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摘 要：中国的连锁经营正在向专业化、特色化、跨区域式的连锁经营方式迅速发展，尤其以国美、苏宁为代表的家电连锁企业在全国范围内纷纷跑马圈地、蔚然兴起。广州作为东部最发达的沿海城市，家电连锁市场更是蓬勃发展，业绩斐然。
关键词：家电连锁经营；盈利模式；规模经济
随着社会主义市场经济的深入发展，社会分工越来越细，在市场建设上，也是越来越专业化，“小而全”的市场是很难在激烈的市场竞争中立足的，要么规模化，要么专业化、要么特色化。家电零售连锁经营正是在这种背景下产生的，它的迅猛发展标志着我国商业零售连锁经营进入了又一个飞跃发展的阶段。
本文以家电连锁经营企业在一级市场发展的一个典型——广州家电零售市场为例，从主客观角度出发，分析了家电连锁业态的现状、连锁经营模式的瓶颈，提出了家电连锁经营盈利模式趋向及策略。
一、广州家电连锁企业现状分析
目前，家电连锁企业的势力主要集中在大中城市，在完成一级市场的销售份额后就会逐渐向二三四级市场进军。广州家电零售市场作为家电连锁企业在中国市场发展的一个典型，有两个特征：一是广州零售连锁企业发展迅速，家电市场容量规模巨大；二是全国知名的家电连锁企业在广州市场分布较为集中。
（一）广州家电连锁经营市场概况
广州作为我国一个东部最发达的沿海城市，毗邻港、澳，经济水平和开放程度都相对较高，在广州二十世纪八、九十年代的时候，东泽、松厦冷气、海外联等家电销售企业占据了广州大部分的市场份额。但十多年后，松厦冷气、海外联等日渐衰落，广州市原有的三四百家个体私营企业也随着国美、苏宁、永乐在广州市场的入驻及其规模的不断强大，被迅速地排挤出市场，家电零售业也进行了重新的洗牌。尽管还有一部分小型经销店存活下来，但其生存空间也在不断地被压缩。
现今广州的一级市场发展基本成熟。2007年，广东苏宁电器有限公司同比增长40%，广州市国美电器有限公司同比增长60%。目前，国美电器在广州拥有门店60家左右，苏宁电器拥有门店50家以上。特别是在天河商圈上，各企业竞争日益白炽化。天河成为各大商家的攻占宝地，主要基于以下的几点原因：首先，天河是华南最大的通信、IT信息家电的集散地，有利于形成更集中的家电商圈；其次，天河的购买力强，消费水平较高，据估计，广州家电消费总额的40%是来自天河，而高端产品的销量中，天河区的顾客更占据60%的惊人比例。因此，甚至有人提出“得天河者得广州”的说法。据统计，在天河5公里的商圈之内已云集了苏宁、国美、永乐等大品牌的30多家大门店，而且国美、苏宁还计划在此再开几家门店。初步估计，家电约有120个亿的市场容量，单单一个企业很难在广州形成垄断。纵观整个家电行业，我们通过图2.1可以直观了解。
中国几大消费电子零售商的合计销售，占整个市场份额不到25%。而广州家电容量就有170亿，华南有着近千亿的家电消费容量。所以，广州的家电市场还未达到饱和，但广州一级市场的网络布局基本完成，几大巨头家电连锁企业现在正向着二级市场进发。
（二）广州居民收入和消费现状
2007年，居民生活水平较大提高。全市职工平均工资为40187元，比上年增长10.6%。城市居民人均可支配收入为22469元，增长13.2%。人均消费性支出18951元，增长16.6%。消费市场持续畅旺，累计消费价格逐月走高。全市实现社会消费品零售总额2595.00亿元，比上年增长18.9%，增速比上年加快3.9个百分点，为1996年以来最高增幅。下半年以来，在全国消费价格较快上涨的背景下，广州市累计消费价格也呈逐月走高之势。城市居民消费价格总水平比上年上升3.4%，涨幅比上年提高1.1个百分点。其中，家庭设备用品及维修服务类由上年降2.6%转为升2.7%，尤其是一些主要品牌家电商品扭转了多年来价格下降的局面，商品价格战、市场恶性竞争的环境有所缓解，部分家用电器止跌回升。
