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[摘 要]汽车零部件质量管理具有客户导向性，风险可预见性，时效性以及跨部门/领域参与等特点，与其它行业或工程质量管理区别很大。本文就汽车零部件质量管理存在的问题进行分析，并提出改进措施。
[关键词]汽车零部件；质量管理；措施
中图分类号：F253.3 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2015）21-0394-02
一、汽车零部件项目质量管理存在的问题
汽车零部件项目质量管理主要是基于事前预防的思想，坚持零缺陷的质量管理理论，实现第一次就把事情做对做好。项目质量管理贯穿整个项目生命周期的全过程，根据查阅相关资料，国内外汽车零件项目管理主要存在以下主要问题：
（一）项目组织与项目质量管理要求不匹配
实际项目质量管理实践中在组织方面所表现的主要问题可以总结为以下几点：a）项目团队中个别专业技术领域有经验的设计工程专业人才的不足，这对质量的管控迎来了巨大挑战；b）对项目经理的要求高，不但要有良好的沟通协调能力，还要有过硬的的专业技术能力，这些都给项目经理的人选造成了很大的困扰；C）弱矩阵组织对执行APQP流程的规范性和及时性造成了干扰，APQP倡导规范化管理和事前预防，但是专注于部门日常工作削弱了团队成员对项目角色的投入，导致事后进行补充的形式化活动比较严重。
（二）DFMEA趋于形式
DFMEA成为设计人员单方面的工作，忽略了多功能小组的作用。设计FMEA中对“顾客”的定义，不仅仅是“最终使用者”，也包括负责整车或更高一层总成设计的工程师/设计组以及负责生产、装配和服务活动的生产/工艺工程师。在最初的设计FMEA过程中，希望负责设计的工程师能够直接地、主动联系所有有关部门的代表。这些专长和责任领域应包括（但不限于）装配、制造、设计、分析/试验、可靠性、材料、质量、服务和供方以及负责更高或更低一层次的总成或系统、子系统或部件的设计领域。FMEA应成为促进各相关部门之间相互交换意见的一种催化剂，从而推进小组协作的工作方式，而不是一份形式化的文件。
（三）过程设计流于形式
过程失效模式及后果分析PFMEA是过程设计开发的主要内容，也是实现事前预防管理的重要方法和实现零缺陷管理思想的关键。它需要在设计评审和过程流程图完成后就著手制定，借鉴以往项目的开发经验以及收集生产中质量问题的原因与对策有利于制定有效适用的PFMEA文件，但是实践中往往流于形式并表现出滞后性，甚至没有发挥其根本作用而仅是完成APQP文件以获得生产件批准的工作而已，最终失去了 PFMEA应用的效能。
同时，过程能力研究计划的制定基本缺失，更多的是在试生产活动时对顾客要求的关键特性进行最终验证是否符合顾客所规定的质量目标。这种缺乏过程控制的做法使得过程能力低下时失去了改进的良机从而给项目质量管理带来了隐患。因此，依据项目质量目标以及不同的工艺过程，制定过程能力研究计划是产品零件发项目必须切实遵循的主要任务和活动。
（四）产品和过程确认中过程能力改进的意识淡薄
采用正式生产工装、设备、环境（包括生产操作者）、设施和循环时间来进行试生产，以开始对制造过程的有效性的确认。在试生产运行中，产品质量策划小组应确认是否遵循控制计划和过程流程图，产品是否满足顾客的要求，产品与过程的偏差程度及其潜在的问题。实际项目实践中，项目经理往往容易以完成生产样件的顾客批准目标为己任，忽略了过程能力改进和控制计划的完善及修订，甚至在不符合大批量生产环境条件下完成样件生产，从而为大批量生产的质量管理带来后患无穷。
