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2003年我接受《新营销》采访时,曾说到一个观点:在同质化竞争时代,顾客资产变得越来越重要,新时代在呼唤CRM。
然而,到今天为止,顾客的“上帝”感觉究竟有多好?到底哪些行业做到了以客为尊?CRM战略失效了吗?是不是还没有来得及成熟就已经过时了?
一些行业有数据库优势,但没有成为榜样
据我的理解,在中国,企业与企业家很多时候是两层皮。所以,以CRM的实施而言,我不敢说有些中国企业做到了,但是我敢说中国企业的有些老总做到了。这些老总在的时候,企业对客户的服务做得非常好,但是老总一离职,所谓的CRM就停滞不前了。相对而言,西方企业对服务态度非常重视,但在中国,仅仅是个别企业的高层领导重视这个问题。
以行业而言,在某些行业的确发生了这种需求的变化,但是在某些我们期待的行业,却还没有走入CRM时代。
这有两个答案:一看行业是否垄断,二看企业领导人是否具有前瞻性。目前,国外CRM做得最好的都是服务行业,如航空、银行、保险等,它们掌握顾客的第一手资料,具备天然的优势。但是在国内,这些企业恰恰都属于垄断行业。垄断本身并不阻断CRM的进程,关键看企业的领导者是否有这样的意识。因此,也要对企业进行个别分析才能得出结论。在国外,客户常常能收到银行的账单,甚至是实时汇报,一旦账户出现了不正常情况,银行还会立即向客户询问。但是在国内,没有银行信件、账单,甚至查账还得自己上终端机去。归根结底是因为中国银行业的竞争还没有激烈到要注重服务的地步。但是同处垄断行业的中国烟草业,一些企业的高层领导却非常具有前瞻性,眼光已经放到了3年以后中国开放的烟草市场上。
当然,也必须承认,企业是个集合,其中可能有100个元素,企业家可能面临100个问题,而客户服务只是其中之一。只有在客户服务应该成为重点而没有成为重点的时候,才是不应该发生的问题。比如说在产业达到饱和,产业流程和产品高度同质化的时候,企业的服务对消费者就变得明显起来。比如在企业扩张过程中,客户满意度不一定是其战略重点,硬件需要投资,产品网络需要开发,甚至在有些客户不太满意的情况下,它也要继续扩张。
过多重视流程、工具,忽略沟通导致挫折
在我看来,CRM就是流程、工具和沟通。流程是硬的,是规划,是科学家的事情。CRM的前期被人们理解为流程,没有重视组织,然而组织是根据流程来设计的。设计的流程异想天开、不能操作,没有建立起适合流程的组织,流程就是废铜烂铁。工具即是CRM软件。很多企业流程做得不错,过多重视科学、技术,却忽略了和客户的沟通。这就是人没做好的问题,也就是沟通出了问题。技术支持流程,流程方便沟通。客户关系管理就是沟通管理,甚至通过沟通就完成服务。客户不可能没有沟通的需求,只是企业没有提高执行者的素质,他们对沟通方式不一定很懂。
比如说移动全球通,在很多大众媒体上大打广告,但是过了一年多,它的会员仍不知道自己有哪些权利,原因是广告投放形式不一定最合适。如果先给客户写信,然后再打电话给客户,就能取得很好的效果。
有些大企业认为CRM只是一个系统,它们在系统建设上投入大量的资金,购买最先进的软件,但是员工不理解,不懂得用。如果CRM系统超过人的执行力,再先进的CRM管理系统,再好的硬件,没有懂得用的人,就是一堆废品。
那么,这是否意味着CRM在执行上特别复杂呢?当然不是。我的朋友曾经发给我一张屏幕抓图,是苏格兰银行电话服务中心的电脑屏幕,可以看出,苏格兰银行对客户的信息做得了全面系统的整合。客户的档案、资料,买了什么保险,过去3个月参加了什么市场活动,用了哪些服务、哪些卡、时间多长,都能在一个屏幕上获取。反观国内的银行,却没有做到信息整合,储蓄、信贷、信用卡等业务是分开的,如果客户今天在银行这个柜台贷了款,明天到另外一个柜台用信用卡,银行柜台间是完全不知情的,因为银行内部的客户信息没有整合。做一个系统很容易,但是如何把系统整合好、内部之间沟通好,国内企业却没有做好。
