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2005年5月，当GE(通用电气)宣布开发应对气候变化的产品时，PEW全球气候变化中心总裁艾琳•克劳森认为，这是“美国企业界最宏伟的气候战略”。而GE由此提出的“绿色创想”也成为了GE的全球商业战略。
所谓“绿色创想”（Ecomagination)是ecology（生态)和imagination（想象力)的组合，这一创造性的词组，体现的是GE公司的目标：在公司实现利润增长目标的同时，致力于对未来进行投资，从而创造出解决环保问题的创新型解决方案与产品。
从2005年开始实行的“绿色创想”，至今已超过6个年头，其发展超出公众的预期。GE在绿色上的提前布局，让这一家以制造业闻名的庞然大物，因“绿色创新”而变得轻盈，GE的品牌中，也由此注入了绿色、环保的元素。
哈德森河污染的警醒
GE是一家被发明家和管理大师塑造的多元化企业，传统的GE给人的印象是“高科技”和“创新”。近年来，GE又试图给自己的品牌，贴上绿色的标签。
提起GE，人们首先会想到两个人，一个是发明大王托马斯•爱迪生，一个是管理大师杰克•韦尔奇。
爱迪生一生拥有将近2000项专利，包括发明了第一个炭丝灯泡。1878年，爱迪生创立了GE的前身——电力照明公司，由此拉开了GE将高新技术转化为实用工业产品的百年历程。
当1981年韦尔奇执掌GE时，GE已经成为一家庞大的多元化企业，产品和服务范围涵盖飞机发动机、发电设备、水处理和安全技术，以及医疗成像、商务和消费者金融、媒体内容及其他工业产品。
面对庞大的GE联合体，韦尔奇给各个子公司设立的目标是：成为行业第一或第二，否则退出该行业。韦尔奇在位的20年间，GE的年平均增长率达10%，创造了业绩增长奇迹。
GE并非十全十美。数十年前，在美国纽约州哈德森河上游，GE的两工厂曾将含有多氯联苯的工业污水，直接排放到哈德森河里。从1976年开始，GE不得不花费了数亿美元，对哈德森河进行治理。这一事件当时使GE的品牌美誉度大打折扣。而很多企业因为环保丑闻而被市场淘汰的案例，也让GE开始警醒。
GE是化石燃料时代最重要的发明者，其发电机、飞机发动机等大量发明，都增加了温室气体排放。面对公众对环境问题越来越苛责，GE面临越来越大的减排及环保压力。
2005年5月，接任韦尔奇担任CEO的杰夫•伊梅尔特，推出GE“绿色创想”新战略，宣布将研发更加环保的产品，推动公司业绩和环境效益共同增长。
GE决定向绿色进军，还来自于客户的压力。GE的很多客户，如飞机制造商，在与GE交流时，都表示希望获得更节能的产品，这也使伊梅尔特相信，绿色产品有着巨大的市场。GE有一句口号是“Green is green”。前一个Green是指环保，而后一个Green则代表美元，意思是可以通过“变绿”来获利。
而伊梅尔特为GE“绿色创想”制定的目标是：用于研究清洁技术的经费从2005年的7亿美元增加到2010年的15亿美元；2010年后至少每年因产品更节能环保而增收超过200亿美元；减少公司运营中的温室气体排放；增加企业公民行为的透明度。
绿色转变
战略的转变对GE的影响显而易见，这意味着生产标准、生产方式的改变和产业链的重新整合。
“绿色创想”行动首先做的是将模糊笼统的“绿色”理念，转变为可量化、便于进行管理和销售的“产品价值”。通过与一家名为GreenOrder的评估公司合作，GE建立了一整套绿色产品的认证过程和评分标准。
在有了评判标准之后，GE的绿色新产品，从创意、研发、投资评估到生产、销售环节，都必须执行绿色标准，面对重重绿色关卡。
与此同时，GE还将权力交给顾客，让顾客和市场决定，开发什么样的绿色产品，然后再开动其强大的研发机器，来满足客户需求。2007年2月，首次被安装在一架B747-100上的GEnx，就是这样一款产品。
GEnx是一款先进的大功率涡轮风扇发动机，其创意就来自航空公司老板的焦虑。由于燃油价格不断上涨，欧盟限制航空公司的碳排放量，超出额度部分要收取碳排放费等因素，全球各大航空公司都迫切希望，能够采用更环保和省油的飞机发动机。
