论文部分内容阅读
曾几何时，“渠道为王”、“决胜终端”是中国营销界人士耳熟能详的“经世警言”，而一些曾经风靡一时的营销手段，如小区域代理、终端拦截、会议营销等，如今已经演变为“疲兵耗战”般的资源战和人海战。价格战、终端战、广告战、促销战此起彼伏，但是，结果往往是伤敌一千，自损八百，没有在“战争”中积累下未来发展的资源、能力和后劲。更可怕的是，“不服水土”的老外成了“中国通”，资本、技术、品牌的“大棒”开始发挥巨大的威力，一批批曾经风光无限的中国企业或品牌倒在冲锋的路上。中国彩电行业、手机行业集体衰退就是血淋淋的教训。
想通过一招一式的优势，仅仅采用单点策略突破的时代已经结束了，战略营销、模式制胜的时代已经到来。对于绝大多数企业来说，如果不能认识到这一点，是不可能找到摆脱现实营销困境的路径，不可能构筑持久的竞争优势的。
营销环境：行动赶不上变化
中国改革开放三十年浓缩了欧美国家近百年的发展速度，“中国速度”在技术、消费者价值、流通业态、市场竞争等方面都体现出加速的变化。
在技术方面，突飞猛进的创新速度“拉跨”了一批又一批企业，10年前的“贵族专属”的模拟信号大砖头手机已经发展成为“大众普及”的数字信号多媒体日常通讯工具；在消费者价值方面，价格、款式、时尚、品牌、体验等消费者价值，感性和理性的消费理念在盘旋、起伏、轮回中不断提升、演变，导致企业的市场份额或急或缓地发生着结构性变化，如国内白酒行业近两年的发展正印证着这样的变化，白酒新贵的崛起和传统名酒的回归，使得白酒行业板块格局悄然发生裂变；在流通业态方面，大卖场、连锁超市等新型业态挤压冲击下，企业开始重新认识和打造传统渠道，同时，邮递直销、网络直销、电视直销、电话直销以及其他基于人流聚集的渠道、终端等“第三渠道”迅速崛起，渠道、终端多元格局已经成形，并不断细分和演化；在市场竞争方面，粗放竞争不断地升级，一些企业在一味的资源消耗战中迷失了方向，虽赢得了暂时的市场份额，但失去了未来发展的能力。
现实困境：策略无法替代“模式”
现实中，大多数国内企业最具备的是大规模、低成本的制造能力，而普遍在技术创新和产品差异化方面缺少核心能力，于是越来越多的厂家企图将竞争优势建立在营销环节上。可国内流通业发展相对滞缓，难以承接这样的使命：首先是行业离散，业态复杂，厂商协同差，分销效率低下，使企业在制造环节的高效率无法体现在市场优势上；其次是各级渠道成员市场推广和服务功能弱，难以为产品和服务增值，无法传递和发挥产品的差异性。
这种分销环节的薄弱，导致整个企业营销效能低下，纷纷陷入同质化的恶性竞争。不是打价格战、促销战和终端战吗?企业就设法比竞争对手打得更好，于是你低价，我就打折；你买一赠一，我就有奖销售，你广告轰炸，我就终端拦截……于是大部分营销人员，甚至有些经理都认为营销就是如何打广告、如何做促销和如何做终端，希望像金庸笔下的武林大侠，得到一本《葵花宝典》之类的武功秘笈，便能一劳永逸地称雄天下。
也许基层营销人员确实需要这样的营销思维，以便能见利见效地解决眼前的市场问题。但打广告、做促销和做终端仅仅是在策略层面上落实既定的营销战略，而不能代替营销战略本身。而制定正确的营销战略和模式，并适时进行有效的调整和转型，正是一个合格的营销总监必须担负的责任。否则企业的营销往往会出现“成也萧何败也萧何”的现象，即市场是靠“一招鲜”干起来的，也是这“一招鲜”拖累的。当年以TCL通讯为代表的国产手机占据半壁江山，是靠下沉的渠道和形象代言人等推广手段冲来出的，这使得企业沉迷于此、乐此不疲，没有在产品、品牌和服务上进行有效提升，结果几年过后，国产手机集体失语。这种悲剧在国内彩电和微波炉行业也反复重演着。企业的营销决策者如果不能及时洞察竞争环境变化，不能在战略和模式层面上思考企业营销命题的话，那就非常危险了。
模式思维：让营销要素立体化
