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《钢铁是怎样炼成的》是一本由保尔柯察金所著，影响了一代人的著作。而在其风靡全国的同时，中国诞生了这样一家钢厂。这家县办小厂凭借34年的努力不声不响地进入了世界500强。2009年，在美国财富杂志公布的年度全球500强排行榜中，这家小厂作为中国43家入围企业中唯一的民营企业代表入选，一时间洛阳纸贵，“沙钢”及其创始人沈文荣的名字成为了中国企业界谈论的热门词汇。
众多采访过沙钢的记者们普遍感觉到，沈文荣并非是普遍概念中的钢铁大亨兼红顶商人的形象。恰恰相反,他称自己是一个孤独的理想主义斗士。在国有资本占尽优势资源的钢铁行业，沙钢清楚，仅仅凭借一己之力很难撼动这一格局。但沈文荣硬是凭借努力成为了世界级的钢铁企业，其傲人的成绩足以让所有国有钢铁企业的老总为之钦佩。在中国，比沙钢有资源、有资金、有技术的钢铁企业不计其数，为什么唯独沙钢壮大如斯？
大炼钢铁运动中走出的500强（1975-1988）
所有跟钢铁有关的日子都是沈文荣的节日，无论是成长于大炼钢铁时期的沈文荣本人还是诞生于上世纪70年代的沙钢身上都带着红红火火闹革命的影子。
钢铁是工业的“粮食”，产业关联度大，上游涉及到采矿、能源、交通运输，下游涉及到建筑、机械、汽车、家电、造船等诸多行业，对国民经济各方面都有着重要的影响。毛泽东对钢铁也情有独钟，认为钢铁是最重要的发展指标，并尊之为“钢铁元帅”，其“以钢为纲”的口号一度成为国家战略。这个时期涌现的许许多多关于钢铁故事中都寄托着一个国家渴望摆脱“一穷二白”的落后面貌，尽快成为强国的梦想。
70年代全国各地开始兴办的千万钢铁企业之中，沙钢并不是其中最耀眼的那个。但是沙钢创业之初的艰辛与挖掘第一桶金的过程永远是沙钢的老人们最爱挂在嘴边的故事。
土法炼钢时代
1958年是个特殊的年代，在“以钢为纲，全面跃进”的口号下，中共中央政治局会议通过了《全党全民为生产1070万吨钢而奋斗》的决议，由此掀开了轰轰烈烈的全民大炼钢铁运动。大炼钢铁的口号很快地传播到全国各地，在江苏省沙洲县一间教室里，老师带领着一群高年级的小学生将教室内的课桌扔了出去，取而代之的是一架炼炉，炉里升腾起的火焰映红了孩子们脸蛋，其中一个孩子眼睛由于兴奋而显得格外明亮，这个孩子名叫沈文荣。
受家里的三伯父影响，沈文荣从小就对工厂充满了想象，觉得做一名工人是一件很光荣的事情。于是在1965年常熟县乐余双桥中学毕业后，沈文荣进入了沙洲县锦丰棉花加工机械学校学习，并很快地在1968年毕业后成为江苏省沙洲县锦丰扎花剥绒厂（以下简称“轧花厂”）的一名钳工。天道酬勤，由于勤奋踏实的工作作风和突出的业绩，沈文荣在短短6年时间里便被提拔为锦丰扎花剥绒厂的副厂长。
沙钢开创时期正好遇到1958年之后掀起的第二次大炼钢铁的热潮的档口。由于全国都在搞建设，钢铁自然成了紧俏物资。当时任锦丰轧花剥绒厂党总支书记的张耀生是个脑筋活络的人，一心想让轧花厂走多种经营的路子，但一直苦于许多原料无法在市场上购买到，尤其是钢材这类炙手可热的稀缺物资，市面上难觅其踪，等调控又实在磨人。怎么办？正愁没办法间，张耀生突然转念一想：为什不自己开个炼钢厂？这样既解决了钢材短缺问题，同时还能给厂里搞创收。他在厂务会议上把自己的想法一提，正好对上了沙洲县钢材需求的大缺口，炼钢厂的事儿就这么被定了下来。
1975年，沙洲县财政贷款20万元，加上轧花厂之前攒的25万元，一家只拥有一间小型轧钢车间的轧钢厂正式成立，由轧花厂的总支部书记张耀生和沈文荣担任轧钢厂负责人。6月10日，这家襁褓之中的企业被命名为沙洲县轧钢厂，当时要办轧钢厂的困难可以用“四缺三无”来归纳：缺电、缺资金、缺设备、缺技术，无图纸、无人才、无轧机……
