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2003年我接受《新营销》采访时，曾说到一个观点:在同质化竞争时代，顾客资产变得越来越重要，新时代在呼唤CRM。
然而，到今天为止，顾客的“上帝”感觉究竟有多好？到底哪些行业做到了以客为尊？CRM战略失效了吗？是不是还没有来得及成熟就已经过时了？
一些行业有数据库优势，但没有成为榜样
据我的理解，在中国，企业与企业家很多时候是两层皮。所以，以CRM的实施而言，我不敢说有些中国企业做到了，但是我敢说中国企业的有些老总做到了。这些老总在的时候，企业对客户的服务做得非常好，但是老总一离职，所谓的CRM就停滞不前了。相对而言，西方企业对服务态度非常重视，但在中国，仅仅是个别企业的高层领导重视这个问题。
以行业而言，在某些行业的确发生了这种需求的变化，但是在某些我们期待的行业，却还没有走入CRM时代。
这有两个答案：一看行业是否垄断，二看企业领导人是否具有前瞻性。目前，国外CRM做得最好的都是服务行业，如航空、银行、保险等，它们掌握顾客的第一手资料，具备天然的优势。但是在国内，这些企业恰恰都属于垄断行业。垄断本身并不阻断CRM的进程，关键看企业的领导者是否有这样的意识。因此，也要对企业进行个别分析才能得出结论。在国外，客户常常能收到银行的账单，甚至是实时汇报，一旦账户出现了不正常情况，银行还会立即向客户询问。但是在国内，没有银行信件、账单，甚至查账还得自己上终端机去。归根结底是因为中国银行业的竞争还没有激烈到要注重服务的地步。但是同处垄断行业的中国烟草业，一些企业的高层领导却非常具有前瞻性，眼光已经放到了3年以后中国开放的烟草市场上。
当然，也必须承认，企业是个集合，其中可能有100个元素，企业家可能面临100个问题，而客户服务只是其中之一。只有在客户服务应该成为重点而没有成为重点的时候，才是不应该发生的问题。比如说在产业达到饱和，产业流程和产品高度同质化的时候，企业的服务对消费者就变得明显起来。比如在企业扩张过程中，客户满意度不一定是其战略重点，硬件需要投资，产品网络需要开发，甚至在有些客户不太满意的情况下，它也要继续扩张。
过多重视流程、工具，忽略沟通导致挫折
在我看来，CRM就是流程、工具和沟通。流程是硬的，是规划，是科学家的事情。CRM的前期被人们理解为流程，没有重视组织，然而组织是根据流程来设计的。设计的流程异想天开、不能操作，没有建立起适合流程的组织，流程就是废铜烂铁。工具即是CRM软件。很多企业流程做得不错，过多重视科学、技术，却忽略了和客户的沟通。这就是人没做好的问题，也就是沟通出了问题。技术支持流程，流程方便沟通。客户关系管理就是沟通管理，甚至通过沟通就完成服务。客户不可能没有沟通的需求，只是企业没有提高执行者的素质，他们对沟通方式不一定很懂。
比如说移动全球通，在很多大众媒体上大打广告，但是过了一年多，它的会员仍不知道自己有哪些权利，原因是广告投放形式不一定最合适。如果先给客户写信，然后再打电话给客户，就能取得很好的效果。
有些大企业认为CRM只是一个系统，它们在系统建设上投入大量的资金，购买最先进的软件，但是员工不理解，不懂得用。如果CRM系统超过人的执行力，再先进的CRM管理系统，再好的硬件，没有懂得用的人，就是一堆废品。
那么，这是否意味着CRM在执行上特别复杂呢？当然不是。我的朋友曾经发给我一张屏幕抓图，是苏格兰银行电话服务中心的电脑屏幕，可以看出，苏格兰银行对客户的信息做得了全面系统的整合。客户的档案、资料，买了什么保险，过去3个月参加了什么市场活动，用了哪些服务、哪些卡、时间多长，都能在一个屏幕上获取。反观国内的银行，却没有做到信息整合，储蓄、信贷、信用卡等业务是分开的，如果客户今天在银行这个柜台贷了款，明天到另外一个柜台用信用卡，银行柜台间是完全不知情的，因为银行内部的客户信息没有整合。做一个系统很容易，但是如何把系统整合好、内部之间沟通好，国内企业却没有做好。
