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摘 要：现代化是设备管理工作未来发展的主要趋势与方向，智能化、计算机化、网络化、全员化可对其进行直观体现。在不断进步与发展的过程中我国汽车制造行业面对全新的问题与挑战，设备管理流程重组可将全新的解决思路提供汽车制造企业用于进步与发展，社会经济价值较强是设备管理流程的明显优势与特征，可在我国汽车制造企业中大面积推广与应用，为我国汽车制造行业的发展打下坚实基础。
关键词：汽车制造业；总装车间；设备管理；流程再造
与西方先进汽车制造企业相比，我国汽车制造行业存在明显的起步晚、水平低、规模不足、高技术缺乏，产业结构不完善等问题。现阶段汽车制造行业面对的主要问题就是如何利用生产流程实现对成本的有效压缩，并促使其效率在原有基础上得到较大幅度的提升。为在真正意义上实现对上述现象的改善我们主要从汽车制造业总装车间设备管理流程现状着手，在客观分析其中存在问题的基础上对其进行不断完善与优化。
一、汽车制造业总装车间设备管理流程现状
从表面上看设备管理工作并没有什么积极意义，但其具有相当重要的作用。设备管理从本质上来说是一项后勤工作，在保证生产工作正常运行方面起着不可替代的重要作用，职能机构以及人员是设备管理工作的主要负责人，在管理范围内这部分人员可对自身的指挥权进行最大限度的发挥，其指挥权以及决定权主要针对下级单位进行。
通过对我国多家大中型汽车制造企业设备管理现状进行分析后可以发现常规企业在实际开展管理工作的过程中主要分为四个层次，这需要实现与企业规模与特色的有机融合，尤其注意这四个层次并不是存在于每个企业中，但一个企业最少也会具备两个层次。这种组织结构在实际运行与管理中可起到一定的作用，但我们也不会忽视其中问题与不足的存在，下面我们主要对其中存在的问题进行总结与分析。
1.纵向等级层次多，响应缓慢，容易产生信息的失真
如果设备出现故障问题必须对其进行修理，最先对其进行修理的人员为车间的维修工，如果不能彻底解决问题会由技术人员接手上述工作，主要是在查找相关资料的基础上判断其是否在保修范围内。
不在保修范围内先在结合实际判断其是否需要大修，故障情况以及设备使用性能都可作为主要依据对其进行判断，需要注意的是必须在经过层层审批后才能执行一系列的大修以及委外维修工作。这种流程呈现出较为繁琐的特征，设备停机时间会在这一过程中被人为的延长，综合效益也会在原有基础上大幅度降低，严重时甚至会阻碍正常的生产工作。
2.横向沟通少
各个分厂之间和车间之间相对独立，互相沟通交流少，而且容易产生本位主义，难以协调一致。同时，信息只存在单个部门之间，分散在各个子系统里面，形成一个个信息孤岛。影响先进维修技术和科学管理方法的交流。
二、汽车制造业总装车间设备管理优化策略
1.设备管理的流程再造方式的选择
管理流程再造作为一种全新的概念被国内引入，且迅速被很多企业接受，这种理论是由美国提出，在九十年代达到了全盛的一种管理思想。它强调以业务流程为改造对象和中心，对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。
它的重组模式是：以作业流程为中心、打破金字塔状的组织结构、使企业能适应信息社会的高效率和快节奏、适合企业员工参与企业管理、实现企业内部上下左右的有效沟通、具有较强的应变能力和较大的灵活性。目前常用的BPR法有全新设计法和系统改造法两种。
前者从根本上抛弃旧流程，零起点设计新流程；后者辨析理解现有流程，在现有流程的基础上系统渐进地创造新流程。因为前者在企业重组实践中的失败率很高，所以目前人们比较倾向后者，主张企业开展BPR活动应结合ERP系统的实施，循序渐进，阶梯式上升。
BPR侧重企业业务流程的整体最优化，ERP侧重在合理的业务流程基础上实现对企业资源的有效利用与管理。重新设计现有流程，或进一步完善流程，其目的总是使流程更好、更省、更快。在这里，更好是指进一步提高设备寿命周期费用的最经济。
2.设备管理流程的再造方式
从上文不难看出，我国当前汽车制造业的设备管理主要存在管理组织机构混乱及业务流程欠缺等问题，根据BPR的思想，提出了一种新的汽车制造企业设备管理组织模式和业务流程，并针对这种管理模式和新的流程开发一套设备管理软件来协助和推动流程重组的成功实施。