学习炼钢技术、培养炼钢人才的任务落到了当时除了架铁锅烧铁块之外对于钢铁一窍不通的沈文荣身上。凭着一股子蚂蚁啃骨头的精神，沈文荣带领着28个工人赶到吴县镇轧钢厂学习轧钢技术。在全国许多乡镇企业炼钢致富的神话满天飞的时候，他们勤勤恳恳地倒三班，睡地铺，虚心拜师学艺。
为了解决电力供应，沙钢买下一艘报废货船上的一台美国上世纪30年代制造的1250匹柴油发电机，60多吨重的柴油机从水路运到锦丰后，几十名沙钢的工人硬是用滚木、杠杆，花了3天时间才从200米外的岸边运到厂里。
由于缺资金，沈文荣和沙钢的创业者们外出培训、买设备、跑销售都是自掏腰包。为了节省费用，他们常常带着干粮棉被出差，睡地铺，住浴室。以至于工厂建好后很多人都背上了几百元的债务，几百元这在当时是很可观的数字，要用三四年的时间才能还清，这种奉献精神现在已经不多见。而当时沈文荣及那群创业者们正是凭借着这股对事业的热情弥补了当时粗放型管理的诸多疏漏，让沙钢迅速地走上了轨道。
沙钢的第一桶金
尽管设备原始，早期沙钢依然经历了迅猛的发展。1976年10月，第一炼钢车间3吨电炉建成正式投产，一年后，制氧车间建成投产，1980年元旦，为适应市场要求，专门用来轧钢窗框的第二轧钢车间建成投产，1981年9月，用作开坯的第三轧钢车间建成试投产。
沙钢县钢铁厂短短几年就取得了不错的效益，为整个苏南地区冶金行业的崛起树立了一面旗帜。1983年9月，钢铁厂与轧花厂分开，沈文荣出任钢铁厂副厂长；从这一天开始，他的命运与沙钢厂紧密相连，他一直把自己办公室设在沙钢，即使被任命张家港市政协主席和市委副书记也没有离开过。1985年，38岁的沈文荣成为这家钢铁厂的厂长。
沈文荣没有被新官上任的热情冲昏头，他以自己一贯的冷静态度判断企业的处境。此时作坊式的沙钢年产量还不到1万吨，产品有小圆钢、小螺纹钢、小角钢等七八种产品，缺少主导产品。当时沙钢规模也不大，厂里最大的设备仅一台530毫米轧机、两个轧钢车间、两座20吨电弧炉。像沙钢一样的小钢厂在苏南到处都是。仅沙洲县就有30多家，在周围林立的夹缝中求生实属不易，沙钢急需打造自己的拳头产品突围。虽然当时中国还处于计划经济，什么东西都需要供给的时代，只要生产出产品就有饭吃，但是沈文荣已经意识到了及时转型和市场定位的重要性。他提出：如果企业不够大，那就在某一个产品上做到最好，争取在江苏，甚至全国有一定的知名度。 经过仔细分析，沈文荣认识到了中国建筑市场“以钢代木”的发展趋势。在当时，农村和城市都兴起建房热，市场急需高质量的窗框钢，窗框钢虽然是普通钢，但是它的锻面较复杂，自动化程度低，大厂不愿意干，小厂又干不了。导致当时国内只有两家专业厂商，上海新沪钢厂和大连第二轧钢厂生产这类产品。
沈文荣从中嗅出了巨大的商机，立即做出了一个重大决定：收缩产品线，将窗框钢作为主导产品全力生产，并明确提出“冲出本省参与市场竞争、三五年内窗框钢实现产销量和质量全国第一”的目标。他的思路很明确：“张开五指不如握紧拳头，沙钢需要自己的拳头产品。”
为保证质量，沈文荣提出了专业化的生产要求，他把每个车间设置成一条生产线，每条线只生产两三种规格。相比以前大锅炉什么菜都烧的情况，此举不仅让沙钢的产品质量得到了稳定，产量也有了大幅提高。
自助者天助，当时的大环境及时赋予了沙钢更大的活动空间。1985年国务院将原来的67号文件中“在完成指令性计划以后，超产部分允许企业在不高于计划价格20%的范围内浮动”的条款，改为“超产部分的价格由供需双方自由议定，国家不予干涉”，这样一来，钢铁产品就出现了二种价格，一种是国家掌控的计划内价格，第二种是市场化的“计划外价格”当时这种定价机制被称为“双轨制”，它打破了指令性价格一统天下的局面，使沙钢这样的非国有经济体获得了发展空间。
