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品牌力、产品力、厂家支持力度，确实是中小厂家的劣势，但这并不是经销商管控难的借口。
在我们企业的营销会议上，经常有区域经理、业务员抱怨：我们产品没有竞争力，品牌力太弱，为经销商提供的优惠政策不够，所以经销商不重视我们的产品，很少提供有效的资源支持我们的产品，业务员活动受到经销商的限制和管控，他们不理会公司人员安排的营销方案，不履行公司的经销商政策。
弱势厂家业务员对经销商不敢管，没有话语权，不断让步，甚至听任经销商摆布，这看起来好像是商大欺厂的正常现象，然而，弱者就一定要受到强者的摆布吗?
诊断厂家对经销商的失语症
经销商难以管控的问题，多数是由于厂家前期没有满足经销商的合理预期，造成经销商对厂家产品和业务员丧失信心而形成的。经销商本来对弱势厂家产品的信心就不足，如果产品上市前期市场表现不好，就会进一步丧失在经销商心目中的地位，成为“鸡肋”产品。产品不能给经销商带来利润，就自然形成了厂家的业务员受到经销商的反控，使形势进一步恶化。
这本质上是一个经销商期望的满足问题。经销商看中的是产品的利润，而不是强势的品牌和产品，如果在开始阶段弱势厂家的产品没有良好的市场表现，必然达不到经销商的期望，认为该产品没有“钱途”，便不再把厂家当回事儿。
如果产品前期运作有效，市场表现很好，达到经销商的期望值，就很容易进入一个良性循环，使小厂家业务员与经销商合作的时候赢得话语权，进而推动公司产品在市场上的发展。经销商在小厂家产品上得到了满意的利润，也就愿意接受厂家业务员的业务安排，同时提供有效的资源支持。
有效管控经销商
一种产品，如果经销商对其积极投入，它完全可能成为一种赚钱产品；而如果经销商对其信心不足，任其自生自灭，那就只能成为“鸡肋”，厂家业务员自然也就丧失了对经销商的话语权。要突破弱势厂家对经销商的管控瓶颈，关键是有效管理经销商的心理预期，实现良性循环。厂家必须针对经销商的期望值，从一开始就树立较高的威信，这可以从产品威信和业务员威信两方面着手：
一、树立弱势厂家产品市场威信
1．通过样板市场鼓舞经销商。在开发经销商阶段，弱势厂家的品牌和产品弱势在短时间内是难以改变的，但是样板市场可以在一定时间内做出来。厂家可以在某个大区域内，花大力气做好一两个样板市场，让经销商树立市场信心，改变其对弱势厂家产品市场效果差的认识，让其接受厂家的产品。
2．选择优势的、容易上量的产品切入。在市场启动阶段，不能急于把公司的所有产品一同推出，最好选择几个优势的、能够在短期内上量的产品来运作，给经销商信心。可以选择几个有市场竞争力的产品作为“牺牲产品”快速冲量，让经销商在短期内得到利润，等到市场趋于稳定和成熟之后，再改变原先“牺牲产品”的产品形式(如改换包装、名称、规格、产品组合等)，按照公司既定的营销思想重新建立产品线。
3．运用特殊政策强势启动新市场。弱势企业可以制订专门的政策支持新市场的启动，比如促销费用等财力支持、人员等人力支持、厂家车辆等物力支持。在新市场启动阶段，人力、物力的投入相当重要，只有快速启动市场并维持销售渠道的稳定，才能让经销商在市场开发阶段就树立信心。
4．从终端开始启动，消化经销商库存。想要在市场启动阶段就给经销商一个好的预期，厂家必须在前期帮经销商加快进出货吞吐量，加速资金周转。但这样的工程只能从终端开始启动，只有终端快速销售才能消化经销商库存，缓解经销商的库存压力。启动终端需要厂家大力度的促销政策，让终端能够快速走量，进一步扩大产品在终端的品种，从而快速把经销商库存转移到终端货架。也要针对消费者做促销活动，把终端产品送到消费者手中。
二、树立弱势厂家人员威信
1．第一印象不能过于软弱，强调原则就是强调日后的政策。在开发经销商阶段，很多业务经理习惯于软弱地应对经销商，很多业务员都是抱着“侍候”甚至“巴结”的心理小心翼翼地做工作，惟恐经销商不满，对于经销商的要求基本上都是有求必应。这样的做法，让经销商得寸进尺，以至在以后的厂商合作中，厂家稍有不从，他们便不予合作或进行变相威胁，直至达到他们的目的。
比如公司政策规定经销商首次进货必须超过5万元。业务员物色到一个经销商后，几个回合的讨价还价，经销商要求能不能先进一两万元的货试一下市场反应，业务员心一软，马上跟公司商量说遇到一个条件非常不错的经销商，能不能开个小灶。公司被业务员一番劝说，也软下心肠来，同意了。这注定又开发了一个难缠的经销商，有了第一次软弱，肯定有第二次难缠。经销商在日后总要想办法跟公司讨价，这次是首次进货量小一点，下次是打款日期延迟几天，然后是找借口希望公司报销规定范围外的费用。如果公司人员没有在与经销商接触的时候就讲原则、按政策办事，那么，就埋下了日后合作中不按政策和原则办事的种子，影响深远。