由于收入的增加，居住服务消费逐步提高，，对家庭设备现代化的程度也越来越高。居住条件改善后，时尚、现代的家庭设备快速广泛地进入居民家庭。同时，部分家电升级换代加快，现代化程度提高。随着科技的进步，高档次、智能化、数字化、环保型新型产品不断推出，如等离子彩电、环保型冰箱、智能化洗衣机等受到广大居民喜爱。如图：1.2。
随着广州人们的收入水平和消费水平的提高，结合广州人实事求是、精打细算的特点，家电连锁以其种类多，价格低廉，服务到位的优势，在广州的发展空间较大，能赢得广州消费者的青睐。
二、广州家电连锁企业发展的三大瓶颈
从上世纪80年代末90年代初至今，广州家电零售专业店经过十多年的发展与创新，目前正处于整合期。可以说总体上它是朝着一个好的方向发展，慢慢趋于成熟的，但期间不免会产生一些负面的因素，这也是在整合期中不成熟的表现。
（一）与家电制造商关系趋紧，导致上游赢利能力下降
2004年的“格力与国美事件”在当时引起了商业界所有人的注意，虽然由于各自利益关系所造成的矛盾冲突在各行业的供应商与零售商之间经常出现，但这次事件却引起了巨大的反响。因此有人说“格力事件”拉开了家电行业制造商与零售巨头正面博弈的序幕。那么到底什么原因使两者的关系越来越紧张呢？笔者认为有以下三点原因：
1．“吃”制造商——盈利的主要源泉
“进场费”（图2.1）就是近年来家电连锁与制造商之间的关系恶化和越来越多的制造商在渠道选择上另起炉灶的根本原因。正是国美、苏宁的“倒逼式”盈利模式“培育”起自己的竞争对手。
2．推迟付款——占用制造商的资金
通过占用制造商的资金实现“变相融资”就成为经销商弥补资金缺口的主要办法。各制造商尽管不情愿，但又实属无奈，只好眼睁睁地看着别人拿着自己的钱来壮大实力，这种恶性循环在目前家电零售业高度集中、高速扩张的背景下越演越烈，恶化整条供应链。
3．降低售价——透明市场价格
国美、苏宁等经常会以低于进货价来促销商品，他们可以凭借巨大的销售份额来从厂家获取返利，弥补进销价差额成本，基本没有什么损失。相比较而言，各家电制造商同样会运用价格战来占领市场，但是他们绝对不愿意最终的市场价格由零售商来定。因为一旦市场价格透明，就会造成渠道集中化，大型连锁巨头优势越来越大，而其他一些地区代理商则越趋无利可图，最终厂家只能依靠家电连锁强大的渠道网络来销售自己的产品。格力与国美矛盾的导火线正是如此。
（二）家电连锁商加速扩张--单店利润普遍下降
事实上，在“倒逼式”的盈利模式下，规模扩张成为家电经销商惟一的竞争手段。家电经销商掌控“说话权”的重要砝码之一就是依靠店面扩张抢占市场。但是，扩张竞赛已产生一些非理性的店面布局，如店面已经过剩，但开店的步伐仍未停止；攀比建设不计营收比例的超大旗舰店、形象店等等。各地区店挨店的“贴身肉搏”屡见不鲜。因为扎堆开店现象严重，造成了各个卖场人流量减少，单店利润下降。相邻的商场，只能用价格的杠杆调节顾客的去留，这样也造成资源的过度浪费。
（三）终端销售弊端凸现——消费者忠诚度匮乏
在与制造商关系逐渐恶化的同时，家电连锁企业不得不面对另一个问题。虽然国美、苏宁等家电连锁已经成为消费者购买电子产品的首选卖场，但是要做好终端销售，还需要完善很多地方。调查发现，消费者对家电连锁企业的忠诚度普遍较低，只有不到30％的顾客会固定去某品牌家电连锁店购买家电。另外，消费者注重的是价格和服务这两方面（见图2.2）。换句话说，有超过70％的市民认为只要哪家企业的价格比其它的低，哪家的服务比其它的好，就到那购买商品。