依据试运行的过程评价结果及其改进措施，修改并定稿最终的控制计划作为大批量生产中产品和过程控制的依据性文件，是传承项目质量管理成果到大批量生产的关键途径。
（五）质量改进伴随项目质量管理终止而终止
随着生产件和PPAP的批准，项目进入收尾阶段，产品开始转入大批量生产，项目团队将所有的项目交付成果向负责大批量生产的职能部门进行移转。实际的项目质量管理实践中往往容易被人们所忽视的是大批量生产和试运行是存在差异的，需要继续跟踪偏差并减少偏差以提升过程能力，而不是随着职能的转移而终止。
（六）汽车零部件项目质量管理缺乏系统性和可操作性
在实际的项目质量目标设定的实践中，往往采用了客户所要求的过程能力目标及其试验验证目标，如初始过程性能PPK >1.67，PPM<50PPM试验通过等。这些目标都不能与过程质量控制进行有效结合。不具备有效性和可操作性，在项目质量管理中属于事后质量目标的验证参数或规范，因此这样的项目质量目标是模糊而不够具体的，难以进行质量的事前预防管理。
另外一方面，由于项目质量目标的事后性，将使得项目团队对忽视在项目各个阶段的所有过程中追求过程能力的提升。往往会以追求生产件获得客户批准作为项目组织的目标，从而偏离了产品质量先期策划的实际意义。在实际的过程控制中，如模具、新设备添置、原材料采购等等各个环节都没有有效的质量目标标准对过程交付成果进行评审，这样最终的交付成果中的目标达成就存在偶然性，而不是各个阶段的局部目标所汇聚而成的整体目标。
从上述项目流程可以看出，主要产品质量先期策划APQP的活动基本上仅专注于过程设计与过程确认两大过程，这就决定了大部分的汽车零部件项目还是事后检测的项目质量管理甚至没有进行有效的项目质量管理，也就不可能建立高水平的制造过程能力以赢得顾客满意。
二、汽车零部件项目质量管理过程改进措施
（一）构建基干顾客满意和面向过程的APQP流程
APQP及汽车零部件行业的项目开发过程提供了规范化的企业内部、企业与企业之间、供方与顾客之间可共同遵守的过程控制手册，该手册作为指导性文件的宗旨不是期望所有汽车零部件企业全部照搬该手册要求，而是根据自身企业特点制定适合本企业及顾客的APQP文件，并严格遵照执行。 （1）项目确认与策划阶段
项目确认与策划阶段是客户需求分析以及项目技术专家小组进行可行性分析的关键阶段，它将决定项目的成败。顾客需求分析是项目定义的主要内容之一，在项目启动之初，项目组应识别并建立显性的或隐性的客户需求。依据客户输入信息以及客户代表在业务阶段获得的客户的关注点，建立客户的要求清单。就汽车零部件产品而言，顾客的关注点主要集中在以下几个方面： 1）实现功能。即实现客户要求的产品功能。如：汽车散热器的主要功能是对发动机提供散热。为了保证散热器的散热，客户需要提供发动机的功率，进出口温度，工作压力等要求。2）试验要求：一般为耐久性试验，性能试验，耐腐蚀，压力循环等试验。如客户有特殊试验要求，客户需提供试验标准及操作规范。3）装配要求：客户应提供三维设计环境进行关联界面分析。4）其他要求：如永久性标识，追溯性，质量目标，包装要求，应用环保材料等。
在项目组织结构上建议增加专职质量工程师，主要职责为帮助项目经理依据项目总计划建立针对质量的APQP计划，跟踪并实施，从组织上保证实现质量目标。
（2）产品设计与开发阶段
此阶段项目团队应需要考虑设计的所有要素，并运用QFD的工具，将客户的要求转化成产品的技术要求及过程参数。为了保证一次设计的成功率，根据以往的设计经验及客户要求，进行电脑模拟实验以保证成功率。保证设计项目小组相关成员在设计人员的组织下，参与设计FMEA的评估，实现事先预防。
（3）反馈、评定及改进阶段