2．打造公司业务人员的专家力。中小企业对业务员能力的提升培训，其着眼点一般局限于产品的相关知识，对于站在经销商的立场上思考经销商该如何运作方面的培训几乎没有，而一般经销商的管理能力普遍较差，需要厂家业务员指导。公司应该为业务员提供经销商运作方面的知识培训，让业务员能够指导经销商工作，打造出业务人员的专业能力，塑造一个专家形象，增强其影响力。
一般来说，经销商的专业能力都只停留在“做生意”的层面上，如果厂家业务人员能够有理有据地为其提供专业性的服务，并显示出好的效果，则肯定能让经销商信服。经销商接受了厂家的人员，那肯定就接受了厂家的产品。笔者曾接触过一个快消产品业务员，由于其受过专业的库存管理培训，不管产品如何季节性波动，他都能够用科学的计算公式为经销商计算出合理的库存量，并在业余时间帮助经销商对其经销的其他产品进行库存计算，很快就被经销商所接受。
3．业务活动安排周详，做到心中有数，获取经销商的信任。在日常业务活动安排中，业务员可能会与经销商有些矛盾冲突，如何让经销商听从自己的建议，从而为企业的产品争取到更大的销售机会呢?特别是在双方接触的初期，经销商对厂家的产品和业务员的专业能力都没有信心，如果无法做到稳扎稳打，心中有数，可能就会使经销商丧失信心。
比如，经销商经销多个产品，业务员在客户拜访路线上可能会和经销商产生矛盾。这样的矛盾在一些情况下是可以解决的，业务人员一定要对拜访路线做到心中有数，通过有效的客户销售数据分析，得出合理的拜访线路，让拜访线路的安排能得到实际的收益，使客户拜访的效果能够给经销商以惊喜，这样，经销商对业务员的能力就有了信心。
4．厂家人员要尽可能地参与到市场管理中去。很多业务员认为很多小事情可以扔给经销商去做，自己可以不管，这样的做法只会造成经销商对厂家人员的不信任。只有尽量多地参与经销商的各项销售及其他活动(比如经销商的产品管理、价格管理、库存管理以及促销管理等)，才能全面地了解自己的产品的销售情况，从而拥有充分的发言权，让经销商接受自己的意见。
(文章编号：11210)
(编辑：孙曙光ssgcmmo＠163．com)
在我们企业的营销会议上，经常有区域经理、业务员抱怨：我们产品没有竞争力，品牌力太弱，为经销商提供的优惠政策不够，所以经销商不重视我们的产品，很少提供有效的资源支持我们的产品，业务员活动受到经销商的限制和管控，他们不理会公司人员安排的营销方案，不履行公司的经销商政策。
弱势厂家业务员对经销商不敢管，没有话语权，不断让步，甚至听任经销商摆布，这看起来好像是商大欺厂的正常现象，然而，弱者就一定要受到强者的摆布吗?
诊断厂家对经销商的失语症
经销商难以管控的问题，多数是由于厂家前期没有满足经销商的合理预期，造成经销商对厂家产品和业务员丧失信心而形成的。经销商本来对弱势厂家产品的信心就不足，如果产品上市前期市场表现不好，就会进一步丧失在经销商心目中的地位，成为“鸡肋”产品。产品不能给经销商带来利润，就自然形成了厂家的业务员受到经销商的反控，使形势进一步恶化。
这本质上是一个经销商期望的满足问题。经销商看中的是产品的利润，而不是强势的品牌和产品，如果在开始阶段弱势厂家的产品没有良好的市场表现，必然达不到经销商的期望，认为该产品没有“钱途”，便不再把厂家当回事儿。
如果产品前期运作有效，市场表现很好，达到经销商的期望值，就很容易进入一个良性循环，使小厂家业务员与经销商合作的时候赢得话语权，进而推动公司产品在市场上的发展。经销商在小厂家产品上得到了满意的利润，也就愿意接受厂家业务员的业务安排，同时提供有效的资源支持。
有效管控经销商
一种产品，如果经销商对其积极投入，它完全可能成为一种赚钱产品；而如果经销商对其信心不足，任其自生自灭，那就只能成为“鸡肋”，厂家业务员自然也就丧失了对经销商的话语权。要突破弱势厂家对经销商的管控瓶颈，关键是有效管理经销商的心理预期，实现良性循环。厂家必须针对经销商的期望值，从一开始就树立较高的威信，这可以从产品威信和业务员威信两方面着手：
一、树立弱势厂家产品市场威信
1．通过样板市场鼓舞经销商。在开发经销商阶段，弱势厂家的品牌和产品弱势在短时间内是难以改变的，但是样板市场可以在一定时间内做出来。厂家可以在某个大区域内，花大力气做好一两个样板市场，让经销商树立市场信心，改变其对弱势厂家产品市场效果差的认识，让其接受厂家的产品。