三、广州家电连锁经营盈利模式趋向及策略
（一）盈利模式的新趋向——重心下沉，势在必行
分析家电连锁企业盈利通道的情况，可以看出，企业盈利通道上游，即供应商一端，利润在各方制约下呈刚性缩水的趋势，而企业本身以及零售的终端，现阶段盈利能力仍较弱，盈利现状不容乐观，但改进潜力巨大。
笔者认为，现时家电连锁企业有必要遏制倒逼式的盈利，将盈利重心从吃供应商的“吃大头”，逐步转至向终端消费者和企业自身身上要利润，它与吃供应商的盈利模式同一目标：为在满足消费者需求的同时获取更多利润，但相比起来，这是一种更为健康的盈利模式。并且现时的中国家电连锁企业已经初步掌控在一级市场的家电零售终端，终端家电连锁大卖场趋势已难以逆转，企业盈利重心的下沉具备比较充分的可行性，家电连锁企业盈利重心的下沉，势在必行（如图3.1）
（二）家电连锁经营企业新时期的竞争策略
（1）促成与供应商的良性博弈
随着法律和法规的逐步完善，以及与供应商冲突缓和，家电连锁企业将向于于与供应商的良性博弈。在处理与供应商之间关系问题时，家电连锁企业应借鉴国外发展成熟的大型零售连锁企业的经验，在保持渠道掌控力，高议价能力的同时，适当减少过度的渠道收费，通过和供应商建立长期合作关系（如沃尔玛和P&G之间长期互利合作）以及整合双方资源，逐步优化供应商之间的信息、物流配送系统，减少相关方面成本，缓和与供应商紧张关系，实现少收渠道费的同时，上游的利润不降，实现与供应商良性博弈，以更为健康，更为优化的竞争策略保持通道上游可观的盈利。
（2）塑造销售终端盈利新利器
对终端卖场的优化，利用家电连锁企业的渠道价值这一核心竞争力，在销售终端塑造新的利润增长点，这成为新时期家电连锁企业所要完成的重要任务。企业的一切获利源于消费者，如何很好地把握并满足家电消费者的需求，是接下来家电连锁企业塑造终端利润增长点要解决的首要问题，以对广州家电连锁卖场的消费者调查以及实地考察为依据，笔者认为，为了接下从供应商转嫁的获利“大头”重任，家电连锁企业应在其销售终端从以下几个方面塑造新的竞争优势：
1、更广的领域扩展终端渠道。不仅不断增加终端卖场数量，并且可以利用网上商城购物、实施跨行业联合战略等方式，从更广的领域，更多方式扩展终端销售渠道，增大覆盖面积，吸纳更多消费者。
2、建立长期客户关系。在与供应商建立长期客户关系的同时，家电连锁企业应更为注重与客户建立长期的顾客合作关系，圈住顾客，力求以互信互利的长期客户关系留住更多的顾客，提升企业在终端的长期获利能力。
3、实施自身差异化策略。不仅利用个性化卖场和服务体验，优化服务设施以及相关配套等措施实现差异化，并且自有品牌等既能拉大供销差价又能建立顾客忠诚度的策略，满足新时期家电消费者对商品的个性化需要以及对购物体验的诉求，提高顾客的忠诚度。
（3）企业内部管理的规模经济化
从家电连锁企业渠道规模经济和内部管理规模不经济的特点出发，现阶段家电连锁企业应该在优化渠道结构的同时，在自身的管理方面：特别是内部干部培养、人员素质提升、管理体制完善、提高内部运作方面下一番工夫，争取内部管理逐步改善，达到渠道与内部管理的互相优化，从而降低成本，双双达到规模经济，增强企业的竞争中的盈利能力。
对于处于盈利通道核心位置的家电连锁企业本身，现阶段依靠自身规模产生的规模经济效应实施成本领先战略是明智的选择。利用规模经济实现的成本领先有两方面，一方面是渠道掌控力达到成本的领先，即利用高议价能力压低供价，另一方面是利用规模扩大实现自身运作优化以及相关供应链以及内部管理模式优化来实现管理成本的领先。
