不断在学习，从未能超越。
　　——我们采访的多位跨境电商业内人士对蜜淘的“死因”做出了上述诊断。面对这个问题，谢文斌关了手机、停了微博，甚至关掉了他刚搬迁到望京SOHO T3的蜜淘办公室。
　　这一天距离2016年4月8日，正式实施新的跨境电子商务零售（B2C）进口税收政策，还有不到半个月的时间。海淘进入不免税的新纪元，蜜淘却敲晌了跨境电商的第一声丧钟。
　　“航海”冒险家的物流短板
　　1000亿元！
　　这是2014年天猫代购平台的交易额，谢文斌有些庆幸自己提前离职天猫无线，于2013年底成立了CN海淘，网罗了一大批爱奇艺、百度、360和阿里巴巴的股肱员工。
　　“与时间赛跑”是谢文斌的座右铭。赶在“涨潮”之前成立的CN海淘，环顾四周，蜜芽宝贝还仅是淘宝上销售花王纸尿裤的普通皇冠店铺：小红书也仅仅发布了“小红书出境购物攻略”试水香港代购。谢文斌是绝对的“航海”冒险家。
　　谢文斌凭阿里背景，拿到了蔡文胜的数百万元天使风投，果断复制天猫的海淘模式：目标瞄准了海淘导购或代购，数月间便上线了50多家国外电商的10000多件商品，以商家入驻的模式，将转运公司、第三方支付等服务集成在后台，消费者可以自主完成购物环节，蜜淘以入驻公司服务费为主要利润来源。
　　然而正式上线后，由于清关公司未能完全核实货物价值、数量以及收件人准确信息，第一批货全部滞留香港。谢文斌不得不带着创始人团队飞往香港，将散落在各处的订单找来再“人肉”过关深圳，然后转发用户。
　　显然，谢文斌与其他买手制、代购等小型跨境电商平台相同，没有独立仓储和物流，必须经过第三方转运公司的中转跨境。若正常报关费用高、周期长；走灰关经常遇到货物被滞留、缴获的风险。
　　随后的第二批、第三批订单，采买和配送都一再出现问题。物流短板直接制约了谢文斌赶在资本拥入跨境电商之前排兵布阵的脚步。2014年初，虽然红杉资本有意下注CN海淘，可做尽职调查时却发现，其物流短板导致的退单率高达60%，只能另投他处。
　　丢掉A轮关键投资，谢文斌恼怒不已。他后来决定，货物不能再走香港和灰关，而是由蜜淘支付关税正常报关。可这让原本就价格透明、利润率低、靠服务费生存的代购模式，利润空间进一步缩小。
　　事实上，当时的纯代购平台也不乏成功者：洋码头自建转运公司贝海国际速递，缩短了跨境中耗时最长的转运时间。某些小型平台采用重度垂直的方式，不拼速度，而是以用户黏度、忠诚度弥补物流的缺陷。
　　而谢文斌最终是推倒一切——学习唯品会、聚美优品的爆款模式。
　　2014年6月，谢文斌改CN海淘为蜜淘，在郑州保税区投巨资建立了独立仓库。由于保税区“境内关外”的身份，可以等到实际缺货时再清关缴税，有利于囤货和控制物流周期。凭这点，谢文斌再配以自营的方式，缩小SKU，寻找需求量较大的化妆品、食品等，通过特卖每天上线一个爆款。
　　烧来的繁荣
　　就在蜜淘痛苦地向爆款模式转型期间，跨境电商概念逐渐兴起，资本蜂拥而入。洋码头、小红书、蜜芽等陆续完成自身定位，获得资本的青睐；天猫、京东、亚马逊、苏宁等也纷纷加入跨境战局。
　　在谢文斌看来，要让蜜淘突出重围，必须要反应快、营销准、品牌强。可是转型之初，蜜淘月交易额只有几十万元，增速虽达30%-50%，却处于行业平均水平，更无法与增速达200%的友商抗衡。
　　为此，谢文斌决定压低价格，投放广告吸引用户。“电商就是靠钱砸出来的，各个平台都是如此。”
　　2014年4月1日，谢文斌推出“海外奶粉促销节”，产品折扣达45%，远低于同期京东、天猫上的售价，一经推出迅速售罄，当天为蜜淘带来上百万元的销售额。流量有了、销售额有了，谢文斌感觉找到了蜜淘爆款模式的关键——制造节日。
　　流量和销量的双暴增，让谢文斌欣喜不已，更让资本看到了蜜淘的希望。一个月后，经纬创投投给蜜淘A轮500万美元。3个月后，谢文斌又对外宣称获得经纬领投的B轮3000多万美元。充足的“弹药”，使谢开始放开胆子烧钱。
　　时间恰逢天猫“双11”，西方黑色星期五前夕，谢文斌希望通过黑色星期五的大采购，为蜜淘造势。于是，“照猫画虎”地创造了“黑五”节。之后，谢文斌又如法炮制了“520激情囤货节”“6·18大促”，一时风光无两。
　　数声炮响后，“特卖产品销量有了1倍提升。”在谢文斌看来，蜜淘的腾飞奇点已经来临。
