在中国这个以讲究“吃”著名的国度，在餐饮行业中最为火热的品类却是最不讲究烹饪技术的大杂烩——火锅。据统计显示，2018年占餐饮业总营业额22%的火锅名列榜首，超过排名第二的自助餐近一倍。
　　如果想知道什么叫名不副实，你去海底捞看看就知道了。
　　延续了一贯的“自黑”和“接地气”，张勇上台一开口，就语惊四座，引来全场的掌声和笑声。
　　这当然是谦虚和幽默。张勇是在回应主持人对海底捞的“赞美”，他的意思是，无论企业名气大小，“惶恐的是，内部都有问题”。
　　比如，在关键绩效指标（KPI）上，海底捞就走过很多弯路。张勇还用段子来举例说明，引人发笑，又发人深省。

海底捞在KPI上走过的弯路

1. KPI并非越细越好

　　当有了管理和被管理，有了KPI之后，人的行为会失常。
　　在KPI这件事上，我们是走过弯路的。比如我们曾经尝试把KPI细化。
　　有人说你们火锅店服务真好，我有个眼镜，他就给我个眼镜布;我杯子里的水还没喝完，他就又给我加满了。
　　所以我们就写了一条：杯子里的水不能低于多少，客人戴眼镜一定要给眼镜布，否则扣0.05分。
　　这下完蛋了，来一个人都送眼镜布。客户说豆浆我不喝了，不用加了，不行，必须给你加上。
　　最好笑的是手机套。有的客人说不用，服务员说我给你套上吧，客人说真不用，结果他趁你不注意的时候，把手机抓过去给你套上。
　　这是干嘛呢？因为不这么干要扣分啊！
　　后来我就发现，老师早就讲过了，每一个KPI指标背后，都有一个复仇的女神在某个地方等着你。

2.考核翻台率的坑

　　后来我自作聪明地认为，那我就不考核这些具体的事情了，我考核一些间接指标。
　　我不考核你赚多少钱，我就考核你的翻台率是多少。因为翻台率高就证明你的服务满意度高啊，翻台率高不就意味着赚钱多了嘛。
　　结果有一天，我在北京一家店，电梯间里，听到一个四川人跟另外几个四川人讲：“我要让你们见识一下在北京的四川火锅有多牛逼，你不订是绝对没位置的！你订了座晚去几分钟，也是没位置的！”
　　我就納闷了，怎么晚几分钟就没位置了？这不是侵犯客户利益了吗，客户已经不满意了。这还怎么做生意啊？
　　后来内部一问才知道，原来问题出在考核指标。因为预定客人不一定准点来，但现场还有客人在排队，空台等你的话，翻台率就少了一轮。
　　这下我就崩溃了，我找不到考核的指标了。
　　去掉所有KPI，只考核一个柔性指标，但是总得考核啊。
　　后来我发现，一家餐厅好不好，我们其实非常清楚。
　　我们都吃过饭，都传递过这样的信息：这家餐厅不错啊。很多人根据这个“不错”去吃了，然后说“确实不错”啊，这个“不错”就形成了。都没有什么指标，但是传递得非常准。
　　我发现，在餐饮行业里，柔性的指标起决定性的作用。
　　顾客满意度可能没办法用指标去描述，但是我们可以感知。包括人的努力程度也是，没有办法用指标去证明，但是我们的顾客、同事、包括去检查的人，都可以感知到。
　　所以我就决定，把所谓的KPI全部去掉，就只考这一个指标。
　　怎么考呢？一个副总组织一堆神秘人去考。后来发现非常准。这样店长也没话说了，你不能把差的说成好的。
　　我把我所有的店分成ABC三级， A级是要表彰的，B级你就在这儿待着，C级需要辅导。但是我不会扣你钱，会给你一定的辅导期，超过这个辅导期依然干不好，这个店长就要被淘汰了。

为什么我号召餐饮老板用计件工资？

1. 避免因管理者造成的不公

　　在美国，服务员是很努力的，一个小伙子可以看八张桌子，动作迅速敏捷，还会跟你聊天，关心你。因为他们有小费制。
　　小费制整体还是不错的，我给你服务，你给我付钱。而我们的管理是，我给你服务，到店长那里去拿钱。
　　当管理幅度很小的时候，他可以做到公平公正。但是当人多起来的时候，他就做不到公平公正了。这时候大家的动力、企业的文化就会被破坏掉。
　　所以我就决定，我来拿这个“小费”，给你按工作量算。在餐饮行业，我们引进了计件工资。我大量地号召餐饮企业的老板，要用计件工资。

2. 避免“非正式组织”的负面影响

　　计件工资就是干得多挣得多，表现好的你就让他多干。这就避免了管理上的很多难点和疑点。
　　一个组织背后是有非正式的组织力量在推动的。有时候当你觉得一个员工表现好，你把他树成先进的时候，对他其实是很大的“打击”。
　　我就见过这样的现象。一个员工在那使劲擦玻璃，其他员工在旁边聊天。擦玻璃的员工说，大家加把劲吧。你猜其他人怎么说？他们说，“你先进嘛”。那哥们一下就不吭声了。
　　他可能拿了一点奖金或者奖状，但是他要承受这种非正式组织带来的无形压力。

　　非正式组织的作用在这里面大到什么程度？
　　我曾经见过一个小伙子，干得可起劲了，干完自己的本职工作还跑到别处去帮忙，干完这个干那个。我说这是个好苗子啊，要提拔他。结果我们杨总说，不用提，他已经辞职走了。
　　为什么啊？
　　真相是这样的：吧台那边的小姑娘已经明确告诉他了，“不要在这儿这么表现了，我已经有男朋友了”。
　　——他不是为了海底捞在奋斗，他是为了吧台的小姑娘在奋斗。
　　你看，我想了那么多激励措施，做了那么多亲情化举动，还跟他们讲情怀和梦想。他们告诉我说他们也都听得懂啊，但事实的真相不是这样的。
　　所以我觉得有时候正式的东西和非正式的东西都要充分考虑到。计件工资就避免了一些“非正式组织”的负面的东西。每个人干多少你就挣多少，一下就简单了。
　　我们学了太多正式的管理方式，不能说它不好，但它的边界是很明显的。
　　所以，在张勇看来，餐饮这个行业竞争了几千年后，一直建立不起一套现代化的管理机制，就是因为它的劳动密集特质，低附加值特质，“碎片化”特质。
　　怎么解决这个问题？组织和激励是途径之一。而其中，考核至关重要。
　　中国管理学家说，知贤之近途，莫急于考功。
　　西方管理学家说，没有考核，就没有管理。
　　说的其实是一个意思。
　　当张勇说，海底捞丢掉了所有的硬性KPI，海底捞既要正式化管理也要非正式化管理，其实是在强调——管理有模式，无定式，讲严谨性，也讲艺术性。因为在这背后，绕不开人性。