四、小结
在法律法规日渐完善的竞争环境下，广州家电连锁企业和上游供应商之间的“相融共生”和“紧密协作”将是未来主流的发展道路。这种共盈的发展思路以为共同实现供应链的终端—消费者的需求和满意为目的，从而营造出“三方共赢”的局面。一方面，这对零售商在开拓疆土的扩张过程中更好的配置企业资源，控制好采购、销售、人力资源等方面的经营成本，有效地平衡渠道价值和资金链的健康周转等方面起到积极的作用。另一方面，扩张过后的精耕细作、服务顾客，得到制造商的鼎力配合和顾客的信赖和忠诚，也将是促使企业发展的动力和源泉。
总之，只有“共赢”才能“共存”，家电连锁只有兼顾到各方利益，才能突破自身发展过程中的瓶颈和困难，在良性的长远的发展道路中实现真正的胜利。
参考文献：
［1］广州统计信息网（2007年）。
［2］杨楠，家电行业营销渠道的变革趋势，《企业活力》2005年09期。
［3］王小平，董哲，零售商自有品牌战略成本分析，《商业时代》。
［4］吴红光，李凌，国美苏宁金融生存，市场营销［Ｊ］2006年第1期。
［5］张锡冰，国美攻略-中国连锁业最卓越的经营模式《北京：民主与建设出版社》，2004，5。
［6］《国美苏宁在广州短兵相接，口舌之争已火药味十足》羊城晚报。
［7］刘洁，浅析中国家电行业营销渠道的发展趋势，《贵阳师范高等专科学校学报（社会科学版）》，2005年03期。
［8］国美苏宁电器2005年中报比较，利润增长不一致［ＥＢ/OL］。
［9］2006国美全球家电论坛实录。
［10］刘平，极度扩张理论与现实的悖论—中国家电连锁快速发展中的反思《中外企业文化》，2006年10期。
［11］张炜，中国家电企业分销渠道的变革与创新《商业经济与管理》，2004年04期。
［12］宋文萍，我国家电连锁企业如何练好“内功”，商场现代化，2005（28）。
［13］方龙胜，给家电连锁把把脉，连锁与特许，2005，（4）。
关键词：家电连锁经营；盈利模式；规模经济
随着社会主义市场经济的深入发展，社会分工越来越细，在市场建设上，也是越来越专业化，“小而全”的市场是很难在激烈的市场竞争中立足的，要么规模化，要么专业化、要么特色化。家电零售连锁经营正是在这种背景下产生的，它的迅猛发展标志着我国商业零售连锁经营进入了又一个飞跃发展的阶段。
本文以家电连锁经营企业在一级市场发展的一个典型——广州家电零售市场为例，从主客观角度出发，分析了家电连锁业态的现状、连锁经营模式的瓶颈，提出了家电连锁经营盈利模式趋向及策略。
一、广州家电连锁企业现状分析
目前，家电连锁企业的势力主要集中在大中城市，在完成一级市场的销售份额后就会逐渐向二三四级市场进军。广州家电零售市场作为家电连锁企业在中国市场发展的一个典型，有两个特征：一是广州零售连锁企业发展迅速，家电市场容量规模巨大；二是全国知名的家电连锁企业在广州市场分布较为集中。
（一）广州家电连锁经营市场概况
广州作为我国一个东部最发达的沿海城市，毗邻港、澳，经济水平和开放程度都相对较高，在广州二十世纪八、九十年代的时候，东泽、松厦冷气、海外联等家电销售企业占据了广州大部分的市场份额。但十多年后，松厦冷气、海外联等日渐衰落，广州市原有的三四百家个体私营企业也随着国美、苏宁、永乐在广州市场的入驻及其规模的不断强大，被迅速地排挤出市场，家电零售业也进行了重新的洗牌。尽管还有一部分小型经销店存活下来，但其生存空间也在不断地被压缩。