这是最容易被项目经理忽视的阶段，却是积累知识也是维护和项目交付成果的主要阶段。将持续改进列入项目管理的范围内，是基于全面质量管理的持续改进的理念。在产品量产后，显然产品的质量、成本以及过程能力仍有改善空间，同时，客户也可能对产品有新的功能要求甚至设计更改以提升客户方的制造过程能力，所有这些内外部的项目质量需求都是持续改进的范围，将这一类的改善纳入到项目管理的范围内，有助于持续改善，获得客户满意。另一方面，在项目终止前建立量产的生产及质量问题跟踪及改进体系，将有助于获得强劲的过程能力和开发知识积累。因此建议量产安全启动计划，連续收集6个月的不合格品数据，针对不同的失效模式进行分析，采取措施进行改进与评估。减少不良品的比率，提高客户满意度。
（二）建立面向过程的项目质量风险管理模型
对于汽车零部件项目而言，项目质量目标根据客户的期望定义可达成的质量目标，并需要得到客户的认可。在项目时间中，顾客都会定义相应的项目质量目标作为供方开发项目的目标。
（1）推行基于QFD和DFM的强劲设计法则
开发项目推行强劲设计为其提供了组织保证，而面向过程控制的开发流程与质量管理模型为强劲设计的推行提供了保证。推行强劲设计的基础是对顾客工程要求的识别，并通过质量功能展开QFD、过程能力设计等方法进行实施。顾客需求分析是识别顾客对产品及其项目要求的关键过程，并将顾客要求转换为产品特征，然后匹配到模具、工艺过程进行制造可行性和过程能力设计分析，并提出相应的解决方案，构建汽车零部件项目的强劲设计模型。
（2）强调PFMEA的执行和知识管理
FMEA其核心理念是追求零缺陷质量目标、降低成本、提高顾客满意度和忠诚度。过程潜在失效模式和后果分析PFMEA的分析结果可以用于预先识别并评价产品零件制造、装配、来料、设计及其过程方面的问题或风险，从而追踪到前一工序或过程，要求其进行必要的改进。在开发项目所处的不同阶段PFMEA都会呈现不同的特点，企业应根据本身产品特点以及过程能力，最大限度地发挥PFMEA的作用。
（3）运用过程能力的方法保持过程稳定
过程能力指数属于是一种统计指标，用来评价一个工序，生产线制造的产品的质量特性满足顾客要求所确定的目标值能力。对于稳定受控的工艺，一直呈现出正态分布函数，是常规应用最多的分布函数。评价过程能力是否充足并满足顾客的质量目标要求，在实际生产要以过程能力指数值为标准，但并非工序能力越大越好，否则将出现质量过剩，浪费经济效益。
（4）实施控制计划保证过程能力
控制计划CP用来对最大限度地减少过程和产品变差的体系所做的简要书面描述，一个单一控制计划可以适用于以相同过程、相同原料生产出来的一组和一个系列的产品。控制计划是总体质量体系不可分的部分，但是控制计划不能替代包含在详细的操作规范、工艺参数的记录表单或者检验规范。
CP是进行质量过程控制的基础性文件，在项目开发阶段经过过程改进后所取得的成果均应该反映到CP当中，在项目投产后，各工序必须依照CP及其相应操作规范和工艺参数进行工艺设定，以确保大批量生产的过程条件与项目开发所固化的参数保持一致性。同时，也需要认识到在持续改进过程中，通过实验设计方法所取得的过程能力优化成果需要及时订正到CP和PFMEA文件中，从而形成一致的质量保证体系。
综上所述，汽车零部件质量管理具有客户导向性，风险可预见性等特征。在实际进行汽车零部件质量管理中，应根据实际情况对相关程序进行完善及执行，才能做到汽车零部件质量的高效管理，提高企业经济效益。
参考文献
[1] 宋东辉.能力分析研究在制造类项目质量管理中的应用.上海交通大学.2008.
[2]邓富民，徐玖平。项目质量管理，经济管理出版社，2008-01-01.
