2005年月11月11日，管理大师彼得·德鲁克走了，留下了30多部不朽的著作和数不清的闪耀着光芒的管理思想。尽管95岁的老人走得并不意外，但我们还是有些遗憾。德鲁克已经为20世纪的管理厘清了轮廓，我们本还希望他为21世纪的管理指点迷津。
　　无论用什么溢美之词评价德鲁克都不为过。《哈佛商业评论》说：“只要一提到彼得，德鲁克的名字，在企业的丛林中就会有无数双耳朵竖起来倾听!”美国管理协会则做了如此类比：“如果说20世纪最伟大的发明是管理的话，那么，彼得·德鲁克无疑是最伟大的发明家。”微软总裁比尔·盖茨坦言：“在所有管理学书籍中，德鲁克的著作对我影响最深。”通用电气前首席执行官杰克·韦尔奇将其重要的企业决策归功于德鲁克：“1981年，我整合通用电气的第一个核心思想来自彼得·德鲁克。”而英特尔主席安德鲁·格鲁夫的评价是：“德鲁克是我心目中的英雄。他的著作和思想非常清晰，在那些对时髦思想狂热的人群中独树一帜。”
　　德鲁克的理论体系不仅博大，而且深刻、有洞察力。如果你想质疑德鲁克，最后你会发现：你所想到的，德鲁克几乎全都说过了；你没想到的，德鲁克也早替你想到了。事实上，当你全面而深刻地了解了德鲁克的管理思想后，你会非常气馁!因为无论你有着怎样重要的所谓“新发现”，在你转了一圈后，就像孙悟空难逃如来佛的手掌心一样，最终总是会落入德鲁克庞大而深刻的管理理论体系中。
　　尽管德鲁克的理论体系博大精深，足够专家们解读的。但我们更关心的是：德鲁克的这些理论是如何产生的?如何超越德鲁克?我们不希望从此只能“解读德鲁克”。
　　德鲁克理论的一个重要特点是“家常”，他的理论通常是从那些被常人视为“习以为常，并普遍使用着”的基本概念的重新解读开始的。在德鲁克的大脑里，没有“常识”和“理所当然”。比如，人们通常认为岗位对人的要求越高越好，德鲁克一针见血地指出，一定要把岗位设计得普通人能够胜任，如果一个岗位只有“上帝”才能胜任，那一定是个“坑人”的岗位。再比如，当领导者对那些“左膀右臂”大加赞扬的时候，德鲁克提醒大家，“少不了的人”可能是最有害的人。德鲁克的深刻，就在于他不相信“理所当然”的“常识”。其实，管理并不是从高深的理论开始，而是从常识开始，如果我们把那些日常使用的管理“常识”、“公理”推敲一番，也许会像德鲁克一样深刻。
　　德鲁克的理论体系是如何“创造”出来的?我们先看看他对创新的论述吧。德鲁克说，创新不是“缪斯的宠儿”，他们的创新是“灵光乍现的结果”，这样的创新无法再现、无法教授、无法学习，创新是通过艰苦、有组织、有目的的工作得到的结果。正因为如此，美国管理专家汤姆·彼得斯谈到创新时说，他最“反感”的人就是德鲁克。因为德鲁克的创新充满了德意志式的理性，一点也不激动人心。确实，德鲁克的理论朴实、深刻，远不交口汤姆·彼得斯那般浮华、吸引眼球。
　　同样，德鲁克的理论也不是“灵光乍现的结果”。就像德鲁克发现创新的“七个来源”一样，他有一套发现理论的“源泉”和“流程”，这就是贯穿于德鲁克所有理论体系的思维模式。德鲁克的深刻，源于对所有问题“追根究底”——如果你想征询他对某个问题的意见，他一定会问“你的目标是什么?”，这就是德鲁克重要的思考模式。大多数人会理所当然地认为企业的目的是赚钱，德鲁克通过他追根溯源的思考告诉你，企业的目的是“创造顾客”；别人都在问“我如何成功?”而德鲁克却在问“我如何贡献?”别人都在追问“我怎么做才能使自己有价值?”而德鲁克却在问：“我怎么做才能对别人有价值?”当管理者埋头于提高效率时，德鲁克却提出管理者要“有效工作”。
　　正像物理学家总想发现更小的基本粒子一样，德 鲁克总在追问最原始的问题。然后，通过他德意志式的 理性、逻辑“流程”，他会告诉你一个意想不到的答案。
　　德鲁克，一个世纪的经典。为了学习，需要认真解 读他的理论；为了超越，需要解读他的思维模式。
　　
　　(文章编号：11201)