入会要交一笔钱之外，成员每个月还要为合作社分担一笔费用，其中包括整栋公寓楼乃至整个住房合作社的债务资本支出，同时还有一笔公共分摊的维护修缮、日常清洁、取暖等费用。费用的高低取决于合作社的财务状况，并不完全一致。虽然价值不菲，但一般来说还是要比个人按揭便宜一些。
每个住房合作社都有组织公约和管理条例，也有预算的审定以及审计机制。组织公约和管理条例规定了参与共同管理的方式和范围，例如房屋装修、垃圾处理、周边配套、停车、环境绿化问题等，还有房屋能否出租的问题(这样可以以租金形式加速偿还贷款)。同时，住房合作社还兼备物业管理公司的职能。
住房合作社的成员都享有投票的权利，以参加社员大会的形式投票选举组成委员会，一般不超过四个人，分别负责物业管理、法律事务、经济预算和对外沟通等事宜。委员会负责人有任期限制，会员们定期投票，认为负责人合格了就可继续留任，否则就要换人。
住房合作社作为三大主流建房模式之一，为瑞典的住房发展做出了巨大的贡献。瑞典是世界人均住房拥有量最高的国家之一。到2006年年底，瑞典住房存量达到4435903套，相当于2.1个人就有一套住房。
第3站：雇员合作社——山区小镇走出大公司
合作社有供应商所有的，也有顾客所有的。按照传统的观念看，这些都是外部利益相关者，但是他们都不同程度地取得了所有权，也就是控制权和剩余收益索取权。实际上，传统的内部利益相关者同样可以获取控制权和剩余收益索取权，比如雇员。
蒙德拉贡是西班牙北部巴斯克自治区的一个山区小镇，因有一座山常年有雾带状云彩笼罩而得名(Mondragon意为“龙山”)。蒙德拉贡第一家合作社成立于1956年，只有24名会员，主要生产小汽油炉和加热器。这家合作社把每年利润的一小部分放在会员的“资本账户”上，其余的大部分用于投资。
1958年，西班牙政府以合作社成员是“自雇者”为由拒绝其领取社会福利和失业津贴。合作社利用这个契机，以会员“资本账户”起步，成立银行，并用优惠的利息吸引当地居民存款，壮大合作社资本。银行的企业部门在合作社董事会的指示下帮助成立新合作社，并逐渐成为蒙德拉贡成长的引擎和稳定的关键。
1986年西班牙加入欧共体，很多资本主义大公司涌入西班牙。在此之前，为了应对竞争，蒙德拉贡已经逐渐用合作社代表大会取代银行的枢纽作用，使银行和合作社的关系开始分离。1985年，银行投资到合作社的资源不到银行总量的1／4。
同时，为了迅速、集中决策，会员大会决定，在原来合作社的松散领导群中成立蒙德拉贡合作公司。蒙德拉贡合作公司是西班牙巴斯克地区最主要的工业、金融和商业集团，发展成为集工业、农业和农产品加工业、商业、金融、教育、科研、服务等120多个合作社为一体的跨行业合作制联合体。公司下设金融、产业、分销三大子集团。2004年，全球营业额高达191.41亿欧元，成为欧洲乃至世界最大的合作社集团。
蒙德拉贡的最高权力机构是社员大会，每年至少召开一次，如果执行委员会占1／3的社员要求，可随时召集。社员大会选举管理委员会成员(一般为9－12名)，实行两倍差额选举产生，构成最高管理机构，负责对合作社的管理和业务指导，任期四年，每两年换选50％，可以连选连任。落选人员依得票多少在现任委员出缺时次序递补。委员会主席也实行差额选举，由社员大会直选产生。所有委员均为兼职，无专门报酬，只有规模大的合作社委员会主席为专职。管理委员会的权利和义务有：任免和监督经理或厂长、批准成员的加入或退出、提交年度报告和统计报表、向成员大会建议利润分配方案等。
蒙德拉贡的收入有四个来源：
(1)社员入社交纳的经费。其标准由管理委员会提出并经社员大会批准。早期的入社资金约合1000美元，现在提高到约10000欧元。这一标准大约相当于当地创造一个就业机会所需成本的10％，若一次性交纳有困难，可分两年分期付清。
(2)社员缴纳的额外借款。除规定的金额外，社员还可自愿决定投入更多资金，但这部分资金只作为借款，合作社以比银行利率高约2％的水平支付利息。
(3)利润的资本化。公司每年利润的30％－70％都存在储备基金里。
(4)合作社利润资本化以后带来的收益。
蒙德拉贡的支出有两部分。
第一部分，付给员工的工资。各合作社职工工资水平与西班牙同行业企业比较，一般工人、初级技术水平人员的工资高于社会平均水平，中级技术人员的工资与社会相当，高级技术人员和高级管理人员的工资要比社会低很多。内部职工之间工资水平差距并不大，合作社成立初期的工资差距为3：1，以后逐步扩大到8：1。
第二部分，存到会员“个人资本账户”的资本分红。合作社年度利润的10％用于教育培训，50％用做企业储备基金，其余部分作为“合作社福利”，按成员工时及工资比例分配，并全部累积到“个人资本账户”。入社资金的利息(利率7.5％)在年底以现金支付给每一个成员。账户资金归社员所有，留合作社使用，社员只有到退休或离开合作社时才可提取。如果社员转到一家与合作社有直接竞争的企业工作，则合作社最多可以扣除其账户金额的20％。如果社员去世，个人资本账户可以兑现退还给其法定继承人。
不难发现，不管是收入模式还是支出模式，蒙德拉贡都既考虑到了社员短期的需求，又满足了社员长期发展的需要，因此得到了社员们的一贯支持。蒙德拉贡多年出色的业绩也就不足为奇了。
2008年，在金融危机下，蒙德拉贡联合集团的营业额仍达到了167亿欧元，名列西班牙前十大公司之列。其投资额超过13.24亿欧元，全球雇员92773人。
[编辑 代永华]
E-mail：dyh@chinacbr.com