现今广州的一级市场发展基本成熟。2007年，广东苏宁电器有限公司同比增长40%，广州市国美电器有限公司同比增长60%。目前，国美电器在广州拥有门店60家左右，苏宁电器拥有门店50家以上。特别是在天河商圈上，各企业竞争日益白炽化。天河成为各大商家的攻占宝地，主要基于以下的几点原因：首先，天河是华南最大的通信、IT信息家电的集散地，有利于形成更集中的家电商圈；其次，天河的购买力强，消费水平较高，据估计，广州家电消费总额的40%是来自天河，而高端产品的销量中，天河区的顾客更占据60%的惊人比例。因此，甚至有人提出“得天河者得广州”的说法。据统计，在天河5公里的商圈之内已云集了苏宁、国美、永乐等大品牌的30多家大门店，而且国美、苏宁还计划在此再开几家门店。初步估计，家电约有120个亿的市场容量，单单一个企业很难在广州形成垄断。纵观整个家电行业，我们通过图2.1可以直观了解。
中国几大消费电子零售商的合计销售，占整个市场份额不到25%。而广州家电容量就有170亿，华南有着近千亿的家电消费容量。所以，广州的家电市场还未达到饱和，但广州一级市场的网络布局基本完成，几大巨头家电连锁企业现在正向着二级市场进发。
（二）广州居民收入和消费现状
2007年，居民生活水平较大提高。全市职工平均工资为40187元，比上年增长10.6%。城市居民人均可支配收入为22469元，增长13.2%。人均消费性支出18951元，增长16.6%。消费市场持续畅旺，累计消费价格逐月走高。全市实现社会消费品零售总额2595.00亿元，比上年增长18.9%，增速比上年加快3.9个百分点，为1996年以来最高增幅。下半年以来，在全国消费价格较快上涨的背景下，广州市累计消费价格也呈逐月走高之势。城市居民消费价格总水平比上年上升3.4%，涨幅比上年提高1.1个百分点。其中，家庭设备用品及维修服务类由上年降2.6%转为升2.7%，尤其是一些主要品牌家电商品扭转了多年来价格下降的局面，商品价格战、市场恶性竞争的环境有所缓解，部分家用电器止跌回升。
由于收入的增加，居住服务消费逐步提高，，对家庭设备现代化的程度也越来越高。居住条件改善后，时尚、现代的家庭设备快速广泛地进入居民家庭。同时，部分家电升级换代加快，现代化程度提高。随着科技的进步，高档次、智能化、数字化、环保型新型产品不断推出，如等离子彩电、环保型冰箱、智能化洗衣机等受到广大居民喜爱。如图：1.2。
随着广州人们的收入水平和消费水平的提高，结合广州人实事求是、精打细算的特点，家电连锁以其种类多，价格低廉，服务到位的优势，在广州的发展空间较大，能赢得广州消费者的青睐。
二、广州家电连锁企业发展的三大瓶颈
从上世纪80年代末90年代初至今，广州家电零售专业店经过十多年的发展与创新，目前正处于整合期。可以说总体上它是朝着一个好的方向发展，慢慢趋于成熟的，但期间不免会产生一些负面的因素，这也是在整合期中不成熟的表现。
（一）与家电制造商关系趋紧，导致上游赢利能力下降
2004年的“格力与国美事件”在当时引起了商业界所有人的注意，虽然由于各自利益关系所造成的矛盾冲突在各行业的供应商与零售商之间经常出现，但这次事件却引起了巨大的反响。因此有人说“格力事件”拉开了家电行业制造商与零售巨头正面博弈的序幕。那么到底什么原因使两者的关系越来越紧张呢？笔者认为有以下三点原因：
1．“吃”制造商——盈利的主要源泉
“进场费”（图2.1）就是近年来家电连锁与制造商之间的关系恶化和越来越多的制造商在渠道选择上另起炉灶的根本原因。正是国美、苏宁的“倒逼式”盈利模式“培育”起自己的竞争对手。
2．推迟付款——占用制造商的资金