[3]白思俊.现代项目管理.北京：机械工业出版社.2002.3.
[关键词]汽车零部件；质量管理；措施
中图分类号：F253.3 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2015）21-0394-02
一、汽车零部件项目质量管理存在的问题
汽车零部件项目质量管理主要是基于事前预防的思想，坚持零缺陷的质量管理理论，实现第一次就把事情做对做好。项目质量管理贯穿整个项目生命周期的全过程，根据查阅相关资料，国内外汽车零件项目管理主要存在以下主要问题：
（一）项目组织与项目质量管理要求不匹配
实际项目质量管理实践中在组织方面所表现的主要问题可以总结为以下几点：a）项目团队中个别专业技术领域有经验的设计工程专业人才的不足，这对质量的管控迎来了巨大挑战；b）对项目经理的要求高，不但要有良好的沟通协调能力，还要有过硬的的专业技术能力，这些都给项目经理的人选造成了很大的困扰；C）弱矩阵组织对执行APQP流程的规范性和及时性造成了干扰，APQP倡导规范化管理和事前预防，但是专注于部门日常工作削弱了团队成员对项目角色的投入，导致事后进行补充的形式化活动比较严重。
（二）DFMEA趋于形式
DFMEA成为设计人员单方面的工作，忽略了多功能小组的作用。设计FMEA中对“顾客”的定义，不仅仅是“最终使用者”，也包括负责整车或更高一层总成设计的工程师/设计组以及负责生产、装配和服务活动的生产/工艺工程师。在最初的设计FMEA过程中，希望负责设计的工程师能够直接地、主动联系所有有关部门的代表。这些专长和责任领域应包括（但不限于）装配、制造、设计、分析/试验、可靠性、材料、质量、服务和供方以及负责更高或更低一层次的总成或系统、子系统或部件的设计领域。FMEA应成为促进各相关部门之间相互交换意见的一种催化剂，从而推进小组协作的工作方式，而不是一份形式化的文件。
（三）过程设计流于形式
过程失效模式及后果分析PFMEA是过程设计开发的主要内容，也是实现事前预防管理的重要方法和实现零缺陷管理思想的关键。它需要在设计评审和过程流程图完成后就著手制定，借鉴以往项目的开发经验以及收集生产中质量问题的原因与对策有利于制定有效适用的PFMEA文件，但是实践中往往流于形式并表现出滞后性，甚至没有发挥其根本作用而仅是完成APQP文件以获得生产件批准的工作而已，最终失去了 PFMEA应用的效能。
同时，过程能力研究计划的制定基本缺失，更多的是在试生产活动时对顾客要求的关键特性进行最终验证是否符合顾客所规定的质量目标。这种缺乏过程控制的做法使得过程能力低下时失去了改进的良机从而给项目质量管理带来了隐患。因此，依据项目质量目标以及不同的工艺过程，制定过程能力研究计划是产品零件发项目必须切实遵循的主要任务和活动。
（四）产品和过程确认中过程能力改进的意识淡薄
采用正式生产工装、设备、环境（包括生产操作者）、设施和循环时间来进行试生产，以开始对制造过程的有效性的确认。在试生产运行中，产品质量策划小组应确认是否遵循控制计划和过程流程图，产品是否满足顾客的要求，产品与过程的偏差程度及其潜在的问题。实际项目实践中，项目经理往往容易以完成生产样件的顾客批准目标为己任，忽略了过程能力改进和控制计划的完善及修订，甚至在不符合大批量生产环境条件下完成样件生产，从而为大批量生产的质量管理带来后患无穷。
依据试运行的过程评价结果及其改进措施，修改并定稿最终的控制计划作为大批量生产中产品和过程控制的依据性文件，是传承项目质量管理成果到大批量生产的关键途径。
（五）质量改进伴随项目质量管理终止而终止