沟通技巧里,对细节的捕捉也许可以赢得顾客很高的印象分。比如,在服务航空客户的时候,有一个叫做“关键时刻”的服务模式,关注消费者搭乘飞机时每一个可能出现问题的节点,每一个关键位置都提前设置服务。比如国外的航班指示牌是将乘客最容易记住的时间信息放在最前面、最显眼的位置,因为一个人可能记不清自己的机票航班,但时间肯定是记得的(要不就得误机),先确定时间,然后在那个时间段找自己的航班和登机牌换取处,这就是从细节上对消费者关心的表现。而中国机场的指示牌呢?一定是先千篇一律地显示“航空公司、航班、目的地”等,时间并不在最醒目的位置。
留住老客户越来越难,因此更加值得去做
这似乎是一个悖论:在产品和服务(包括营销手段)都高度同质化的今天,要留住一个老客户越来越难了,但是正因为这样,这个工作更要去做,而且要做好。因为众所周知的客户行销秘诀是:一个老客户所能带来的利润是一个新客户的7倍。
而一些中国企业也许更愿意开发新客户。一个记者朋友告诉我,北京火车站广场上有一卖烧饼的老大娘,做的就是一次性生意,不需要回头客,只要有下车的旅客不断涌来,就行了。所以,本来卖五毛钱一个的烧饼一定要卖一块,有时烧饼做得次一点,也有饥不择食的旅客买了就走。
问题是,我们的企业是否就像这个卖烧饼的老大娘,只要不断地有新客户能贡献利润,老客户爱走就走,企业也不在乎?
仔细想想这个卖烧饼的老太婆其实是靠垄断经营获益,无论是谁,只要站在这个位置上,烧饼都是可以卖得出去的。但是假若有成百上千人同时在那儿卖烧饼,情况就不同了。这个时候就需要回头客了,就需要买过烧饼的人下回下了火车仍然到我这儿来买。如果把每天在火车上上下的人都算上,每天都有回头客,好生意才能持续做下去。
的确,CRM在某种程度上不能帮助企业解决销售问题,企业必须要有其他竞争优势,比如说垄断,比如说个人关系,比如企业和企业间的战略联盟。有些情况下甚至不用做任何客户关系维护,比如物质严重匮乏、供需关系严重失衡时,企业也可以大赚其钱。但是世界上有多少人希望生活在因战争、饥馑、动乱而造成的特殊时期呢?因此,就正常情况而言,大部分企业是需要现有客户的,口碑必须由现有的客户来维护。大部分行业的圈子都比较小,特别是做到一定的高度之后,不会每天都见到新面孔,所以说,客户关系的维护就格外重要了。
只要有客户服务意识,什么行业都可以做CRM
我在出席一些论坛时,会接受一些企业人士咨询,一些耐用消费品,比如冰箱、彩电,消费者买回家就能用上个七八年,使用期间不需要什么维护,最多的维护也就是说产品坏了,需要维修。像这类耐用消费品企业,如果也想提高客户关系管理的能力,要怎么做呢?
有些企业是通过限定一次购买量来做的,比如国内有一些企业规定一次购买金额超过1万元,就可以成为会员,享受特殊服务。这也就是交叉销售,通过非单一品种商品的销售,来做CRM。
与此同时,即便是一些快速消费品企业,也可以做CRM,例如雀巢公司,就是通过CRM来做的。一杯咖啡不用多少钱,但是把处于消费金字塔高端的客户统计起来,这一数量还是很可观的。如果一个客户习惯性地、经常性地消费一种产品,甚至消费同一家企业不同系列的产品,比如说雀巢同时还有婴儿系列用品,一个孩子从0岁到7岁都要吃奶粉,各种品类相加,价值就大了。
当然,我们一般把产品分成有形产品和无形产品两类。一些快速消费品就完全是有形产品,全部价值都集中在此,好用不好用一目了然。然而像航空、快递等行业,对产品不做任何改变,只是从一点移动到另一点,顾客要比较的产品就是无形的,是服务。再如麦当劳,就一半是产品,一半是服务。因此到底做不做CRM,不能一概而论。做一个杯子也许不需要CRM,但汽车等行业,确实是需要CRM服务的。在国外,汽车行业中CRM的运用是非常广泛的。快速消费品也许不需要对最终客户建立数据库,对此有投入更少的管理方法,即市场调查。而对快速消费品企业来说,分销商关系管理系统则是必不可少的。当然,对于高价快速消费品,也是有客户关系管理系统的,比如大跨国公司的美容护肤品等高价快速消费品,也实行会员制、俱乐部制,都有自己的数据库。
三种情况下适合上CRM项目,缺一不可
是否有很严谨的界定,比如说哪些产品、哪些企业适合用市场调查,哪些适合用数据库进行客户关系管理呢?