沟通技巧里，对细节的捕捉也许可以赢得顾客很高的印象分。比如，在服务航空客户的时候，有一个叫做“关键时刻”的服务模式，关注消费者搭乘飞机时每一个可能出现问题的节点，每一个关键位置都提前设置服务。比如国外的航班指示牌是将乘客最容易记住的时间信息放在最前面、最显眼的位置，因为一个人可能记不清自己的机票航班，但时间肯定是记得的（要不就得误机），先确定时间，然后在那个时间段找自己的航班和登机牌换取处，这就是从细节上对消费者关心的表现。而中国机场的指示牌呢？一定是先千篇一律地显示“航空公司、航班、目的地”等，时间并不在最醒目的位置。
留住老客户越来越难，因此更加值得去做
这似乎是一个悖论:在产品和服务（包括营销手段）都高度同质化的今天，要留住一个老客户越来越难了，但是正因为这样，这个工作更要去做，而且要做好。因为众所周知的客户行销秘诀是：一个老客户所能带来的利润是一个新客户的7倍。
而一些中国企业也许更愿意开发新客户。一个记者朋友告诉我，北京火车站广场上有一卖烧饼的老大娘，做的就是一次性生意，不需要回头客，只要有下车的旅客不断涌来，就行了。所以，本来卖五毛钱一个的烧饼一定要卖一块，有时烧饼做得次一点，也有饥不择食的旅客买了就走。
问题是，我们的企业是否就像这个卖烧饼的老大娘，只要不断地有新客户能贡献利润，老客户爱走就走，企业也不在乎？
仔细想想这个卖烧饼的老太婆其实是靠垄断经营获益，无论是谁，只要站在这个位置上，烧饼都是可以卖得出去的。但是假若有成百上千人同时在那儿卖烧饼，情况就不同了。这个时候就需要回头客了，就需要买过烧饼的人下回下了火车仍然到我这儿来买。如果把每天在火车上上下的人都算上，每天都有回头客，好生意才能持续做下去。
的确，CRM在某种程度上不能帮助企业解决销售问题，企业必须要有其他竞争优势，比如说垄断，比如说个人关系，比如企业和企业间的战略联盟。有些情况下甚至不用做任何客户关系维护，比如物质严重匮乏、供需关系严重失衡时，企业也可以大赚其钱。但是世界上有多少人希望生活在因战争、饥馑、动乱而造成的特殊时期呢？因此，就正常情况而言，大部分企业是需要现有客户的，口碑必须由现有的客户来维护。大部分行业的圈子都比较小，特别是做到一定的高度之后，不会每天都见到新面孔，所以说，客户关系的维护就格外重要了。
只要有客户服务意识，什么行业都可以做CRM
我在出席一些论坛时，会接受一些企业人士咨询，一些耐用消费品，比如冰箱、彩电，消费者买回家就能用上个七八年，使用期间不需要什么维护，最多的维护也就是说产品坏了，需要维修。像这类耐用消费品企业，如果也想提高客户关系管理的能力，要怎么做呢？
有些企业是通过限定一次购买量来做的，比如国内有一些企业规定一次购买金额超过1万元，就可以成为会员，享受特殊服务。这也就是交叉销售，通过非单一品种商品的销售，来做CRM。
与此同时，即便是一些快速消费品企业，也可以做CRM，例如雀巢公司，就是通过CRM来做的。一杯咖啡不用多少钱，但是把处于消费金字塔高端的客户统计起来，这一数量还是很可观的。如果一个客户习惯性地、经常性地消费一种产品，甚至消费同一家企业不同系列的产品，比如说雀巢同时还有婴儿系列用品，一个孩子从0岁到7岁都要吃奶粉，各种品类相加，价值就大了。
当然，我们一般把产品分成有形产品和无形产品两类。一些快速消费品就完全是有形产品，全部价值都集中在此，好用不好用一目了然。然而像航空、快递等行业，对产品不做任何改变，只是从一点移动到另一点，顾客要比较的产品就是无形的，是服务。再如麦当劳，就一半是产品，一半是服务。因此到底做不做CRM，不能一概而论。做一个杯子也许不需要CRM，但汽车等行业，确实是需要CRM服务的。在国外，汽车行业中CRM的运用是非常广泛的。快速消费品也许不需要对最终客户建立数据库，对此有投入更少的管理方法，即市场调查。而对快速消费品企业来说，分销商关系管理系统则是必不可少的。当然，对于高价快速消费品，也是有客户关系管理系统的，比如大跨国公司的美容护肤品等高价快速消费品，也实行会员制、俱乐部制，都有自己的数据库。