通过占用制造商的资金实现“变相融资”就成为经销商弥补资金缺口的主要办法。各制造商尽管不情愿，但又实属无奈，只好眼睁睁地看着别人拿着自己的钱来壮大实力，这种恶性循环在目前家电零售业高度集中、高速扩张的背景下越演越烈，恶化整条供应链。
3．降低售价——透明市场价格
国美、苏宁等经常会以低于进货价来促销商品，他们可以凭借巨大的销售份额来从厂家获取返利，弥补进销价差额成本，基本没有什么损失。相比较而言，各家电制造商同样会运用价格战来占领市场，但是他们绝对不愿意最终的市场价格由零售商来定。因为一旦市场价格透明，就会造成渠道集中化，大型连锁巨头优势越来越大，而其他一些地区代理商则越趋无利可图，最终厂家只能依靠家电连锁强大的渠道网络来销售自己的产品。格力与国美矛盾的导火线正是如此。
（二）家电连锁商加速扩张--单店利润普遍下降
事实上，在“倒逼式”的盈利模式下，规模扩张成为家电经销商惟一的竞争手段。家电经销商掌控“说话权”的重要砝码之一就是依靠店面扩张抢占市场。但是，扩张竞赛已产生一些非理性的店面布局，如店面已经过剩，但开店的步伐仍未停止；攀比建设不计营收比例的超大旗舰店、形象店等等。各地区店挨店的“贴身肉搏”屡见不鲜。因为扎堆开店现象严重，造成了各个卖场人流量减少，单店利润下降。相邻的商场，只能用价格的杠杆调节顾客的去留，这样也造成资源的过度浪费。
（三）终端销售弊端凸现——消费者忠诚度匮乏
在与制造商关系逐渐恶化的同时，家电连锁企业不得不面对另一个问题。虽然国美、苏宁等家电连锁已经成为消费者购买电子产品的首选卖场，但是要做好终端销售，还需要完善很多地方。调查发现，消费者对家电连锁企业的忠诚度普遍较低，只有不到30％的顾客会固定去某品牌家电连锁店购买家电。另外，消费者注重的是价格和服务这两方面（见图2.2）。换句话说，有超过70％的市民认为只要哪家企业的价格比其它的低，哪家的服务比其它的好，就到那购买商品。
三、广州家电连锁经营盈利模式趋向及策略
（一）盈利模式的新趋向——重心下沉，势在必行
分析家电连锁企业盈利通道的情况，可以看出，企业盈利通道上游，即供应商一端，利润在各方制约下呈刚性缩水的趋势，而企业本身以及零售的终端，现阶段盈利能力仍较弱，盈利现状不容乐观，但改进潜力巨大。
笔者认为，现时家电连锁企业有必要遏制倒逼式的盈利，将盈利重心从吃供应商的“吃大头”，逐步转至向终端消费者和企业自身身上要利润，它与吃供应商的盈利模式同一目标：为在满足消费者需求的同时获取更多利润，但相比起来，这是一种更为健康的盈利模式。并且现时的中国家电连锁企业已经初步掌控在一级市场的家电零售终端，终端家电连锁大卖场趋势已难以逆转，企业盈利重心的下沉具备比较充分的可行性，家电连锁企业盈利重心的下沉，势在必行（如图3.1）
（二）家电连锁经营企业新时期的竞争策略
（1）促成与供应商的良性博弈
随着法律和法规的逐步完善，以及与供应商冲突缓和，家电连锁企业将向于于与供应商的良性博弈。在处理与供应商之间关系问题时，家电连锁企业应借鉴国外发展成熟的大型零售连锁企业的经验，在保持渠道掌控力，高议价能力的同时，适当减少过度的渠道收费，通过和供应商建立长期合作关系（如沃尔玛和P&G之间长期互利合作）以及整合双方资源，逐步优化供应商之间的信息、物流配送系统，减少相关方面成本，缓和与供应商紧张关系，实现少收渠道费的同时，上游的利润不降，实现与供应商良性博弈，以更为健康，更为优化的竞争策略保持通道上游可观的盈利。
（2）塑造销售终端盈利新利器
对终端卖场的优化，利用家电连锁企业的渠道价值这一核心竞争力，在销售终端塑造新的利润增长点，这成为新时期家电连锁企业所要完成的重要任务。企业的一切获利源于消费者，如何很好地把握并满足家电消费者的需求，是接下来家电连锁企业塑造终端利润增长点要解决的首要问题，以对广州家电连锁卖场的消费者调查以及实地考察为依据，笔者认为，为了接下从供应商转嫁的获利“大头”重任，家电连锁企业应在其销售终端从以下几个方面塑造新的竞争优势：