我觉得上不上CRM项目,在三种情况下作出选择会比较妥当:首先,看企业服务的性质,服务含量越高的,对客户关系管理越重视。其次,看企业的规模。小型企业要做优质服务主要靠人,而做一个好系统,对于小型企业来说成本太高、太大。企业大了就可以做系统,方便管理。比如,一个企业只有10个主要客户时,可能打电话几个小时就能打下来。但是如果一个企业有2万个客户,由10个人来交叉管理时,毫无疑问就需要一个系统来操作了。最后,在中国许多企业的管理是粗放的,凭的是企业家的天赋,外国公司则相对比较保守,看重调查数据,用事实说话。因此,中国企业上马CRM项目,必须有高层领导的支持,CRM才能越做越好。CRM不是一个部门的事情,不只是品牌部门,还包括销售和客户服务等部门,需要企业的高层领导来监管。
然而,即使这三个条件都具备了,我仍然以为,当一个企业的价值观并不认为服务光荣,并不认为服务人不仅需要专业能力,而且能够成就职业荣誉时,这个企业要做CRM,仍然够玄乎的。所以我相信,CRM成败最关键的因素还是企业的服务观念。如果一个企业相信服务能够创造价值,做CRM才有价值。CRM原来不怎么成功,是因为CRM主要应用于IT行业,而IT行业更加注重系统、软件本身的先进性,这些都是技术层面的事情。而现在服务行业做CRM,应该更加注重沟通,技术不能解决人的问题,技术只能帮助人。但是如果人缺乏理念,不懂得沟通的重要性,以为花巨资购买了CRM软件,这个系统就可以帮助企业提升能力,创造利润,这就是杀鸡用牛刀了。曾经有一个医药公司,购买了CRM软件,使用了一两年后,公司没有什么起色。原来,这家公司以为CRM完全是技术方面的事,以为帮他们策划就是把表格重新设计一遍。这种教训不仅沉痛,也很滑稽。
现在很多企业确实在搜集数据。然而数据的搜集不等于数据库,因为这些企业的数据是自我导向型的,只是个销售数据库,而不是客户导向型的,没有客户的背景资料,搞不清楚客户是怎样的人,有什么偏好,喜欢家庭还是热爱工作,等等。这个数据库只能搞清楚客户创造的价值,是过去式,它不能创造新的价值,对未来无补。这个不能创造新价值的饭碗,最多只能算是银饭碗,而不能成为金饭碗。
最好的CRM,就是尽量避免影响客户生活
现在,西方一些学者提出了一个新问题,即CRM本身是一个错误,因为它是从企业的角度出发的。所以这些学者提出,让CMR(客户管理关系)取代CRM,真正让客户去选择,去掌握主动权,而不是客户提供给企业的数据最终变成企业盈利的工具。
我觉得这种说法很有新意,但是坦白地说,中国企业现在不需要纠缠于“知”新,而在于切实行动起来,把服务顾客确实当作一项使命来推进。
要知道,虽然CRM是从企业的角度出发,但其前提是很多时候顾客不想管理自己(或者不知道怎么管理自己),顾客购买服务是要享受服务的。顾客希望花很少的时间得到自己需要的东西,如果一个企业能把合适的东西在合适的时间送到客户面前,使客户花很短的时间就获得自己想要的东西,这就是好的。但是企业不能让客户感觉到自己正在被管理,而应该是企业在帮助客户。企业要把方便留给别人,把麻烦留给自己。这就是雷锋精神!建立一个CRM(客户关系管理)系统其实是很麻烦的,要将客户分类,沟通策略和产品组合都要发生变化,与客户沟通是从客户的角度出发,并不是说企业把产品卖得越多越好,而是要给不同的客户群体选择适合他们的产品,而不是单方面的强行销售。客户的需求产生效益、利润,但利润只是CRM的结果,而不是CRM的目标。
应当让客户过自己的生活,尽量避免影响客户的生活,这才是最好的CRM。
(本文作者为奥美顾客关系行销广州事业总监。本刊记者任之根据采访录音整理,未经作者审核。)
然而,到今天为止,顾客的“上帝”感觉究竟有多好?到底哪些行业做到了以客为尊?CRM战略失效了吗?是不是还没有来得及成熟就已经过时了?