三种情况下适合上CRM项目，缺一不可
是否有很严谨的界定，比如说哪些产品、哪些企业适合用市场调查，哪些适合用数据库进行客户关系管理呢？
我觉得上不上CRM项目，在三种情况下作出选择会比较妥当：首先，看企业服务的性质，服务含量越高的，对客户关系管理越重视。其次，看企业的规模。小型企业要做优质服务主要靠人，而做一个好系统，对于小型企业来说成本太高、太大。企业大了就可以做系统，方便管理。比如，一个企业只有10个主要客户时，可能打电话几个小时就能打下来。但是如果一个企业有2万个客户，由10个人来交叉管理时，毫无疑问就需要一个系统来操作了。最后，在中国许多企业的管理是粗放的，凭的是企业家的天赋，外国公司则相对比较保守，看重调查数据，用事实说话。因此，中国企业上马CRM项目，必须有高层领导的支持，CRM才能越做越好。CRM不是一个部门的事情，不只是品牌部门，还包括销售和客户服务等部门，需要企业的高层领导来监管。
然而，即使这三个条件都具备了，我仍然以为，当一个企业的价值观并不认为服务光荣，并不认为服务人不仅需要专业能力，而且能够成就职业荣誉时，这个企业要做CRM，仍然够玄乎的。所以我相信，CRM成败最关键的因素还是企业的服务观念。如果一个企业相信服务能够创造价值，做CRM才有价值。CRM原来不怎么成功，是因为CRM主要应用于IT行业，而IT行业更加注重系统、软件本身的先进性，这些都是技术层面的事情。而现在服务行业做CRM，应该更加注重沟通，技术不能解决人的问题，技术只能帮助人。但是如果人缺乏理念，不懂得沟通的重要性，以为花巨资购买了CRM软件，这个系统就可以帮助企业提升能力，创造利润，这就是杀鸡用牛刀了。曾经有一个医药公司，购买了CRM软件，使用了一两年后，公司没有什么起色。原来，这家公司以为CRM完全是技术方面的事，以为帮他们策划就是把表格重新设计一遍。这种教训不仅沉痛，也很滑稽。
现在很多企业确实在搜集数据。然而数据的搜集不等于数据库，因为这些企业的数据是自我导向型的，只是个销售数据库，而不是客户导向型的，没有客户的背景资料，搞不清楚客户是怎样的人，有什么偏好，喜欢家庭还是热爱工作，等等。这个数据库只能搞清楚客户创造的价值，是过去式，它不能创造新的价值，对未来无补。这个不能创造新价值的饭碗，最多只能算是银饭碗，而不能成为金饭碗。
最好的CRM，就是尽量避免影响客户生活
现在，西方一些学者提出了一个新问题，即CRM本身是一个错误，因为它是从企业的角度出发的。所以这些学者提出，让CMR(客户管理关系)取代CRM，真正让客户去选择，去掌握主动权，而不是客户提供给企业的数据最终变成企业盈利的工具。
我觉得这种说法很有新意，但是坦白地说，中国企业现在不需要纠缠于“知”新，而在于切实行动起来，把服务顾客确实当作一项使命来推进。
要知道，虽然CRM是从企业的角度出发，但其前提是很多时候顾客不想管理自己（或者不知道怎么管理自己），顾客购买服务是要享受服务的。顾客希望花很少的时间得到自己需要的东西，如果一个企业能把合适的东西在合适的时间送到客户面前，使客户花很短的时间就获得自己想要的东西，这就是好的。但是企业不能让客户感觉到自己正在被管理，而应该是企业在帮助客户。企业要把方便留给别人，把麻烦留给自己。这就是雷锋精神！建立一个CRM(客户关系管理)系统其实是很麻烦的，要将客户分类，沟通策略和产品组合都要发生变化，与客户沟通是从客户的角度出发，并不是说企业把产品卖得越多越好，而是要给不同的客户群体选择适合他们的产品，而不是单方面的强行销售。客户的需求产生效益、利润，但利润只是CRM的结果，而不是CRM的目标。
应当让客户过自己的生活，尽量避免影响客户的生活，这才是最好的CRM。