尽管营销理论不断创新，各种新理论层出不穷，营销从经典的4P理论发展到11P、4C和4R等理论，但单一的策略要素研究是难以解答企业现实营销难题的，必须从策略要素的“有效组合”中找出成功的答案，这就是有效的营销模式。
其实“模式”这个概念一点都不抽象，我们日常都在使用各种各样的模式。比如下棋，“马后炮”、“双炮连环”等都是棋手常用的套路，这就是一种组合方式(或称为模式)，使得马和炮组合效能远远大干孤立的马和炮的简单相加。同理，有效的营销模式就是各种营销策略有效组合的结构和方式，尤其在单一策略运作失效的今天，面对不断变化的市场环境和竞争压力，能为企业制定和选择成功的营销模式，已经成为一名优秀营销总监的核心职业能力。正如兵法的三十六计，单论某一个计策可能大部分人都能高论一番，但如何应对“兵无常形，水无常势”，如何精妙组合运用这三十六计，这便是高超的艺术，所以世上如果有常胜将军的话，绝对都是国宝级的稀有动物。
传统营销思维，4P是孤立和平行化组合，而非立体化的结构组合，但恰恰是结构产生力量。如何设计和安排这个结构，就要从企业所面临的市场环境、竞争格局和企业资源与能力等方面出发，明确目标市场和竞争要点，并围绕这些要点配置营销资源和展开相关的营销活动。我们在多年的营销咨询实践和理论研究的基础上，提出了分别以4P(或11P)策略中的任何IP为中心策略，其他策略作为其铺助性支撑的立体组合结构(见图1)。企业首先要明确市场竞争的关键环节，并将相应的营销要素确立为核心策略，如果营销要点在渠道争夺上，那么就将营销的人力、物力重点配置在渠道上，同时其他产品策略、促销策略和价格策略也围绕争夺和建设渠道展开，于是就形成了“1P+3P结构组合模式”。同样，产品、价格和促销也都能成为营销的要点，其他策略围绕其展开，形成不同中心的“1P+3P”的结构组合。
这样就避免了以前各营销策略间相互脱节，甚至相互矛盾的情况。因为不同的市场环境、不同的行业竞争结构、不同的企业资源和能力，在企业不同的发展阶段可以有不同的营销战略核心，因而有不同的营销模式。只有找到有效营销模式，并适时实现不同模式的动态组合和及时升级转换，才能使企业营销处在战略管理层面，超越仅仅在策略层面上打转的竞争对手，获得持续的市场良性发展。
成功案例
案例1：美的厨电，改变竞争规则，打造立体化渠道
中国厨电(烟机、灶具、消毒柜等)行业一直被专业厨电制造商方太、老板、帅康、华帝四巨头所引领，他们牢 牢占据了行业中端市场领导地位，其营销模式的主要特点是：以国美、苏宁等大卖场为主流渠道，以巨大的央视广告投放、高额的渠道费用、抢眼的终端表现、每年30％以上的款式变化、每年30％以上价格提升和个性化的服务为手段。显然这种所谓“高举高打”的营销模式是非常烧钱的，好在厨电产品是低关注度、高参与度的购买特点，加上理性的主流消费价值还没有形成，高企的产品价格还有人买单，于是一套厨电产品要价万元以上变得很平常了。
这种营销模式的背后是浙江厨电制造产业集群，像方太等企业前身就是从事模具制造的，其模具开发和五金制造能力很强，加上现有的规模优势，因此具有以较低成本实现个性化、多款式的能力，才能够在国美、苏宁买得起专柜，同时维系高促销、高价格、高服务的开支花销，是典型的产品为核心的营销模式。
而以美的为代表的综合性大家电厂商，具备的是标准化家电产品的大规模生产和大规模分销的能力，但如果要走“方老帅”们的路，肯定是没有出路的。要想发展，就必须改变现有的游戏规则。美的要选择营销模式是：以立体化渠道为核心，辅助以品牌提升推广、产品的模块化、服务的标准化等策略，发挥大规模制造和分销优势，定位大众主流市场。一方面将“方老帅”们逼向高端小众市场，另一方面压制杂牌厂家，使自己成为国内厨电行业的主流品牌，占据最大的市场份额。相信只有这样的战略转型，才能实现跨越性的发展。
案例2：三得利低档酒，单纯“促销”模式升级