2．选择优势的、容易上量的产品切入。在市场启动阶段，不能急于把公司的所有产品一同推出，最好选择几个优势的、能够在短期内上量的产品来运作，给经销商信心。可以选择几个有市场竞争力的产品作为“牺牲产品”快速冲量，让经销商在短期内得到利润，等到市场趋于稳定和成熟之后，再改变原先“牺牲产品”的产品形式(如改换包装、名称、规格、产品组合等)，按照公司既定的营销思想重新建立产品线。
3．运用特殊政策强势启动新市场。弱势企业可以制订专门的政策支持新市场的启动，比如促销费用等财力支持、人员等人力支持、厂家车辆等物力支持。在新市场启动阶段，人力、物力的投入相当重要，只有快速启动市场并维持销售渠道的稳定，才能让经销商在市场开发阶段就树立信心。
4．从终端开始启动，消化经销商库存。想要在市场启动阶段就给经销商一个好的预期，厂家必须在前期帮经销商加快进出货吞吐量，加速资金周转。但这样的工程只能从终端开始启动，只有终端快速销售才能消化经销商库存，缓解经销商的库存压力。启动终端需要厂家大力度的促销政策，让终端能够快速走量，进一步扩大产品在终端的品种，从而快速把经销商库存转移到终端货架。也要针对消费者做促销活动，把终端产品送到消费者手中。
二、树立弱势厂家人员威信
1．第一印象不能过于软弱，强调原则就是强调日后的政策。在开发经销商阶段，很多业务经理习惯于软弱地应对经销商，很多业务员都是抱着“侍候”甚至“巴结”的心理小心翼翼地做工作，惟恐经销商不满，对于经销商的要求基本上都是有求必应。这样的做法，让经销商得寸进尺，以至在以后的厂商合作中，厂家稍有不从，他们便不予合作或进行变相威胁，直至达到他们的目的。
比如公司政策规定经销商首次进货必须超过5万元。业务员物色到一个经销商后，几个回合的讨价还价，经销商要求能不能先进一两万元的货试一下市场反应，业务员心一软，马上跟公司商量说遇到一个条件非常不错的经销商，能不能开个小灶。公司被业务员一番劝说，也软下心肠来，同意了。这注定又开发了一个难缠的经销商，有了第一次软弱，肯定有第二次难缠。经销商在日后总要想办法跟公司讨价，这次是首次进货量小一点，下次是打款日期延迟几天，然后是找借口希望公司报销规定范围外的费用。如果公司人员没有在与经销商接触的时候就讲原则、按政策办事，那么，就埋下了日后合作中不按政策和原则办事的种子，影响深远。
2．打造公司业务人员的专家力。中小企业对业务员能力的提升培训，其着眼点一般局限于产品的相关知识，对于站在经销商的立场上思考经销商该如何运作方面的培训几乎没有，而一般经销商的管理能力普遍较差，需要厂家业务员指导。公司应该为业务员提供经销商运作方面的知识培训，让业务员能够指导经销商工作，打造出业务人员的专业能力，塑造一个专家形象，增强其影响力。
一般来说，经销商的专业能力都只停留在“做生意”的层面上，如果厂家业务人员能够有理有据地为其提供专业性的服务，并显示出好的效果，则肯定能让经销商信服。经销商接受了厂家的人员，那肯定就接受了厂家的产品。笔者曾接触过一个快消产品业务员，由于其受过专业的库存管理培训，不管产品如何季节性波动，他都能够用科学的计算公式为经销商计算出合理的库存量，并在业余时间帮助经销商对其经销的其他产品进行库存计算，很快就被经销商所接受。
3．业务活动安排周详，做到心中有数，获取经销商的信任。在日常业务活动安排中，业务员可能会与经销商有些矛盾冲突，如何让经销商听从自己的建议，从而为企业的产品争取到更大的销售机会呢?特别是在双方接触的初期，经销商对厂家的产品和业务员的专业能力都没有信心，如果无法做到稳扎稳打，心中有数，可能就会使经销商丧失信心。
比如，经销商经销多个产品，业务员在客户拜访路线上可能会和经销商产生矛盾。这样的矛盾在一些情况下是可以解决的，业务人员一定要对拜访路线做到心中有数，通过有效的客户销售数据分析，得出合理的拜访线路，让拜访线路的安排能得到实际的收益，使客户拜访的效果能够给经销商以惊喜，这样，经销商对业务员的能力就有了信心。
4．厂家人员要尽可能地参与到市场管理中去。很多业务员认为很多小事情可以扔给经销商去做，自己可以不管，这样的做法只会造成经销商对厂家人员的不信任。只有尽量多地参与经销商的各项销售及其他活动(比如经销商的产品管理、价格管理、库存管理以及促销管理等)，才能全面地了解自己的产品的销售情况，从而拥有充分的发言权，让经销商接受自己的意见。
(文章编号：11210)
(编辑：孙曙光ssgcmmo＠163．com)