（本文作者为奥美顾客关系行销广州事业总监。本刊记者任之根据采访录音整理，未经作者审核。）
然而，到今天为止，顾客的“上帝”感觉究竟有多好？到底哪些行业做到了以客为尊？CRM战略失效了吗？是不是还没有来得及成熟就已经过时了？
一些行业有数据库优势，但没有成为榜样
据我的理解，在中国，企业与企业家很多时候是两层皮。所以，以CRM的实施而言，我不敢说有些中国企业做到了，但是我敢说中国企业的有些老总做到了。这些老总在的时候，企业对客户的服务做得非常好，但是老总一离职，所谓的CRM就停滞不前了。相对而言，西方企业对服务态度非常重视，但在中国，仅仅是个别企业的高层领导重视这个问题。
以行业而言，在某些行业的确发生了这种需求的变化，但是在某些我们期待的行业，却还没有走入CRM时代。
这有两个答案：一看行业是否垄断，二看企业领导人是否具有前瞻性。目前，国外CRM做得最好的都是服务行业，如航空、银行、保险等，它们掌握顾客的第一手资料，具备天然的优势。但是在国内，这些企业恰恰都属于垄断行业。垄断本身并不阻断CRM的进程，关键看企业的领导者是否有这样的意识。因此，也要对企业进行个别分析才能得出结论。在国外，客户常常能收到银行的账单，甚至是实时汇报，一旦账户出现了不正常情况，银行还会立即向客户询问。但是在国内，没有银行信件、账单，甚至查账还得自己上终端机去。归根结底是因为中国银行业的竞争还没有激烈到要注重服务的地步。但是同处垄断行业的中国烟草业，一些企业的高层领导却非常具有前瞻性，眼光已经放到了3年以后中国开放的烟草市场上。
当然，也必须承认，企业是个集合，其中可能有100个元素，企业家可能面临100个问题，而客户服务只是其中之一。只有在客户服务应该成为重点而没有成为重点的时候，才是不应该发生的问题。比如说在产业达到饱和，产业流程和产品高度同质化的时候，企业的服务对消费者就变得明显起来。比如在企业扩张过程中，客户满意度不一定是其战略重点，硬件需要投资，产品网络需要开发，甚至在有些客户不太满意的情况下，它也要继续扩张。
过多重视流程、工具，忽略沟通导致挫折
在我看来，CRM就是流程、工具和沟通。流程是硬的，是规划，是科学家的事情。CRM的前期被人们理解为流程，没有重视组织，然而组织是根据流程来设计的。设计的流程异想天开、不能操作，没有建立起适合流程的组织，流程就是废铜烂铁。工具即是CRM软件。很多企业流程做得不错，过多重视科学、技术，却忽略了和客户的沟通。这就是人没做好的问题，也就是沟通出了问题。技术支持流程，流程方便沟通。客户关系管理就是沟通管理，甚至通过沟通就完成服务。客户不可能没有沟通的需求，只是企业没有提高执行者的素质，他们对沟通方式不一定很懂。
比如说移动全球通，在很多大众媒体上大打广告，但是过了一年多，它的会员仍不知道自己有哪些权利，原因是广告投放形式不一定最合适。如果先给客户写信，然后再打电话给客户，就能取得很好的效果。
有些大企业认为CRM只是一个系统，它们在系统建设上投入大量的资金，购买最先进的软件，但是员工不理解，不懂得用。如果CRM系统超过人的执行力，再先进的CRM管理系统，再好的硬件，没有懂得用的人，就是一堆废品。
那么，这是否意味着CRM在执行上特别复杂呢？当然不是。我的朋友曾经发给我一张屏幕抓图，是苏格兰银行电话服务中心的电脑屏幕，可以看出，苏格兰银行对客户的信息做得了全面系统的整合。客户的档案、资料，买了什么保险，过去3个月参加了什么市场活动，用了哪些服务、哪些卡、时间多长，都能在一个屏幕上获取。反观国内的银行，却没有做到信息整合，储蓄、信贷、信用卡等业务是分开的，如果客户今天在银行这个柜台贷了款，明天到另外一个柜台用信用卡，银行柜台间是完全不知情的，因为银行内部的客户信息没有整合。做一个系统很容易，但是如何把系统整合好、内部之间沟通好，国内企业却没有做好。