　　然而，谢文斌肯定没有意识到，蜜淘已经偏离了爆款模式，而走向纯烧钱的不归路。爆款模式的根本是用差异化、高利润的商品，吸引流量和提高利润。而谢的节日模式，是用成本线上跳舞的促销手段，获得流量，但没有为平台带来足够的利润。
　　事实上，跨境电商能否做爆款在业界一直有争议。由于跨境电商本身无品牌独立性，可爆的产品并不多，做爆款只能靠平台持续补贴让利，与对手打价格战。
　　同时，谢文斌的造节模式也同样被质疑：国外品牌生产计划性较强，基本不存在降价清库存需求。蜜淘这样做，等同于把品牌商的风险转嫁到自己身上，造成库存积压或大面积断货，烧掉的还是自己。
　　而从蜜淘公开的销售数据上看，谢文斌的节日模式造成蜜淘的销售曲线严重锯齿化。本身自营使得SKU过窄、深度过深，节日拉动的消费没有形成重复购买力，用户留存率过低。而这些靠高成本获得的消费，利润有限，运营成本极高。
　　风吹钱灰现真身
　　6·18大促后，蜜淘几乎陷入静默状态——钱快烧没了。而据业内人士透露，蜜淘的B轮3000多万美元融资，并未完全到账，资金已经青黄不接，急需C轮融资输血。
　　就在这时，蜜芽为首的跨境电商举起了降价大旗。洋码头在拿到1亿美元B轮融资后，也高喊着要加入到价格战。考拉海购、京东、阿里、聚美……都跳入了同一战壕。 　　谢文斌被围剿。
　　与此同时，蜜淘供应链短板也显现了出来。海外品牌多是品牌直营，代理商有限，“一个上千人的小圈子掌握着主要的海淘品牌”。这些代理商会从资金实力、辐射面、利益耦合等方面遴选海淘平台。蜜淘在价格、优先权方面毫无优势。
　　谢文斌早就认识到这一点。与之相佐的是，蜜淘发展至今的线上品牌，其实大多是从国外经销商或者零售商直接购货，而且是国外的二三线品牌，很难与国内的大型电商平台形成抗衡。也就是说，这些非一线而又非差异化的品牌，不可能长期支撑靠流量和利润取胜的爆款模式。
　　价格战愈演愈烈，“蜜淘在库存上能压个一千万、两千万元的货就已经算很不错了，但某些大公司在保税仓库中的货就有十个亿。”谢文斌明显感觉扛不下去了，“就算我再融1亿美元，也不可能成为巨头打价格战的对手。”
　　谢文斌的爆款模式，终究成了引火自焚。
　　搭对梯子架错墙
　　2015年9月，谢文斌打算再次转型。蜜淘进行了大规模改版，提出了“韩国购”概念——学习蜜芽，把未来战略押注在了面向韩国的垂直电商；学习小红书，同步推出了一个“韩范儿”社区。
　　谢的想法是，在社区里经营达人，由达人分享他们的韩国经历与经验，通过推介、包装产品，将中国用户不太了解的韩国二三线品牌一线化。
　　谢文斌的战术很明显，第一步是拿到其他平台没有的差异化产品，形成平台壁垒；第二步是将这些产品用社群营销包装后，获得更大的产品利润；第三步则是用前两步建立的平台实力，与供应链上的品牌商议价，取得品牌独家代理权。
　　为此，谢文斌决定彻底改造蜜淘供应链和物流，“一改前耻”。先后与韩国最大的几类供应链建立战略合作关系，所有采购都来源于韩国本土。在韩国建立自营仓库，通过和保税区的合作建立自己的集货模式，商品在韩国打包分拣后通过集货模式运送到用户手上，不需要再通过复杂的转运。
　　不得不说，谢文斌三步走的梯子搭得巧妙，却没想到架错了墙。
　　定位韩国购，蜜淘等于是从跨境电商平台的明战中，一头扎进了与无数未知竞争者的暗战。这些未知竞争者，是隐藏在日韩跨境、保税、一般贸易，甚至水货中的中小海淘玩家。依靠地理优势，小众、长尾的日韩市场，已被这些未知者编织了稳固的供应链接。
　　一心想要摆脱价格战的谢文斌，完全忽略掉了这群狼。“竞争更加强烈、价格更加低廉、利润更加有限”。
　　蜜淘转型韩国购后，全球购业务收缩，很多业务部门解散，公司大幅裁员，关于蜜淘被收购和倒闭的消息更是甚嚣尘上。具有讽刺意昧的是，在此期间谢文斌打出“力争连续三年盈利，为上市做准备”的口号。
　　事实上，谢文斌一直运筹的韩国购三步走战术，一步也没跨出去。2016年4月8日，距离蜜淘成立的日子仅有28个月，而登录已经停止更新的蜜淘网站发现，其自营的韩国购商品全部“消失”，反而出现了“淘日本”的子频道，并且打着海外直邮的广告。
　　蜜淘转了一圈，又回到了成立最初的导购模式。
　　与时间赛跑的谢文斌一定没有想到，没有自己独特模式、核心业务的空心化，让蜜淘从“领舞”变成了“广场舞”；一直在学习，却只是学到了花拳绣腿，耍两拳便因为内力欠佳掉下队伍，最终倒在了海淘新纪元的前夜。