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对于出海的中国企业来说，福利管理的风险和挑战日益严峻，进行全球化的福利监管是当务之急
根据韬睿惠悦“2012年亚太区跨国企业调研”中对40家中国企业的访谈，全球薪酬福利监管已成为中国企业在全球化过程中所面临的最重要的挑战之一。北京首都钢铁公司收购秘鲁铁矿、中远太平洋获比雷埃夫斯港码头以及上汽收购韩国双龙汽车等案例，都与全球福利管理有关。当中国企业走出国门登上世界舞台之时，迎面而来的有哪些与福利相关的风险，又如何实施全球监管以有效地管控此类风险呢？
全球福利监管不容忽视
在全球化的典型发展模式中，一个企业从最初走出国门时的出口业务，到在国外组建子公司，到可能涉及的一系列与国外公司的并购，到逐渐实现全球化生产和销售，此过程中企业不可避免地经受着各地人力资源风险的考验。全球化进程为企业各地福利设计和管理提出的难题不容忽视。
由于各地区的社会、政治、经济、文化背景不同，可能导致各地福利水平的差异。与一些国外地区相比，中国公司缺乏向员工提供全面福利待遇的政策，工资水平更是相去甚远。因此，企业在全球化的过程中，必须尽早确立一套福利计划的设计思路，既能在整体上服务于企业的全球战略，又能应对各地区在福利上存在的固有差异。
与此同时，企业必须注意到各地法律法规的不断变化。在很多西方国家中，与福利相关的法律法规可谓错综复杂。比如美国，仅为养老金计划制定的法律法规文书就有超过一千页之多。很多国家还专门设立了与法律法规相应的福利会计准则，美国、英国、澳大利亚等国家均有各自不同的会计准则，国际会计准则中亦涵盖了与福利计划相关的报备要求，这些准则不仅烦琐细致，而且时常变化和更新。
由此可见，随着企业全球化进程的不断推进，随之而来的人力资源风险、财务风险和法律法规风险势必日益增加。为有效地管控此三大风险，企业需要尽早建立一个系统化的福利决策体系，以支持在全球范围内的经营运作，即全球福利监管体系。
值得一提的是，风险掌控虽为全球监管的首要任务，而执行全球监管的过程也能为企业带来其他方面的战略优势。例如，通过全球监管，企业能够及时调整各地的福利计划和方案，使各地实践和企业整体战略目标始终保持一致；充分利用全球规模效应，通过统一的全球供应商（如国际共保）来控制或者减少福利成本；企业内的最佳市场实践可以通过全球监管这样一个体系得到推广和学习；通过全球化的视野统筹安排人力资源，进而制定各地员工配置计划，配合人才的全球流动。
认识全球福利管控的风险
在全球化进程中，企业必须充分认识与福利管理相关的三大风险，即人力资源风险、财务风险、法律法规风险。
人力资源风险
为应对此类与福利有关的风险，企业往往要考虑三个方面。第一，全球各地的分支机构为员工所提供的福利计划应该符合企业对人才招聘、留用和激励的全球整体目标。第二，全球各地的福利计划应该符合企业全球的人员配置方案。第三，个别地区的福利计划如果有所调整，是否会影响企业和员工的关系。比如，在金融危机的时候，福利削减常常成为不少企业降低成本的首选，如果这时一家全球化的企业恰好做出了削减福利的决定，而同时又没有就企业和员工的关系进行完善的考虑，没有为彼此之间的沟通做好周全的安排，这样的决策往往会在员工中甚至社会上造成不必要的负面影响。这也是人力资源风险管控缺失的表现。
财务风险
福利计划对财务方面的影响，企业一般需要考虑以下几个方面。第一，企业能否把控福利计划在时间点和成本金额上对财务的影响。第二，企业能否量化福利计划对企业资产负债、损益和现金流的影响，以及对借贷能力和信用评估的影响。第三，企业能否利用规模和协同效应以降低福利计划的成本。2009年向美国破产法院提出破产保护的美国通用汽车公司，在很大程度上就是被每年福利计划的高额支出压垮的，足见福利计划带来的财务风险不可低估。
法律法规风险