沟通技巧里，对细节的捕捉也许可以赢得顾客很高的印象分。比如，在服务航空客户的时候，有一个叫做“关键时刻”的服务模式，关注消费者搭乘飞机时每一个可能出现问题的节点，每一个关键位置都提前设置服务。比如国外的航班指示牌是将乘客最容易记住的时间信息放在最前面、最显眼的位置，因为一个人可能记不清自己的机票航班，但时间肯定是记得的（要不就得误机），先确定时间，然后在那个时间段找自己的航班和登机牌换取处，这就是从细节上对消费者关心的表现。而中国机场的指示牌呢？一定是先千篇一律地显示“航空公司、航班、目的地”等，时间并不在最醒目的位置。
留住老客户越来越难，因此更加值得去做
这似乎是一个悖论:在产品和服务（包括营销手段）都高度同质化的今天，要留住一个老客户越来越难了，但是正因为这样，这个工作更要去做，而且要做好。因为众所周知的客户行销秘诀是：一个老客户所能带来的利润是一个新客户的7倍。
而一些中国企业也许更愿意开发新客户。一个记者朋友告诉我，北京火车站广场上有一卖烧饼的老大娘，做的就是一次性生意，不需要回头客，只要有下车的旅客不断涌来，就行了。所以，本来卖五毛钱一个的烧饼一定要卖一块，有时烧饼做得次一点，也有饥不择食的旅客买了就走。
问题是，我们的企业是否就像这个卖烧饼的老大娘，只要不断地有新客户能贡献利润，老客户爱走就走，企业也不在乎？
仔细想想这个卖烧饼的老太婆其实是靠垄断经营获益，无论是谁，只要站在这个位置上，烧饼都是可以卖得出去的。但是假若有成百上千人同时在那儿卖烧饼，情况就不同了。这个时候就需要回头客了，就需要买过烧饼的人下回下了火车仍然到我这儿来买。如果把每天在火车上上下的人都算上，每天都有回头客，好生意才能持续做下去。
的确，CRM在某种程度上不能帮助企业解决销售问题，企业必须要有其他竞争优势，比如说垄断，比如说个人关系，比如企业和企业间的战略联盟。有些情况下甚至不用做任何客户关系维护，比如物质严重匮乏、供需关系严重失衡时，企业也可以大赚其钱。但是世界上有多少人希望生活在因战争、饥馑、动乱而造成的特殊时期呢？因此，就正常情况而言，大部分企业是需要现有客户的，口碑必须由现有的客户来维护。大部分行业的圈子都比较小，特别是做到一定的高度之后，不会每天都见到新面孔，所以说，客户关系的维护就格外重要了。
只要有客户服务意识，什么行业都可以做CRM
我在出席一些论坛时，会接受一些企业人士咨询，一些耐用消费品，比如冰箱、彩电，消费者买回家就能用上个七八年，使用期间不需要什么维护，最多的维护也就是说产品坏了，需要维修。像这类耐用消费品企业，如果也想提高客户关系管理的能力，要怎么做呢？
有些企业是通过限定一次购买量来做的，比如国内有一些企业规定一次购买金额超过1万元，就可以成为会员，享受特殊服务。这也就是交叉销售，通过非单一品种商品的销售，来做CRM。
与此同时，即便是一些快速消费品企业，也可以做CRM，例如雀巢公司，就是通过CRM来做的。一杯咖啡不用多少钱，但是把处于消费金字塔高端的客户统计起来，这一数量还是很可观的。如果一个客户习惯性地、经常性地消费一种产品，甚至消费同一家企业不同系列的产品，比如说雀巢同时还有婴儿系列用品，一个孩子从0岁到7岁都要吃奶粉，各种品类相加，价值就大了。
当然，我们一般把产品分成有形产品和无形产品两类。一些快速消费品就完全是有形产品，全部价值都集中在此，好用不好用一目了然。然而像航空、快递等行业，对产品不做任何改变，只是从一点移动到另一点，顾客要比较的产品就是无形的，是服务。再如麦当劳，就一半是产品，一半是服务。因此到底做不做CRM，不能一概而论。做一个杯子也许不需要CRM，但汽车等行业，确实是需要CRM服务的。在国外，汽车行业中CRM的运用是非常广泛的。快速消费品也许不需要对最终客户建立数据库，对此有投入更少的管理方法，即市场调查。而对快速消费品企业来说，分销商关系管理系统则是必不可少的。当然，对于高价快速消费品，也是有客户关系管理系统的，比如大跨国公司的美容护肤品等高价快速消费品，也实行会员制、俱乐部制，都有自己的数据库。