随着生产件和PPAP的批准，项目进入收尾阶段，产品开始转入大批量生产，项目团队将所有的项目交付成果向负责大批量生产的职能部门进行移转。实际的项目质量管理实践中往往容易被人们所忽视的是大批量生产和试运行是存在差异的，需要继续跟踪偏差并减少偏差以提升过程能力，而不是随着职能的转移而终止。
（六）汽车零部件项目质量管理缺乏系统性和可操作性
在实际的项目质量目标设定的实践中，往往采用了客户所要求的过程能力目标及其试验验证目标，如初始过程性能PPK >1.67，PPM<50PPM试验通过等。这些目标都不能与过程质量控制进行有效结合。不具备有效性和可操作性，在项目质量管理中属于事后质量目标的验证参数或规范，因此这样的项目质量目标是模糊而不够具体的，难以进行质量的事前预防管理。
另外一方面，由于项目质量目标的事后性，将使得项目团队对忽视在项目各个阶段的所有过程中追求过程能力的提升。往往会以追求生产件获得客户批准作为项目组织的目标，从而偏离了产品质量先期策划的实际意义。在实际的过程控制中，如模具、新设备添置、原材料采购等等各个环节都没有有效的质量目标标准对过程交付成果进行评审，这样最终的交付成果中的目标达成就存在偶然性，而不是各个阶段的局部目标所汇聚而成的整体目标。
从上述项目流程可以看出，主要产品质量先期策划APQP的活动基本上仅专注于过程设计与过程确认两大过程，这就决定了大部分的汽车零部件项目还是事后检测的项目质量管理甚至没有进行有效的项目质量管理，也就不可能建立高水平的制造过程能力以赢得顾客满意。
二、汽车零部件项目质量管理过程改进措施
（一）构建基干顾客满意和面向过程的APQP流程
APQP及汽车零部件行业的项目开发过程提供了规范化的企业内部、企业与企业之间、供方与顾客之间可共同遵守的过程控制手册，该手册作为指导性文件的宗旨不是期望所有汽车零部件企业全部照搬该手册要求，而是根据自身企业特点制定适合本企业及顾客的APQP文件，并严格遵照执行。 （1）项目确认与策划阶段
项目确认与策划阶段是客户需求分析以及项目技术专家小组进行可行性分析的关键阶段，它将决定项目的成败。顾客需求分析是项目定义的主要内容之一，在项目启动之初，项目组应识别并建立显性的或隐性的客户需求。依据客户输入信息以及客户代表在业务阶段获得的客户的关注点，建立客户的要求清单。就汽车零部件产品而言，顾客的关注点主要集中在以下几个方面： 1）实现功能。即实现客户要求的产品功能。如：汽车散热器的主要功能是对发动机提供散热。为了保证散热器的散热，客户需要提供发动机的功率，进出口温度，工作压力等要求。2）试验要求：一般为耐久性试验，性能试验，耐腐蚀，压力循环等试验。如客户有特殊试验要求，客户需提供试验标准及操作规范。3）装配要求：客户应提供三维设计环境进行关联界面分析。4）其他要求：如永久性标识，追溯性，质量目标，包装要求，应用环保材料等。
在项目组织结构上建议增加专职质量工程师，主要职责为帮助项目经理依据项目总计划建立针对质量的APQP计划，跟踪并实施，从组织上保证实现质量目标。
（2）产品设计与开发阶段
此阶段项目团队应需要考虑设计的所有要素，并运用QFD的工具，将客户的要求转化成产品的技术要求及过程参数。为了保证一次设计的成功率，根据以往的设计经验及客户要求，进行电脑模拟实验以保证成功率。保证设计项目小组相关成员在设计人员的组织下，参与设计FMEA的评估，实现事先预防。
（3）反馈、评定及改进阶段