最近几年的中国白酒行业，东北酒异军突起。据不完全数据统计，2006年全国白酒产量(包含规模以上和非规模以上)700～800万吨，东北酒大约100多万吨，七分天下有其一。东北酒板块崛起主要有四点原因：第一，目标客户定位：流动人口、外来打工者和城乡低收入群体；第二，切割市场缝隙：国营、上市品牌白酒企业中高端发展留下的中低端市场；第三，经济地理优势消费者对东北酒的“纯梁”认知；第四，营销策略创新：灵活多变的促销策略。
白酒行业一直以来热衷于“模式”，诸如：“盘中盘”模式、“直分销模式”(百年皖酒)、“1+1”营销模式(洋河)、“361度深度协销”(双沟)等。相对于这些“名门正派”，东北酒运作模式更像霍元甲，不拘泥于门派，博采众家之长；更像李小龙，武术搏击的核心就是快速打倒敌人。最初东北酒不象其他板块的企业，不在广告上尤其是电视广告上下功夫，甚至不在渠道、终端上下功夫，集中资源在促销上下功夫，在消费者以及渠道促销的方式、方法上不断创新，即所谓以“促销”为核心的模式。2005年，黑龙江三得利酒业(旗下有龙江家园、十里八村、金高粱三大产品品牌)主要也采取此种模式运作。
单纯的促销模式的弊端有二：一是，进入市场初期，尤其是淡季，针对消费者促销的力度大多会比较大，但是，后期尤其是在旺季，必然要大幅降低力度回收利润。这样操作，很可能会使消费者转向其他力度更大的品牌，这是很多东北酒品牌丧失市场普遍的景象；二是，在终端和渠道的管控能力弱，以促销方式“冲开”渠道，极易发生窜货、乱价情况，导致市场丢失。因此，必须要从狭义的促销模式，转向以渠道为核心的营销模式。
从2006年开始，三得利开始加强渠道运作，在“淡季做市场，旺季做销量”思想指导下，开展以“终端大比武”为主题的利基市场核心终端、亮点终端群建设；在“厂商一体化”思想指导下，协同经销商进行二批商的“一级半”渠道建设。施行营销模式转型2年来，三得利扭转了前2年徘徊发展的困境，2006、2007年增长率都在50％以上。
适者生存，优胜劣汰的市场竞争法则要求企业必须审视市场营销环境的变化，洞察行业新的竞争规则，必须从招式营销、策略营销思维提升到战略营销思维，以模式重新构筑企业的核心竞争力。不过分地说，“模式制胜”的营销时代已经到来了。
想通过一招一式的优势，仅仅采用单点策略突破的时代已经结束了，战略营销、模式制胜的时代已经到来。对于绝大多数企业来说，如果不能认识到这一点，是不可能找到摆脱现实营销困境的路径，不可能构筑持久的竞争优势的。
营销环境：行动赶不上变化
中国改革开放三十年浓缩了欧美国家近百年的发展速度，“中国速度”在技术、消费者价值、流通业态、市场竞争等方面都体现出加速的变化。
在技术方面，突飞猛进的创新速度“拉跨”了一批又一批企业，10年前的“贵族专属”的模拟信号大砖头手机已经发展成为“大众普及”的数字信号多媒体日常通讯工具；在消费者价值方面，价格、款式、时尚、品牌、体验等消费者价值，感性和理性的消费理念在盘旋、起伏、轮回中不断提升、演变，导致企业的市场份额或急或缓地发生着结构性变化，如国内白酒行业近两年的发展正印证着这样的变化，白酒新贵的崛起和传统名酒的回归，使得白酒行业板块格局悄然发生裂变；在流通业态方面，大卖场、连锁超市等新型业态挤压冲击下，企业开始重新认识和打造传统渠道，同时，邮递直销、网络直销、电视直销、电话直销以及其他基于人流聚集的渠道、终端等“第三渠道”迅速崛起，渠道、终端多元格局已经成形，并不断细分和演化；在市场竞争方面，粗放竞争不断地升级，一些企业在一味的资源消耗战中迷失了方向，虽赢得了暂时的市场份额，但失去了未来发展的能力。
现实困境：策略无法替代“模式”