为应对法律法规风险，企业需要考虑的主要方面有：第一，企业是否有足够的当地资源以确保福利计划的合规性。第二，适当地评估被当地股东或者福利计划参与者起诉的可能性。第三，考虑当地的法律法规可能存在的对企业品牌和声誉的潜在影响。比如，西方的一些成熟市场要求企业对法律法规严格遵守，而企业如果因为对当地的薪酬法律缺乏了解，福利计划设计不具合法性，就可能给企业的声誉、品牌和财务等各个方面带来不必要的损失。
全球福利监管之操作模式
全球福利监管的操作模式以风险评估为切入点，以风险管控为手段，推动企业成长，管理人力资源成本，优化福利计划的风险，从而帮助企业实现短期经营目标和长期发展目标。
风险评估是全球福利监管的起点。企业全球总部首先必须对各地福利计划建立完整的数据库，以实时了解各地福利计划的现状，如内容、成本和变化；在此基础上，定期判断各地福利计划的合规性、调研各地福利计划的市场竞争力。在对现状做出了充分客观的评估之后，企业方能开启全球福利战略的规划和制定工作。
在制定福利战略的过程中，全球化企业要注意到企业内部在不同层面有不同需求，无论从企业全球总部到各地分公司，从战略策划到实际操作，需求和关注点各不相同。因此，为更好地贯彻和执行全球福利战略框架下的各项福利计划，企业应为全球总部、地区、当地不同层面的协助互动设定清晰而又协调一致的决策过程和职责分工，促进彼此之间的流畅沟通和意见交流。
为有效进行全球监管，国际化企业通常设有一个全球福利委员会，由人力资源部总监、风险管控部代表和财务总监等相关成员组成，在董事会和薪酬委员会授权下运作。在委员会决议商定的过程中，全球福利及养老金部门和财务部门应该提供协助和支持。国际化企业在其经营各地也会成立福利委员会或者福利小组。
全球福利委员会的首要职责是制定全球福利战略，并推广到企业的各地分公司。制定福利战略的关键点是使其与企业未来3～5年的业务发展目标相一致，同时为企业长期的可持续发展提供支持。在这个前提下，福利委员会还需兼顾所提供的福利在企业内部的公平性和外部的竞争性。全球福利委员会的另一项重要职责是为各项福利计划确定并监测主要风险管控指标，并向管理层及时反映重大的指标异动情况。
由此可见，全球化企业只有通过全球福利监管体系，管控与福利相关的风险，制定并完善全球福利战略，对各项福利计划进行持续的全球监管，方能使福利计划真正服务于企业的长期可持续发展。
实例分析
某国有企业通过兼并收购以及开设分公司，在世界十几个国家和地区设立了分支机构，初步实现了走出国门的战略目标。在这个过程中，该企业同样面对和经历了上述的各大风险，并不断地认识到全球福利监管之重要性。
为更有效地实施全球福利监管，该企业借助了第三方咨询公司的专业力量，首先对各分支机构的福利计划进行了详细的数据采集。数据汇总之后，通过比对自身福利计划与当地市场标杆，对福利计划的市场竞争力做出合理判断，以此来评估人力资源风险；通过福利计划设计的合规性来评估法律法规风险；通过福利计划的成本估算及精算披露的信息来评估财务风险。前页上表用图示的方法展示了该企业某一分支机构中与福利有关的三大风险的评估结果。其中，绿色图标表示风险较低；橙色表示风险中等，需引起管理层注意；红色则表示风险较高，需管理层立即采取行动以降低相应风险。
该企业在完成了对所有分支机构福利计划的风险评估之后，通过二维坐标系将世界各地的评估结果汇总。如前页下图所示，其中左下角所列的国家或地区中与福利相关的三大类风险普遍较低；与之相反的是右上角，所列国家或地区中与福利相关的三大类风险均相对较高，需要管理层在制定福利战略的过程中，对所列之国家或地区的福利计划给予足够的重视和考量。
身处瞬息万变的时代，唯一不变的就是变化，对全球化的企业更是如此。因此，类似的风险评估需要每一到三年进行一次，一方面使企业对自身所有分支运营机构的福利风险现状有及时的了解，另一方面也有利于企业回顾一段时间以来福利计划的变化和市场趋势，以便更有效地修正和完善全球福利战略。