1988年，沙钢建成4条窗框钢专业化生产线，产量达13万吨，国内市场占有率达到60%，真正成为了国内钢窗料生产第一品牌，开发出了9大系列、35个品种规格的窗料。并且在国家政策的东风吹拂下，沙钢成为了这个细分市场的价格制定者。1993年，沙钢乘胜追击建成了9条生产线，成为年生产力45万吨的全国最大窗框钢材生产基地，市场占有率超过70%，沙钢的第一次自我定位让它在尚不成熟市场中站稳了脚跟。凭借窗框钢这一种产品，沙钢迅速地完成了资本的原始积累，进入国家二级钢铁企业行列。
而这些对于沈文荣和沙钢而言，只是一个开头。
拿来主义加冕中国民营钢王（1988-1996）
沈文荣说：“一定要走拿来主义,一定要和国际接轨。”
沈文荣又说：“引进第一流的设备，造出世界第一流的产品、实施世界第一流的管理、创造一流的经济效益。”
沈文荣还说：“外国人能做到的，中国人也能做到。”
就是在这样的理念鼓动下，即使最高领导只有中专文凭，即使没能生在北上广之类的核心城市，但沙钢却依然活得很有国际范儿。而为了培养沙钢的国际范儿，沈文荣从沙钢幼年的时候就开始了不计成本的“教育”投资。
引进一流的设备与技术
1988年，当所有人都在为沙钢的成功喝彩的时候，敏感的沈文荣注意到，随着铝合金窗框和塑钢窗的异军突起，窗框钢正在开始走下坡路。他认为市场已经发出了明确的信号：如果不能及时形成新的竞争力，沙钢原有的优势将迅速消失。
时刻有着危机意识的沈文荣在1988年赶赴英国伦敦、利物浦等地的5家钢厂实地考察。英伦之行，让沈文荣看到了与国外同行的差距，他第一次感觉到沙钢的生产设备太落后了，这样的沙钢怎么办？他为此急得晚上睡不着觉，而恰恰也是这次考察，沈文荣相中了超高功率电炉炼钢、连铸、连轧短流程生产线，他暗下决心通过引进国外先进设备以彻底改变工厂对窗框钢的依赖。
1989年，中国经济陷入增长低谷，当年市场上的流行词是“市场疲软”。而与此同时，短流程电炉炼钢、连铸、连轧等新工艺正成为世界钢铁工业最新发展潮流。
吃“电炉炼钢”螃蟹的第一企
1988年底，沈文荣获悉香港永新公司从英国比兹顿钢厂买下了一套二手75吨超高功率电炉炼钢、连铸、连轧短流程生产线，便立即想办法与其取得联系，并表达了希望能购买的意愿。这套超高功率电炉炼钢、连铸、连轧短流程生产线，代表了当时的国际高科技先进水平，即使国内大钢厂也都无人敢碰。沙钢内部刚刚尝到小富甜头的一些人听说后强烈反对，甚至包括冶金行业众多领导、权威也都表示置疑，劝沈文荣三思而后行。“当时说什么的都有,甚至在进行了前期几千万的投资后,有政府领导直接告诉沙钢不要再继续投资了，说现在损失几千万总比最后损失几个亿好。”沈文荣要用沙钢可以“坐吃十年”的1亿多资金去冒险，压力之大可想而知。引进需要投资约3000万美元，当时即使把沙钢所有家底砸进去，仍存在三分之一的资金缺口，弄不好就会倾家荡产，将好端端的一个厂子毁于一旦；而如果安于现状，沙钢又必死无疑。
沈文荣经历了有生以来最痛苦的决策过程，半个多月里他白天带队在车间跟班劳动，了解设备和生产工艺，晚上碰头研究整理资料，从各方面判定引进得失。在拍板之前又去国外考察了10天。在寝食难安，辗转反侧的一个月之后，港商同意了以三分之一的生产线投资入股，沈文荣当即决定：买下超高功率电炉炼钢、连铸、连轧短流程生产线，启动沙钢75吨电炉项目。
1988年大年初六的晚上，厂部五楼会议室灯火通明，面对着140名并肩作战的沙钢中层干部，沈文荣每一字一句都说得掷地有声：“上75吨电炉项目决心不变！不上，沙钢甩不掉装备落后的帽子，也形不成规模和竞争能力，要创业，就要有抢、拼、争的劲头，机会稍纵即逝，时不我待。”“如果项目引进失败，就把它当做展览馆，我去收门票，5分钱一张，让同行都来学习沈文荣的教训。”