GEnx恰好满足了他们的需求。GEnx比同类型的飞机发动机耗油要低15%，噪音污染同比低30%，氮氧化物排放则减少了57%。虽然这款发动机的价格更贵，但是仅节省燃油一项，便已使其具备了更高的性价比，得到了飞机制造商和航空公司的青睐。如今，这款发动机已广泛使用在波音787、747-8及空中客车A350等飞机上。
目前，GE在中国已经有50多个经营实体，业务复杂而多元，主要业务集中在四大领域，包括基础设施、能源、金融、医疗及媒体，而环保和合作，始终是GE在中国运营和拓展市场的方针。
不仅注重提升自己的环保水平，由于有大量的供应商在中国，GE还与中国的多家环保机构取得联系，定期检索这些环保机构的数据库，进行供应链的绿色管理，拒绝存在环境问题的供应商。
从绿到金
向绿色进军，既提升了GE的品牌形象，也让GE获得了大量绿色收益。
来自GE的资料显示，2007年，GE来自节能、环保产品和服务的收入达到140亿美元，2008年则达到170亿美元，2010年则超过了200亿美元。
这样的例子还有很多。在过去的15年间，化工业巨头杜邦公司削减了72%的温室气体制造量，其中一半来自对仅仅一个流程的改变：己二酸的生产。这项改动减少了一氧化二氮的排放，一氧化二氮是一种威力强大的温室气体，它的保温能力比二氧化碳要高很多。通过持续的警觉和革新，杜邦公司找到了上百种节约能源达到预定目标的方法。在过去10年里，这项战略已经为杜邦公司节省了20亿美元。
但并非所有的公司都在绿色的道路上有所斩获，在中国，很多公司视环保为一项额外负担。随着环保意识的崛起，公司所面临的压力是切实存在而且不断增长的，各个产业集群几乎毫无例外地面临着一系列无可避免的由环境带来的新问题。公众对公司承担起满足社会需求的角色的期望日趋增加，对企业社会责任的日益关注已是普遍情况。
对此，《从绿到金》一书提出了几条切实可行的策略：“从绿到金”的第一个策略是通过节约资源而降低成本；第二条关注在污染控制和环境管理方面投入的时间和金钱；第三是在价值链的上下游获得环保负担减轻的价值；第四是控制环保风险，管理由环境问题带来的商业风险。
所谓“绿色创想”（Ecomagination)是ecology（生态)和imagination（想象力)的组合，这一创造性的词组，体现的是GE公司的目标：在公司实现利润增长目标的同时，致力于对未来进行投资，从而创造出解决环保问题的创新型解决方案与产品。
从2005年开始实行的“绿色创想”，至今已超过6个年头，其发展超出公众的预期。GE在绿色上的提前布局，让这一家以制造业闻名的庞然大物，因“绿色创新”而变得轻盈，GE的品牌中，也由此注入了绿色、环保的元素。
哈德森河污染的警醒
GE是一家被发明家和管理大师塑造的多元化企业，传统的GE给人的印象是“高科技”和“创新”。近年来，GE又试图给自己的品牌，贴上绿色的标签。
提起GE，人们首先会想到两个人，一个是发明大王托马斯•爱迪生，一个是管理大师杰克•韦尔奇。
爱迪生一生拥有将近2000项专利，包括发明了第一个炭丝灯泡。1878年，爱迪生创立了GE的前身——电力照明公司，由此拉开了GE将高新技术转化为实用工业产品的百年历程。
当1981年韦尔奇执掌GE时，GE已经成为一家庞大的多元化企业，产品和服务范围涵盖飞机发动机、发电设备、水处理和安全技术，以及医疗成像、商务和消费者金融、媒体内容及其他工业产品。
面对庞大的GE联合体，韦尔奇给各个子公司设立的目标是：成为行业第一或第二，否则退出该行业。韦尔奇在位的20年间，GE的年平均增长率达10%，创造了业绩增长奇迹。
GE并非十全十美。数十年前，在美国纽约州哈德森河上游，GE的两工厂曾将含有多氯联苯的工业污水，直接排放到哈德森河里。从1976年开始，GE不得不花费了数亿美元，对哈德森河进行治理。这一事件当时使GE的品牌美誉度大打折扣。而很多企业因为环保丑闻而被市场淘汰的案例，也让GE开始警醒。