现实中，大多数国内企业最具备的是大规模、低成本的制造能力，而普遍在技术创新和产品差异化方面缺少核心能力，于是越来越多的厂家企图将竞争优势建立在营销环节上。可国内流通业发展相对滞缓，难以承接这样的使命：首先是行业离散，业态复杂，厂商协同差，分销效率低下，使企业在制造环节的高效率无法体现在市场优势上；其次是各级渠道成员市场推广和服务功能弱，难以为产品和服务增值，无法传递和发挥产品的差异性。
这种分销环节的薄弱，导致整个企业营销效能低下，纷纷陷入同质化的恶性竞争。不是打价格战、促销战和终端战吗?企业就设法比竞争对手打得更好，于是你低价，我就打折；你买一赠一，我就有奖销售，你广告轰炸，我就终端拦截……于是大部分营销人员，甚至有些经理都认为营销就是如何打广告、如何做促销和如何做终端，希望像金庸笔下的武林大侠，得到一本《葵花宝典》之类的武功秘笈，便能一劳永逸地称雄天下。
也许基层营销人员确实需要这样的营销思维，以便能见利见效地解决眼前的市场问题。但打广告、做促销和做终端仅仅是在策略层面上落实既定的营销战略，而不能代替营销战略本身。而制定正确的营销战略和模式，并适时进行有效的调整和转型，正是一个合格的营销总监必须担负的责任。否则企业的营销往往会出现“成也萧何败也萧何”的现象，即市场是靠“一招鲜”干起来的，也是这“一招鲜”拖累的。当年以TCL通讯为代表的国产手机占据半壁江山，是靠下沉的渠道和形象代言人等推广手段冲来出的，这使得企业沉迷于此、乐此不疲，没有在产品、品牌和服务上进行有效提升，结果几年过后，国产手机集体失语。这种悲剧在国内彩电和微波炉行业也反复重演着。企业的营销决策者如果不能及时洞察竞争环境变化，不能在战略和模式层面上思考企业营销命题的话，那就非常危险了。
模式思维：让营销要素立体化
尽管营销理论不断创新，各种新理论层出不穷，营销从经典的4P理论发展到11P、4C和4R等理论，但单一的策略要素研究是难以解答企业现实营销难题的，必须从策略要素的“有效组合”中找出成功的答案，这就是有效的营销模式。
其实“模式”这个概念一点都不抽象，我们日常都在使用各种各样的模式。比如下棋，“马后炮”、“双炮连环”等都是棋手常用的套路，这就是一种组合方式(或称为模式)，使得马和炮组合效能远远大干孤立的马和炮的简单相加。同理，有效的营销模式就是各种营销策略有效组合的结构和方式，尤其在单一策略运作失效的今天，面对不断变化的市场环境和竞争压力，能为企业制定和选择成功的营销模式，已经成为一名优秀营销总监的核心职业能力。正如兵法的三十六计，单论某一个计策可能大部分人都能高论一番，但如何应对“兵无常形，水无常势”，如何精妙组合运用这三十六计，这便是高超的艺术，所以世上如果有常胜将军的话，绝对都是国宝级的稀有动物。
传统营销思维，4P是孤立和平行化组合，而非立体化的结构组合，但恰恰是结构产生力量。如何设计和安排这个结构，就要从企业所面临的市场环境、竞争格局和企业资源与能力等方面出发，明确目标市场和竞争要点，并围绕这些要点配置营销资源和展开相关的营销活动。我们在多年的营销咨询实践和理论研究的基础上，提出了分别以4P(或11P)策略中的任何IP为中心策略，其他策略作为其铺助性支撑的立体组合结构(见图1)。企业首先要明确市场竞争的关键环节，并将相应的营销要素确立为核心策略，如果营销要点在渠道争夺上，那么就将营销的人力、物力重点配置在渠道上，同时其他产品策略、促销策略和价格策略也围绕争夺和建设渠道展开，于是就形成了“1P+3P结构组合模式”。同样，产品、价格和促销也都能成为营销的要点，其他策略围绕其展开，形成不同中心的“1P+3P”的结构组合。
这样就避免了以前各营销策略间相互脱节，甚至相互矛盾的情况。因为不同的市场环境、不同的行业竞争结构、不同的企业资源和能力，在企业不同的发展阶段可以有不同的营销战略核心，因而有不同的营销模式。只有找到有效营销模式，并适时实现不同模式的动态组合和及时升级转换，才能使企业营销处在战略管理层面，超越仅仅在策略层面上打转的竞争对手，获得持续的市场良性发展。
成功案例