一些行业有数据库优势,但没有成为榜样
据我的理解,在中国,企业与企业家很多时候是两层皮。所以,以CRM的实施而言,我不敢说有些中国企业做到了,但是我敢说中国企业的有些老总做到了。这些老总在的时候,企业对客户的服务做得非常好,但是老总一离职,所谓的CRM就停滞不前了。相对而言,西方企业对服务态度非常重视,但在中国,仅仅是个别企业的高层领导重视这个问题。
以行业而言,在某些行业的确发生了这种需求的变化,但是在某些我们期待的行业,却还没有走入CRM时代。
这有两个答案:一看行业是否垄断,二看企业领导人是否具有前瞻性。目前,国外CRM做得最好的都是服务行业,如航空、银行、保险等,它们掌握顾客的第一手资料,具备天然的优势。但是在国内,这些企业恰恰都属于垄断行业。垄断本身并不阻断CRM的进程,关键看企业的领导者是否有这样的意识。因此,也要对企业进行个别分析才能得出结论。在国外,客户常常能收到银行的账单,甚至是实时汇报,一旦账户出现了不正常情况,银行还会立即向客户询问。但是在国内,没有银行信件、账单,甚至查账还得自己上终端机去。归根结底是因为中国银行业的竞争还没有激烈到要注重服务的地步。但是同处垄断行业的中国烟草业,一些企业的高层领导却非常具有前瞻性,眼光已经放到了3年以后中国开放的烟草市场上。
当然,也必须承认,企业是个集合,其中可能有100个元素,企业家可能面临100个问题,而客户服务只是其中之一。只有在客户服务应该成为重点而没有成为重点的时候,才是不应该发生的问题。比如说在产业达到饱和,产业流程和产品高度同质化的时候,企业的服务对消费者就变得明显起来。比如在企业扩张过程中,客户满意度不一定是其战略重点,硬件需要投资,产品网络需要开发,甚至在有些客户不太满意的情况下,它也要继续扩张。
过多重视流程、工具,忽略沟通导致挫折
在我看来,CRM就是流程、工具和沟通。流程是硬的,是规划,是科学家的事情。CRM的前期被人们理解为流程,没有重视组织,然而组织是根据流程来设计的。设计的流程异想天开、不能操作,没有建立起适合流程的组织,流程就是废铜烂铁。工具即是CRM软件。很多企业流程做得不错,过多重视科学、技术,却忽略了和客户的沟通。这就是人没做好的问题,也就是沟通出了问题。技术支持流程,流程方便沟通。客户关系管理就是沟通管理,甚至通过沟通就完成服务。客户不可能没有沟通的需求,只是企业没有提高执行者的素质,他们对沟通方式不一定很懂。
比如说移动全球通,在很多大众媒体上大打广告,但是过了一年多,它的会员仍不知道自己有哪些权利,原因是广告投放形式不一定最合适。如果先给客户写信,然后再打电话给客户,就能取得很好的效果。
有些大企业认为CRM只是一个系统,它们在系统建设上投入大量的资金,购买最先进的软件,但是员工不理解,不懂得用。如果CRM系统超过人的执行力,再先进的CRM管理系统,再好的硬件,没有懂得用的人,就是一堆废品。
那么,这是否意味着CRM在执行上特别复杂呢?当然不是。我的朋友曾经发给我一张屏幕抓图,是苏格兰银行电话服务中心的电脑屏幕,可以看出,苏格兰银行对客户的信息做得了全面系统的整合。客户的档案、资料,买了什么保险,过去3个月参加了什么市场活动,用了哪些服务、哪些卡、时间多长,都能在一个屏幕上获取。反观国内的银行,却没有做到信息整合,储蓄、信贷、信用卡等业务是分开的,如果客户今天在银行这个柜台贷了款,明天到另外一个柜台用信用卡,银行柜台间是完全不知情的,因为银行内部的客户信息没有整合。做一个系统很容易,但是如何把系统整合好、内部之间沟通好,国内企业却没有做好。
沟通技巧里,对细节的捕捉也许可以赢得顾客很高的印象分。比如,在服务航空客户的时候,有一个叫做“关键时刻”的服务模式,关注消费者搭乘飞机时每一个可能出现问题的节点,每一个关键位置都提前设置服务。比如国外的航班指示牌是将乘客最容易记住的时间信息放在最前面、最显眼的位置,因为一个人可能记不清自己的机票航班,但时间肯定是记得的(要不就得误机),先确定时间,然后在那个时间段找自己的航班和登机牌换取处,这就是从细节上对消费者关心的表现。而中国机场的指示牌呢?一定是先千篇一律地显示“航空公司、航班、目的地”等,时间并不在最醒目的位置。