三种情况下适合上CRM项目，缺一不可
是否有很严谨的界定，比如说哪些产品、哪些企业适合用市场调查，哪些适合用数据库进行客户关系管理呢？
我觉得上不上CRM项目，在三种情况下作出选择会比较妥当：首先，看企业服务的性质，服务含量越高的，对客户关系管理越重视。其次，看企业的规模。小型企业要做优质服务主要靠人，而做一个好系统，对于小型企业来说成本太高、太大。企业大了就可以做系统，方便管理。比如，一个企业只有10个主要客户时，可能打电话几个小时就能打下来。但是如果一个企业有2万个客户，由10个人来交叉管理时，毫无疑问就需要一个系统来操作了。最后，在中国许多企业的管理是粗放的，凭的是企业家的天赋，外国公司则相对比较保守，看重调查数据，用事实说话。因此，中国企业上马CRM项目，必须有高层领导的支持，CRM才能越做越好。CRM不是一个部门的事情，不只是品牌部门，还包括销售和客户服务等部门，需要企业的高层领导来监管。
然而，即使这三个条件都具备了，我仍然以为，当一个企业的价值观并不认为服务光荣，并不认为服务人不仅需要专业能力，而且能够成就职业荣誉时，这个企业要做CRM，仍然够玄乎的。所以我相信，CRM成败最关键的因素还是企业的服务观念。如果一个企业相信服务能够创造价值，做CRM才有价值。CRM原来不怎么成功，是因为CRM主要应用于IT行业，而IT行业更加注重系统、软件本身的先进性，这些都是技术层面的事情。而现在服务行业做CRM，应该更加注重沟通，技术不能解决人的问题，技术只能帮助人。但是如果人缺乏理念，不懂得沟通的重要性，以为花巨资购买了CRM软件，这个系统就可以帮助企业提升能力，创造利润，这就是杀鸡用牛刀了。曾经有一个医药公司，购买了CRM软件，使用了一两年后，公司没有什么起色。原来，这家公司以为CRM完全是技术方面的事，以为帮他们策划就是把表格重新设计一遍。这种教训不仅沉痛，也很滑稽。
现在很多企业确实在搜集数据。然而数据的搜集不等于数据库，因为这些企业的数据是自我导向型的，只是个销售数据库，而不是客户导向型的，没有客户的背景资料，搞不清楚客户是怎样的人，有什么偏好，喜欢家庭还是热爱工作，等等。这个数据库只能搞清楚客户创造的价值，是过去式，它不能创造新的价值，对未来无补。这个不能创造新价值的饭碗，最多只能算是银饭碗，而不能成为金饭碗。
最好的CRM，就是尽量避免影响客户生活
现在，西方一些学者提出了一个新问题，即CRM本身是一个错误，因为它是从企业的角度出发的。所以这些学者提出，让CMR(客户管理关系)取代CRM，真正让客户去选择，去掌握主动权，而不是客户提供给企业的数据最终变成企业盈利的工具。
我觉得这种说法很有新意，但是坦白地说，中国企业现在不需要纠缠于“知”新，而在于切实行动起来，把服务顾客确实当作一项使命来推进。
要知道，虽然CRM是从企业的角度出发，但其前提是很多时候顾客不想管理自己（或者不知道怎么管理自己），顾客购买服务是要享受服务的。顾客希望花很少的时间得到自己需要的东西，如果一个企业能把合适的东西在合适的时间送到客户面前，使客户花很短的时间就获得自己想要的东西，这就是好的。但是企业不能让客户感觉到自己正在被管理，而应该是企业在帮助客户。企业要把方便留给别人，把麻烦留给自己。这就是雷锋精神！建立一个CRM(客户关系管理)系统其实是很麻烦的，要将客户分类，沟通策略和产品组合都要发生变化，与客户沟通是从客户的角度出发，并不是说企业把产品卖得越多越好，而是要给不同的客户群体选择适合他们的产品，而不是单方面的强行销售。客户的需求产生效益、利润，但利润只是CRM的结果，而不是CRM的目标。
应当让客户过自己的生活，尽量避免影响客户的生活，这才是最好的CRM。
（本文作者为奥美顾客关系行销广州事业总监。本刊记者任之根据采访录音整理，未经作者审核。）