案例1：美的厨电，改变竞争规则，打造立体化渠道
中国厨电(烟机、灶具、消毒柜等)行业一直被专业厨电制造商方太、老板、帅康、华帝四巨头所引领，他们牢 牢占据了行业中端市场领导地位，其营销模式的主要特点是：以国美、苏宁等大卖场为主流渠道，以巨大的央视广告投放、高额的渠道费用、抢眼的终端表现、每年30％以上的款式变化、每年30％以上价格提升和个性化的服务为手段。显然这种所谓“高举高打”的营销模式是非常烧钱的，好在厨电产品是低关注度、高参与度的购买特点，加上理性的主流消费价值还没有形成，高企的产品价格还有人买单，于是一套厨电产品要价万元以上变得很平常了。
这种营销模式的背后是浙江厨电制造产业集群，像方太等企业前身就是从事模具制造的，其模具开发和五金制造能力很强，加上现有的规模优势，因此具有以较低成本实现个性化、多款式的能力，才能够在国美、苏宁买得起专柜，同时维系高促销、高价格、高服务的开支花销，是典型的产品为核心的营销模式。
而以美的为代表的综合性大家电厂商，具备的是标准化家电产品的大规模生产和大规模分销的能力，但如果要走“方老帅”们的路，肯定是没有出路的。要想发展，就必须改变现有的游戏规则。美的要选择营销模式是：以立体化渠道为核心，辅助以品牌提升推广、产品的模块化、服务的标准化等策略，发挥大规模制造和分销优势，定位大众主流市场。一方面将“方老帅”们逼向高端小众市场，另一方面压制杂牌厂家，使自己成为国内厨电行业的主流品牌，占据最大的市场份额。相信只有这样的战略转型，才能实现跨越性的发展。
案例2：三得利低档酒，单纯“促销”模式升级
最近几年的中国白酒行业，东北酒异军突起。据不完全数据统计，2006年全国白酒产量(包含规模以上和非规模以上)700～800万吨，东北酒大约100多万吨，七分天下有其一。东北酒板块崛起主要有四点原因：第一，目标客户定位：流动人口、外来打工者和城乡低收入群体；第二，切割市场缝隙：国营、上市品牌白酒企业中高端发展留下的中低端市场；第三，经济地理优势消费者对东北酒的“纯梁”认知；第四，营销策略创新：灵活多变的促销策略。
白酒行业一直以来热衷于“模式”，诸如：“盘中盘”模式、“直分销模式”(百年皖酒)、“1+1”营销模式(洋河)、“361度深度协销”(双沟)等。相对于这些“名门正派”，东北酒运作模式更像霍元甲，不拘泥于门派，博采众家之长；更像李小龙，武术搏击的核心就是快速打倒敌人。最初东北酒不象其他板块的企业，不在广告上尤其是电视广告上下功夫，甚至不在渠道、终端上下功夫，集中资源在促销上下功夫，在消费者以及渠道促销的方式、方法上不断创新，即所谓以“促销”为核心的模式。2005年，黑龙江三得利酒业(旗下有龙江家园、十里八村、金高粱三大产品品牌)主要也采取此种模式运作。
单纯的促销模式的弊端有二：一是，进入市场初期，尤其是淡季，针对消费者促销的力度大多会比较大，但是，后期尤其是在旺季，必然要大幅降低力度回收利润。这样操作，很可能会使消费者转向其他力度更大的品牌，这是很多东北酒品牌丧失市场普遍的景象；二是，在终端和渠道的管控能力弱，以促销方式“冲开”渠道，极易发生窜货、乱价情况，导致市场丢失。因此，必须要从狭义的促销模式，转向以渠道为核心的营销模式。
从2006年开始，三得利开始加强渠道运作，在“淡季做市场，旺季做销量”思想指导下，开展以“终端大比武”为主题的利基市场核心终端、亮点终端群建设；在“厂商一体化”思想指导下，协同经销商进行二批商的“一级半”渠道建设。施行营销模式转型2年来，三得利扭转了前2年徘徊发展的困境，2006、2007年增长率都在50％以上。
适者生存，优胜劣汰的市场竞争法则要求企业必须审视市场营销环境的变化，洞察行业新的竞争规则，必须从招式营销、策略营销思维提升到战略营销思维，以模式重新构筑企业的核心竞争力。不过分地说，“模式制胜”的营销时代已经到来了。