只有充分认识全球福利监管之重要性，有效管控和应对风险，方能运筹帷幄于千里之外，实现真正的企业全球化。
根据韬睿惠悦“2012年亚太区跨国企业调研”中对40家中国企业的访谈，全球薪酬福利监管已成为中国企业在全球化过程中所面临的最重要的挑战之一。北京首都钢铁公司收购秘鲁铁矿、中远太平洋获比雷埃夫斯港码头以及上汽收购韩国双龙汽车等案例，都与全球福利管理有关。当中国企业走出国门登上世界舞台之时，迎面而来的有哪些与福利相关的风险，又如何实施全球监管以有效地管控此类风险呢？
全球福利监管不容忽视
在全球化的典型发展模式中，一个企业从最初走出国门时的出口业务，到在国外组建子公司，到可能涉及的一系列与国外公司的并购，到逐渐实现全球化生产和销售，此过程中企业不可避免地经受着各地人力资源风险的考验。全球化进程为企业各地福利设计和管理提出的难题不容忽视。
由于各地区的社会、政治、经济、文化背景不同，可能导致各地福利水平的差异。与一些国外地区相比，中国公司缺乏向员工提供全面福利待遇的政策，工资水平更是相去甚远。因此，企业在全球化的过程中，必须尽早确立一套福利计划的设计思路，既能在整体上服务于企业的全球战略，又能应对各地区在福利上存在的固有差异。
与此同时，企业必须注意到各地法律法规的不断变化。在很多西方国家中，与福利相关的法律法规可谓错综复杂。比如美国，仅为养老金计划制定的法律法规文书就有超过一千页之多。很多国家还专门设立了与法律法规相应的福利会计准则，美国、英国、澳大利亚等国家均有各自不同的会计准则，国际会计准则中亦涵盖了与福利计划相关的报备要求，这些准则不仅烦琐细致，而且时常变化和更新。
由此可见，随着企业全球化进程的不断推进，随之而来的人力资源风险、财务风险和法律法规风险势必日益增加。为有效地管控此三大风险，企业需要尽早建立一个系统化的福利决策体系，以支持在全球范围内的经营运作，即全球福利监管体系。
值得一提的是，风险掌控虽为全球监管的首要任务，而执行全球监管的过程也能为企业带来其他方面的战略优势。例如，通过全球监管，企业能够及时调整各地的福利计划和方案，使各地实践和企业整体战略目标始终保持一致；充分利用全球规模效应，通过统一的全球供应商（如国际共保）来控制或者减少福利成本；企业内的最佳市场实践可以通过全球监管这样一个体系得到推广和学习；通过全球化的视野统筹安排人力资源，进而制定各地员工配置计划，配合人才的全球流动。
认识全球福利管控的风险
在全球化进程中，企业必须充分认识与福利管理相关的三大风险，即人力资源风险、财务风险、法律法规风险。
人力资源风险
为应对此类与福利有关的风险，企业往往要考虑三个方面。第一，全球各地的分支机构为员工所提供的福利计划应该符合企业对人才招聘、留用和激励的全球整体目标。第二，全球各地的福利计划应该符合企业全球的人员配置方案。第三，个别地区的福利计划如果有所调整，是否会影响企业和员工的关系。比如，在金融危机的时候，福利削减常常成为不少企业降低成本的首选，如果这时一家全球化的企业恰好做出了削减福利的决定，而同时又没有就企业和员工的关系进行完善的考虑，没有为彼此之间的沟通做好周全的安排，这样的决策往往会在员工中甚至社会上造成不必要的负面影响。这也是人力资源风险管控缺失的表现。
财务风险
福利计划对财务方面的影响，企业一般需要考虑以下几个方面。第一，企业能否把控福利计划在时间点和成本金额上对财务的影响。第二，企业能否量化福利计划对企业资产负债、损益和现金流的影响，以及对借贷能力和信用评估的影响。第三，企业能否利用规模和协同效应以降低福利计划的成本。2009年向美国破产法院提出破产保护的美国通用汽车公司，在很大程度上就是被每年福利计划的高额支出压垮的，足见福利计划带来的财务风险不可低估。
法律法规风险