（1）由设备监控中心对各个分厂或者车间设备进行实时监控，出现任何问题，及时提交信息处理决策中心。
（2）信息处理决策中心根据设备历史资料和监控中心提交的数据，做出保养、修理、委外维修或者连续供应商保修决策，并给出具体实施方案提交由设备保养维修中心执行。
（3）保养维修中心根据方案安排人员实施方案。
3.设备管理流程再造的关键问题
汽车制造业总装车间的设备管理流程再造还需要注意以下两点关键问题。
首先，对企业而言，企业信息化的推进也就意味BPR的开始。BPR与信息技术之间是相互关联的，二者密不可分。信息化的真正实现离不开BPR，BPR是信息化得以推广实施的保证，只有处理好BPR和信息技术之间相互支持与协作的关系，信息化的成功才能成为可能。
其次，业务流程重组的目的是彻底摈弃多年来形成的旧的企业组织模式和工作方式，重新设计企业营管理和运营方式，对企业进行“脱胎换骨”的系统整合与改造。这一定会触动一部分人的利益，必然会出现种种问题和矛盾，需要调整各方面的利益。
三、设备管理优化后的效果分析
部分汽车行业通过对总装车间设备管理的流程再造取得了一定的成效，主要体现在以下几点。
职能上：设备管理从原来作为分厂和车间的附属业务上升为具体部门的核心业务，发挥出专业优势，同时减轻分厂和车间的任务，为集中精力于生产创造良好的环境。
流程上：重新设计现有流程，清除非增值活动，调整核心增值活动，充分应用BPR的基本规律方法，使设备管理流程更好、更省、更快。
设备管理上：真正的把设備生命周期的作为一个整体统一管理，设备管理由被动管理转为主动管理。
结语：管理的现代化决定了设备管理的现代化，也就是设备管理也要像现在的企业管理一样，融入集成化、全员化、计算机化、网络化、智能化；设备维修社会化、专业化、规范化；设备要素市场化、信息化。这一全局性的发展，对我国汽车制造企业的设备管理提出了更高的目标和要求，同时也带来了机遇与挑战。设备管理流程重组能从根本上改变汽车制造企业的设备管理瓶颈问题，能使企业以精良的武器面对残酷的市场竞争，具有很好的社会经济价值，具有广阔的应用前景。
参考文献：
[1]黄栋.某汽车公司总装车间预批量项目过程管理研究[J].时代汽车，2016（7）：32-34.
[2]谢匀山.汽车生产总装车间设备管理流程[J].工程技术：引文版，2016（7）：00258-00258.
关键词：汽车制造业；总装车间；设备管理；流程再造
与西方先进汽车制造企业相比，我国汽车制造行业存在明显的起步晚、水平低、规模不足、高技术缺乏，产业结构不完善等问题。现阶段汽车制造行业面对的主要问题就是如何利用生产流程实现对成本的有效压缩，并促使其效率在原有基础上得到较大幅度的提升。为在真正意义上实现对上述现象的改善我们主要从汽车制造业总装车间设备管理流程现状着手，在客观分析其中存在问题的基础上对其进行不断完善与优化。
一、汽车制造业总装车间设备管理流程现状
从表面上看设备管理工作并没有什么积极意义，但其具有相当重要的作用。设备管理从本质上来说是一项后勤工作，在保证生产工作正常运行方面起着不可替代的重要作用，职能机构以及人员是设备管理工作的主要负责人，在管理范围内这部分人员可对自身的指挥权进行最大限度的发挥，其指挥权以及决定权主要针对下级单位进行。
通过对我国多家大中型汽车制造企业设备管理现状进行分析后可以发现常规企业在实际开展管理工作的过程中主要分为四个层次，这需要实现与企业规模与特色的有机融合，尤其注意这四个层次并不是存在于每个企业中，但一个企业最少也会具备两个层次。这种组织结构在实际运行与管理中可起到一定的作用，但我们也不会忽视其中问题与不足的存在，下面我们主要对其中存在的问题进行总结与分析。
1.纵向等级层次多，响应缓慢，容易产生信息的失真
如果设备出现故障问题必须对其进行修理，最先对其进行修理的人员为车间的维修工，如果不能彻底解决问题会由技术人员接手上述工作，主要是在查找相关资料的基础上判断其是否在保修范围内。
不在保修范围内先在结合实际判断其是否需要大修，故障情况以及设备使用性能都可作为主要依据对其进行判断，需要注意的是必须在经过层层审批后才能执行一系列的大修以及委外维修工作。这种流程呈现出较为繁琐的特征，设备停机时间会在这一过程中被人为的延长，综合效益也会在原有基础上大幅度降低，严重时甚至会阻碍正常的生产工作。