1、更广的领域扩展终端渠道。不仅不断增加终端卖场数量，并且可以利用网上商城购物、实施跨行业联合战略等方式，从更广的领域，更多方式扩展终端销售渠道，增大覆盖面积，吸纳更多消费者。
2、建立长期客户关系。在与供应商建立长期客户关系的同时，家电连锁企业应更为注重与客户建立长期的顾客合作关系，圈住顾客，力求以互信互利的长期客户关系留住更多的顾客，提升企业在终端的长期获利能力。
3、实施自身差异化策略。不仅利用个性化卖场和服务体验，优化服务设施以及相关配套等措施实现差异化，并且自有品牌等既能拉大供销差价又能建立顾客忠诚度的策略，满足新时期家电消费者对商品的个性化需要以及对购物体验的诉求，提高顾客的忠诚度。
（3）企业内部管理的规模经济化
从家电连锁企业渠道规模经济和内部管理规模不经济的特点出发，现阶段家电连锁企业应该在优化渠道结构的同时，在自身的管理方面：特别是内部干部培养、人员素质提升、管理体制完善、提高内部运作方面下一番工夫，争取内部管理逐步改善，达到渠道与内部管理的互相优化，从而降低成本，双双达到规模经济，增强企业的竞争中的盈利能力。
对于处于盈利通道核心位置的家电连锁企业本身，现阶段依靠自身规模产生的规模经济效应实施成本领先战略是明智的选择。利用规模经济实现的成本领先有两方面，一方面是渠道掌控力达到成本的领先，即利用高议价能力压低供价，另一方面是利用规模扩大实现自身运作优化以及相关供应链以及内部管理模式优化来实现管理成本的领先。
四、小结
在法律法规日渐完善的竞争环境下，广州家电连锁企业和上游供应商之间的“相融共生”和“紧密协作”将是未来主流的发展道路。这种共盈的发展思路以为共同实现供应链的终端—消费者的需求和满意为目的，从而营造出“三方共赢”的局面。一方面，这对零售商在开拓疆土的扩张过程中更好的配置企业资源，控制好采购、销售、人力资源等方面的经营成本，有效地平衡渠道价值和资金链的健康周转等方面起到积极的作用。另一方面，扩张过后的精耕细作、服务顾客，得到制造商的鼎力配合和顾客的信赖和忠诚，也将是促使企业发展的动力和源泉。
总之，只有“共赢”才能“共存”，家电连锁只有兼顾到各方利益，才能突破自身发展过程中的瓶颈和困难，在良性的长远的发展道路中实现真正的胜利。
参考文献：
［1］广州统计信息网（2007年）。
［2］杨楠，家电行业营销渠道的变革趋势，《企业活力》2005年09期。
［3］王小平，董哲，零售商自有品牌战略成本分析，《商业时代》。
［4］吴红光，李凌，国美苏宁金融生存，市场营销［Ｊ］2006年第1期。
［5］张锡冰，国美攻略-中国连锁业最卓越的经营模式《北京：民主与建设出版社》，2004，5。
［6］《国美苏宁在广州短兵相接，口舌之争已火药味十足》羊城晚报。
［7］刘洁，浅析中国家电行业营销渠道的发展趋势，《贵阳师范高等专科学校学报（社会科学版）》，2005年03期。
［8］国美苏宁电器2005年中报比较，利润增长不一致［ＥＢ/OL］。
［9］2006国美全球家电论坛实录。
［10］刘平，极度扩张理论与现实的悖论—中国家电连锁快速发展中的反思《中外企业文化》，2006年10期。
［11］张炜，中国家电企业分销渠道的变革与创新《商业经济与管理》，2004年04期。
［12］宋文萍，我国家电连锁企业如何练好“内功”，商场现代化，2005（28）。
［13］方龙胜，给家电连锁把把脉，连锁与特许，2005，（4）。