为应对法律法规风险，企业需要考虑的主要方面有：第一，企业是否有足够的当地资源以确保福利计划的合规性。第二，适当地评估被当地股东或者福利计划参与者起诉的可能性。第三，考虑当地的法律法规可能存在的对企业品牌和声誉的潜在影响。比如，西方的一些成熟市场要求企业对法律法规严格遵守，而企业如果因为对当地的薪酬法律缺乏了解，福利计划设计不具合法性，就可能给企业的声誉、品牌和财务等各个方面带来不必要的损失。
全球福利监管之操作模式
全球福利监管的操作模式以风险评估为切入点，以风险管控为手段，推动企业成长，管理人力资源成本，优化福利计划的风险，从而帮助企业实现短期经营目标和长期发展目标。
风险评估是全球福利监管的起点。企业全球总部首先必须对各地福利计划建立完整的数据库，以实时了解各地福利计划的现状，如内容、成本和变化；在此基础上，定期判断各地福利计划的合规性、调研各地福利计划的市场竞争力。在对现状做出了充分客观的评估之后，企业方能开启全球福利战略的规划和制定工作。
在制定福利战略的过程中，全球化企业要注意到企业内部在不同层面有不同需求，无论从企业全球总部到各地分公司，从战略策划到实际操作，需求和关注点各不相同。因此，为更好地贯彻和执行全球福利战略框架下的各项福利计划，企业应为全球总部、地区、当地不同层面的协助互动设定清晰而又协调一致的决策过程和职责分工，促进彼此之间的流畅沟通和意见交流。
为有效进行全球监管，国际化企业通常设有一个全球福利委员会，由人力资源部总监、风险管控部代表和财务总监等相关成员组成，在董事会和薪酬委员会授权下运作。在委员会决议商定的过程中，全球福利及养老金部门和财务部门应该提供协助和支持。国际化企业在其经营各地也会成立福利委员会或者福利小组。
全球福利委员会的首要职责是制定全球福利战略，并推广到企业的各地分公司。制定福利战略的关键点是使其与企业未来3～5年的业务发展目标相一致，同时为企业长期的可持续发展提供支持。在这个前提下，福利委员会还需兼顾所提供的福利在企业内部的公平性和外部的竞争性。全球福利委员会的另一项重要职责是为各项福利计划确定并监测主要风险管控指标，并向管理层及时反映重大的指标异动情况。
由此可见，全球化企业只有通过全球福利监管体系，管控与福利相关的风险，制定并完善全球福利战略，对各项福利计划进行持续的全球监管，方能使福利计划真正服务于企业的长期可持续发展。
实例分析
某国有企业通过兼并收购以及开设分公司，在世界十几个国家和地区设立了分支机构，初步实现了走出国门的战略目标。在这个过程中，该企业同样面对和经历了上述的各大风险，并不断地认识到全球福利监管之重要性。
为更有效地实施全球福利监管，该企业借助了第三方咨询公司的专业力量，首先对各分支机构的福利计划进行了详细的数据采集。数据汇总之后，通过比对自身福利计划与当地市场标杆，对福利计划的市场竞争力做出合理判断，以此来评估人力资源风险；通过福利计划设计的合规性来评估法律法规风险；通过福利计划的成本估算及精算披露的信息来评估财务风险。前页上表用图示的方法展示了该企业某一分支机构中与福利有关的三大风险的评估结果。其中，绿色图标表示风险较低；橙色表示风险中等，需引起管理层注意；红色则表示风险较高，需管理层立即采取行动以降低相应风险。
该企业在完成了对所有分支机构福利计划的风险评估之后，通过二维坐标系将世界各地的评估结果汇总。如前页下图所示，其中左下角所列的国家或地区中与福利相关的三大类风险普遍较低；与之相反的是右上角，所列国家或地区中与福利相关的三大类风险均相对较高，需要管理层在制定福利战略的过程中，对所列之国家或地区的福利计划给予足够的重视和考量。
身处瞬息万变的时代，唯一不变的就是变化，对全球化的企业更是如此。因此，类似的风险评估需要每一到三年进行一次，一方面使企业对自身所有分支运营机构的福利风险现状有及时的了解，另一方面也有利于企业回顾一段时间以来福利计划的变化和市场趋势，以便更有效地修正和完善全球福利战略。
只有充分认识全球福利监管之重要性，有效管控和应对风险，方能运筹帷幄于千里之外，实现真正的企业全球化。