留住老客户越来越难,因此更加值得去做
这似乎是一个悖论:在产品和服务(包括营销手段)都高度同质化的今天,要留住一个老客户越来越难了,但是正因为这样,这个工作更要去做,而且要做好。因为众所周知的客户行销秘诀是:一个老客户所能带来的利润是一个新客户的7倍。
而一些中国企业也许更愿意开发新客户。一个记者朋友告诉我,北京火车站广场上有一卖烧饼的老大娘,做的就是一次性生意,不需要回头客,只要有下车的旅客不断涌来,就行了。所以,本来卖五毛钱一个的烧饼一定要卖一块,有时烧饼做得次一点,也有饥不择食的旅客买了就走。
问题是,我们的企业是否就像这个卖烧饼的老大娘,只要不断地有新客户能贡献利润,老客户爱走就走,企业也不在乎?
仔细想想这个卖烧饼的老太婆其实是靠垄断经营获益,无论是谁,只要站在这个位置上,烧饼都是可以卖得出去的。但是假若有成百上千人同时在那儿卖烧饼,情况就不同了。这个时候就需要回头客了,就需要买过烧饼的人下回下了火车仍然到我这儿来买。如果把每天在火车上上下的人都算上,每天都有回头客,好生意才能持续做下去。
的确,CRM在某种程度上不能帮助企业解决销售问题,企业必须要有其他竞争优势,比如说垄断,比如说个人关系,比如企业和企业间的战略联盟。有些情况下甚至不用做任何客户关系维护,比如物质严重匮乏、供需关系严重失衡时,企业也可以大赚其钱。但是世界上有多少人希望生活在因战争、饥馑、动乱而造成的特殊时期呢?因此,就正常情况而言,大部分企业是需要现有客户的,口碑必须由现有的客户来维护。大部分行业的圈子都比较小,特别是做到一定的高度之后,不会每天都见到新面孔,所以说,客户关系的维护就格外重要了。
只要有客户服务意识,什么行业都可以做CRM
我在出席一些论坛时,会接受一些企业人士咨询,一些耐用消费品,比如冰箱、彩电,消费者买回家就能用上个七八年,使用期间不需要什么维护,最多的维护也就是说产品坏了,需要维修。像这类耐用消费品企业,如果也想提高客户关系管理的能力,要怎么做呢?
有些企业是通过限定一次购买量来做的,比如国内有一些企业规定一次购买金额超过1万元,就可以成为会员,享受特殊服务。这也就是交叉销售,通过非单一品种商品的销售,来做CRM。
与此同时,即便是一些快速消费品企业,也可以做CRM,例如雀巢公司,就是通过CRM来做的。一杯咖啡不用多少钱,但是把处于消费金字塔高端的客户统计起来,这一数量还是很可观的。如果一个客户习惯性地、经常性地消费一种产品,甚至消费同一家企业不同系列的产品,比如说雀巢同时还有婴儿系列用品,一个孩子从0岁到7岁都要吃奶粉,各种品类相加,价值就大了。
当然,我们一般把产品分成有形产品和无形产品两类。一些快速消费品就完全是有形产品,全部价值都集中在此,好用不好用一目了然。然而像航空、快递等行业,对产品不做任何改变,只是从一点移动到另一点,顾客要比较的产品就是无形的,是服务。再如麦当劳,就一半是产品,一半是服务。因此到底做不做CRM,不能一概而论。做一个杯子也许不需要CRM,但汽车等行业,确实是需要CRM服务的。在国外,汽车行业中CRM的运用是非常广泛的。快速消费品也许不需要对最终客户建立数据库,对此有投入更少的管理方法,即市场调查。而对快速消费品企业来说,分销商关系管理系统则是必不可少的。当然,对于高价快速消费品,也是有客户关系管理系统的,比如大跨国公司的美容护肤品等高价快速消费品,也实行会员制、俱乐部制,都有自己的数据库。
三种情况下适合上CRM项目,缺一不可
是否有很严谨的界定,比如说哪些产品、哪些企业适合用市场调查,哪些适合用数据库进行客户关系管理呢?