GE是化石燃料时代最重要的发明者，其发电机、飞机发动机等大量发明，都增加了温室气体排放。面对公众对环境问题越来越苛责，GE面临越来越大的减排及环保压力。
2005年5月，接任韦尔奇担任CEO的杰夫•伊梅尔特，推出GE“绿色创想”新战略，宣布将研发更加环保的产品，推动公司业绩和环境效益共同增长。
GE决定向绿色进军，还来自于客户的压力。GE的很多客户，如飞机制造商，在与GE交流时，都表示希望获得更节能的产品，这也使伊梅尔特相信，绿色产品有着巨大的市场。GE有一句口号是“Green is green”。前一个Green是指环保，而后一个Green则代表美元，意思是可以通过“变绿”来获利。
而伊梅尔特为GE“绿色创想”制定的目标是：用于研究清洁技术的经费从2005年的7亿美元增加到2010年的15亿美元；2010年后至少每年因产品更节能环保而增收超过200亿美元；减少公司运营中的温室气体排放；增加企业公民行为的透明度。
绿色转变
战略的转变对GE的影响显而易见，这意味着生产标准、生产方式的改变和产业链的重新整合。
“绿色创想”行动首先做的是将模糊笼统的“绿色”理念，转变为可量化、便于进行管理和销售的“产品价值”。通过与一家名为GreenOrder的评估公司合作，GE建立了一整套绿色产品的认证过程和评分标准。
在有了评判标准之后，GE的绿色新产品，从创意、研发、投资评估到生产、销售环节，都必须执行绿色标准，面对重重绿色关卡。
与此同时，GE还将权力交给顾客，让顾客和市场决定，开发什么样的绿色产品，然后再开动其强大的研发机器，来满足客户需求。2007年2月，首次被安装在一架B747-100上的GEnx，就是这样一款产品。
GEnx是一款先进的大功率涡轮风扇发动机，其创意就来自航空公司老板的焦虑。由于燃油价格不断上涨，欧盟限制航空公司的碳排放量，超出额度部分要收取碳排放费等因素，全球各大航空公司都迫切希望，能够采用更环保和省油的飞机发动机。
GEnx恰好满足了他们的需求。GEnx比同类型的飞机发动机耗油要低15%，噪音污染同比低30%，氮氧化物排放则减少了57%。虽然这款发动机的价格更贵，但是仅节省燃油一项，便已使其具备了更高的性价比，得到了飞机制造商和航空公司的青睐。如今，这款发动机已广泛使用在波音787、747-8及空中客车A350等飞机上。
目前，GE在中国已经有50多个经营实体，业务复杂而多元，主要业务集中在四大领域，包括基础设施、能源、金融、医疗及媒体，而环保和合作，始终是GE在中国运营和拓展市场的方针。
不仅注重提升自己的环保水平，由于有大量的供应商在中国，GE还与中国的多家环保机构取得联系，定期检索这些环保机构的数据库，进行供应链的绿色管理，拒绝存在环境问题的供应商。
从绿到金
向绿色进军，既提升了GE的品牌形象，也让GE获得了大量绿色收益。
来自GE的资料显示，2007年，GE来自节能、环保产品和服务的收入达到140亿美元，2008年则达到170亿美元，2010年则超过了200亿美元。
这样的例子还有很多。在过去的15年间，化工业巨头杜邦公司削减了72%的温室气体制造量，其中一半来自对仅仅一个流程的改变：己二酸的生产。这项改动减少了一氧化二氮的排放，一氧化二氮是一种威力强大的温室气体，它的保温能力比二氧化碳要高很多。通过持续的警觉和革新，杜邦公司找到了上百种节约能源达到预定目标的方法。在过去10年里，这项战略已经为杜邦公司节省了20亿美元。
但并非所有的公司都在绿色的道路上有所斩获，在中国，很多公司视环保为一项额外负担。随着环保意识的崛起，公司所面临的压力是切实存在而且不断增长的，各个产业集群几乎毫无例外地面临着一系列无可避免的由环境带来的新问题。公众对公司承担起满足社会需求的角色的期望日趋增加，对企业社会责任的日益关注已是普遍情况。
对此，《从绿到金》一书提出了几条切实可行的策略：“从绿到金”的第一个策略是通过节约资源而降低成本；第二条关注在污染控制和环境管理方面投入的时间和金钱；第三是在价值链的上下游获得环保负担减轻的价值；第四是控制环保风险，管理由环境问题带来的商业风险。