2.横向沟通少
各个分厂之间和车间之间相对独立，互相沟通交流少，而且容易产生本位主义，难以协调一致。同时，信息只存在单个部门之间，分散在各个子系统里面，形成一个个信息孤岛。影响先进维修技术和科学管理方法的交流。
二、汽车制造业总装车间设备管理优化策略
1.设备管理的流程再造方式的选择
管理流程再造作为一种全新的概念被国内引入，且迅速被很多企业接受，这种理论是由美国提出，在九十年代达到了全盛的一种管理思想。它强调以业务流程为改造对象和中心，对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。
它的重组模式是：以作业流程为中心、打破金字塔状的组织结构、使企业能适应信息社会的高效率和快节奏、适合企业员工参与企业管理、实现企业内部上下左右的有效沟通、具有较强的应变能力和较大的灵活性。目前常用的BPR法有全新设计法和系统改造法两种。
前者从根本上抛弃旧流程，零起点设计新流程；后者辨析理解现有流程，在现有流程的基础上系统渐进地创造新流程。因为前者在企业重组实践中的失败率很高，所以目前人们比较倾向后者，主张企业开展BPR活动应结合ERP系统的实施，循序渐进，阶梯式上升。
BPR侧重企业业务流程的整体最优化，ERP侧重在合理的业务流程基础上实现对企业资源的有效利用与管理。重新设计现有流程，或进一步完善流程，其目的总是使流程更好、更省、更快。在这里，更好是指进一步提高设备寿命周期费用的最经济。
2.设备管理流程的再造方式
从上文不难看出，我国当前汽车制造业的设备管理主要存在管理组织机构混乱及业务流程欠缺等问题，根据BPR的思想，提出了一种新的汽车制造企业设备管理组织模式和业务流程，并针对这种管理模式和新的流程开发一套设备管理软件来协助和推动流程重组的成功实施。
（1）由设备监控中心对各个分厂或者车间设备进行实时监控，出现任何问题，及时提交信息处理决策中心。
（2）信息处理决策中心根据设备历史资料和监控中心提交的数据，做出保养、修理、委外维修或者连续供应商保修决策，并给出具体实施方案提交由设备保养维修中心执行。
（3）保养维修中心根据方案安排人员实施方案。
3.设备管理流程再造的关键问题
汽车制造业总装车间的设备管理流程再造还需要注意以下两点关键问题。
首先，对企业而言，企业信息化的推进也就意味BPR的开始。BPR与信息技术之间是相互关联的，二者密不可分。信息化的真正实现离不开BPR，BPR是信息化得以推广实施的保证，只有处理好BPR和信息技术之间相互支持与协作的关系，信息化的成功才能成为可能。
其次，业务流程重组的目的是彻底摈弃多年来形成的旧的企业组织模式和工作方式，重新设计企业营管理和运营方式，对企业进行“脱胎换骨”的系统整合与改造。这一定会触动一部分人的利益，必然会出现种种问题和矛盾，需要调整各方面的利益。
三、设备管理优化后的效果分析
部分汽车行业通过对总装车间设备管理的流程再造取得了一定的成效，主要体现在以下几点。
职能上：设备管理从原来作为分厂和车间的附属业务上升为具体部门的核心业务，发挥出专业优势，同时减轻分厂和车间的任务，为集中精力于生产创造良好的环境。
流程上：重新设计现有流程，清除非增值活动，调整核心增值活动，充分应用BPR的基本规律方法，使设备管理流程更好、更省、更快。
设备管理上：真正的把设備生命周期的作为一个整体统一管理，设备管理由被动管理转为主动管理。
结语：管理的现代化决定了设备管理的现代化，也就是设备管理也要像现在的企业管理一样，融入集成化、全员化、计算机化、网络化、智能化；设备维修社会化、专业化、规范化；设备要素市场化、信息化。这一全局性的发展，对我国汽车制造企业的设备管理提出了更高的目标和要求，同时也带来了机遇与挑战。设备管理流程重组能从根本上改变汽车制造企业的设备管理瓶颈问题，能使企业以精良的武器面对残酷的市场竞争，具有很好的社会经济价值，具有广阔的应用前景。
参考文献：
[1]黄栋.某汽车公司总装车间预批量项目过程管理研究[J].时代汽车，2016（7）：32-34.
[2]谢匀山.汽车生产总装车间设备管理流程[J].工程技术：引文版，2016（7）：00258-00258.