我觉得上不上CRM项目,在三种情况下作出选择会比较妥当:首先,看企业服务的性质,服务含量越高的,对客户关系管理越重视。其次,看企业的规模。小型企业要做优质服务主要靠人,而做一个好系统,对于小型企业来说成本太高、太大。企业大了就可以做系统,方便管理。比如,一个企业只有10个主要客户时,可能打电话几个小时就能打下来。但是如果一个企业有2万个客户,由10个人来交叉管理时,毫无疑问就需要一个系统来操作了。最后,在中国许多企业的管理是粗放的,凭的是企业家的天赋,外国公司则相对比较保守,看重调查数据,用事实说话。因此,中国企业上马CRM项目,必须有高层领导的支持,CRM才能越做越好。CRM不是一个部门的事情,不只是品牌部门,还包括销售和客户服务等部门,需要企业的高层领导来监管。
然而,即使这三个条件都具备了,我仍然以为,当一个企业的价值观并不认为服务光荣,并不认为服务人不仅需要专业能力,而且能够成就职业荣誉时,这个企业要做CRM,仍然够玄乎的。所以我相信,CRM成败最关键的因素还是企业的服务观念。如果一个企业相信服务能够创造价值,做CRM才有价值。CRM原来不怎么成功,是因为CRM主要应用于IT行业,而IT行业更加注重系统、软件本身的先进性,这些都是技术层面的事情。而现在服务行业做CRM,应该更加注重沟通,技术不能解决人的问题,技术只能帮助人。但是如果人缺乏理念,不懂得沟通的重要性,以为花巨资购买了CRM软件,这个系统就可以帮助企业提升能力,创造利润,这就是杀鸡用牛刀了。曾经有一个医药公司,购买了CRM软件,使用了一两年后,公司没有什么起色。原来,这家公司以为CRM完全是技术方面的事,以为帮他们策划就是把表格重新设计一遍。这种教训不仅沉痛,也很滑稽。
现在很多企业确实在搜集数据。然而数据的搜集不等于数据库,因为这些企业的数据是自我导向型的,只是个销售数据库,而不是客户导向型的,没有客户的背景资料,搞不清楚客户是怎样的人,有什么偏好,喜欢家庭还是热爱工作,等等。这个数据库只能搞清楚客户创造的价值,是过去式,它不能创造新的价值,对未来无补。这个不能创造新价值的饭碗,最多只能算是银饭碗,而不能成为金饭碗。
最好的CRM,就是尽量避免影响客户生活
现在,西方一些学者提出了一个新问题,即CRM本身是一个错误,因为它是从企业的角度出发的。所以这些学者提出,让CMR(客户管理关系)取代CRM,真正让客户去选择,去掌握主动权,而不是客户提供给企业的数据最终变成企业盈利的工具。
我觉得这种说法很有新意,但是坦白地说,中国企业现在不需要纠缠于“知”新,而在于切实行动起来,把服务顾客确实当作一项使命来推进。
要知道,虽然CRM是从企业的角度出发,但其前提是很多时候顾客不想管理自己(或者不知道怎么管理自己),顾客购买服务是要享受服务的。顾客希望花很少的时间得到自己需要的东西,如果一个企业能把合适的东西在合适的时间送到客户面前,使客户花很短的时间就获得自己想要的东西,这就是好的。但是企业不能让客户感觉到自己正在被管理,而应该是企业在帮助客户。企业要把方便留给别人,把麻烦留给自己。这就是雷锋精神!建立一个CRM(客户关系管理)系统其实是很麻烦的,要将客户分类,沟通策略和产品组合都要发生变化,与客户沟通是从客户的角度出发,并不是说企业把产品卖得越多越好,而是要给不同的客户群体选择适合他们的产品,而不是单方面的强行销售。客户的需求产生效益、利润,但利润只是CRM的结果,而不是CRM的目标。
应当让客户过自己的生活,尽量避免影响客户的生活,这才是最好的CRM。
(本文作者为奥美顾客关系行销广州事业总监。本刊记者任之根据采访录音整理,未经作者审核。)