这是最容易被项目经理忽视的阶段，却是积累知识也是维护和项目交付成果的主要阶段。将持续改进列入项目管理的范围内，是基于全面质量管理的持续改进的理念。在产品量产后，显然产品的质量、成本以及过程能力仍有改善空间，同时，客户也可能对产品有新的功能要求甚至设计更改以提升客户方的制造过程能力，所有这些内外部的项目质量需求都是持续改进的范围，将这一类的改善纳入到项目管理的范围内，有助于持续改善，获得客户满意。另一方面，在项目终止前建立量产的生产及质量问题跟踪及改进体系，将有助于获得强劲的过程能力和开发知识积累。因此建议量产安全启动计划，連续收集6个月的不合格品数据，针对不同的失效模式进行分析，采取措施进行改进与评估。减少不良品的比率，提高客户满意度。
（二）建立面向过程的项目质量风险管理模型
对于汽车零部件项目而言，项目质量目标根据客户的期望定义可达成的质量目标，并需要得到客户的认可。在项目时间中，顾客都会定义相应的项目质量目标作为供方开发项目的目标。
（1）推行基于QFD和DFM的强劲设计法则
开发项目推行强劲设计为其提供了组织保证，而面向过程控制的开发流程与质量管理模型为强劲设计的推行提供了保证。推行强劲设计的基础是对顾客工程要求的识别，并通过质量功能展开QFD、过程能力设计等方法进行实施。顾客需求分析是识别顾客对产品及其项目要求的关键过程，并将顾客要求转换为产品特征，然后匹配到模具、工艺过程进行制造可行性和过程能力设计分析，并提出相应的解决方案，构建汽车零部件项目的强劲设计模型。
（2）强调PFMEA的执行和知识管理
FMEA其核心理念是追求零缺陷质量目标、降低成本、提高顾客满意度和忠诚度。过程潜在失效模式和后果分析PFMEA的分析结果可以用于预先识别并评价产品零件制造、装配、来料、设计及其过程方面的问题或风险，从而追踪到前一工序或过程，要求其进行必要的改进。在开发项目所处的不同阶段PFMEA都会呈现不同的特点，企业应根据本身产品特点以及过程能力，最大限度地发挥PFMEA的作用。
（3）运用过程能力的方法保持过程稳定
过程能力指数属于是一种统计指标，用来评价一个工序，生产线制造的产品的质量特性满足顾客要求所确定的目标值能力。对于稳定受控的工艺，一直呈现出正态分布函数，是常规应用最多的分布函数。评价过程能力是否充足并满足顾客的质量目标要求，在实际生产要以过程能力指数值为标准，但并非工序能力越大越好，否则将出现质量过剩，浪费经济效益。
（4）实施控制计划保证过程能力
控制计划CP用来对最大限度地减少过程和产品变差的体系所做的简要书面描述，一个单一控制计划可以适用于以相同过程、相同原料生产出来的一组和一个系列的产品。控制计划是总体质量体系不可分的部分，但是控制计划不能替代包含在详细的操作规范、工艺参数的记录表单或者检验规范。
CP是进行质量过程控制的基础性文件，在项目开发阶段经过过程改进后所取得的成果均应该反映到CP当中，在项目投产后，各工序必须依照CP及其相应操作规范和工艺参数进行工艺设定，以确保大批量生产的过程条件与项目开发所固化的参数保持一致性。同时，也需要认识到在持续改进过程中，通过实验设计方法所取得的过程能力优化成果需要及时订正到CP和PFMEA文件中，从而形成一致的质量保证体系。
综上所述，汽车零部件质量管理具有客户导向性，风险可预见性等特征。在实际进行汽车零部件质量管理中，应根据实际情况对相关程序进行完善及执行，才能做到汽车零部件质量的高效管理，提高企业经济效益。
参考文献
[1] 宋东辉.能力分析研究在制造类项目质量管理中的应用.上海交通大学.2008.
[2]邓富民，徐玖平。项目质量管理，经济管理出版社，2008-01-01.
[3]白思俊.现代项目管理.北京：机械工业出版社.2002.3.