经过一系列周密的安排，1989年7月，两艘巨轮载着75吨超高功率电炉设备缓缓驶抵张家港码头，运设备的长长车队引来了乡亲们的围观。看着热闹的人群，沈文荣心里却在暗暗下决心：沙钢此举只可成功不可失败。他亲自坐镇指挥，甚至让技术员们采取一盯一甚至二盯一的笨办法与外国工程师一起工作。这样做的目的一是抓住这不可多得的学习机会，把国外工程师的本事看在眼里、印在脑子里；二是把握安装进度，结果36个月的建设周期，仅仅23个月就实现了炼钢、连铸、连轧全线贯通，炼出了第一炉钢水。
生产线正式投产后，前来抢购建筑用螺纹钢和圆钢的客户挤破了头，钞票像河水般淌进沙钢帐户，仅仅两年多沙钢就收回了全部投资。 “大拼盘”拼出“亚洲第一炉”
1993年，“不安分”的沈文荣又盯上了世界一流的德国超高功率竖式电炉和瑞士的新型连铸机、美国摩根的高速线材轧机以及西门子的自动控制系统。这个项目其实是沈文荣自创的一个“大拼盘”式的技术创新：分别把德国最好的90吨超高功率竖式电炉和瑞士的新型连铸机、美国最好的摩根全连续高速线材轧机、瑞士最先进的六机连铸机以及西门子的自动控制系统全部买来，在更高的技术层面进行组装，其中德国福克斯公司制造的电炉被认为是当时世界技术工艺最先进的电冶金设备之一，全世界仅5台，因此又被称为“亚洲第一炉”。
经过几番修改和调试，沙钢仅花9.8亿元就建成了全球一流的线材生产线，设计年生产力达67万吨，超过国外同类设备20%，每吨钢的电耗也降到了同类设备最低。1996年，沙钢的钢材量一举突破百万吨。此后三年沙钢在消化吸收的基础上又建成了3条同等水平的生产线，人均产钢突破1000吨。成为国内电炉钢当之无愧的龙头老大。
完成了两次漂亮的生产线引进工程的沙钢和沈文荣就如同经历了一次脱胎换骨式的锻造。香港一位与沙钢交往了十余年的企业家这样评价沈文荣“可以毫不夸大地说，沈文荣已从一位精明刻苦的厂长，成为国内一流的现代化企业家。沙钢的进步来自沙钢人勤奋好学的精神，就像一块海绵，随时准备如饥似渴地汲取新理念、新技术，尽自己能力吸吮掉最后一滴知识。”
筹备一流的人才队伍
中国的人才分布不均衡是国内的普遍情况。大城市人才集中甚至过剩，而在其它地区却普遍匮乏。即使沙钢这样的大企业由于地域劣势，也不得不一直处于“求贤若渴”的状态中。
在建厂初期招收工人的时候，沙钢招聘人员的方法跟地主招长工没有什么两样：拿出一根扁担，挑上100块红砖走上100米，看谁挑得起，谁走的轻松就能来沙钢上班。1982年，沙钢的人才队伍里仅有两三个大学生。
沈文荣自己的学历只到中专，当年学的也不是冶金专业。但是30年来，只要与“钢铁”有关的事情他都能做到不耻下问，其谦虚好学的精神在国内外同行中是出了名的，无论是在办公室还是家里都堆满了全球有关冶金的书籍杂志。
由于自身的经历，沈文荣从不会在人才选拔时戴有色眼镜，他认为，无论外地人还是本地人，无论学历高低，工作水平才是选择人才过程中最重要的标准。而在实际工作中，对事业的热情和执着追求的精神是人才优秀到卓越的关键所在。1988年，沙钢从香港引进电炉炼钢生产线，巨大的人才缺口催促沙钢开始大批引进高素质人才。在与刚刚进厂的大学生谈话时，沈文荣每次都不忘强调：“外国人能做到的，中国人也能做到。”以此来鼓励沙钢员工们，要以世界级钢铁企业为梦想。
在人才引进具体工作中，沙钢采用分层次引进的方法：普通操作工以高中生、中专生和技校生为主，一些重要的一线操作岗位由优秀的大专生担当主要负责人。管理岗位、科研技术岗位主要面向大学生，进沙钢的大学生必须具有相当的理论功底和组织能力。同时，沙钢还会经常性地举办各类专家招聘会，吸引有实际工作经验的专家，不论国内的、国际的、退休的、未退休的……总之只要是愿意来的，沙钢都会给他们提供施展才能的舞台。对受聘的外籍专家，沙钢会特别安排他们追踪国际冶金行业的前沿技术的任务，并组织其定期与公司的技术人员进行交流，对沙钢生产中遇到的问题进行指导和探讨。
其次在人才使用上，沙钢尽量做到专业对口，人尽其才。沙钢鼓励新进厂人员从岗位的第一线做起，对技术骨干和管理人员实行自我培养，公司“加任务、压担子”，把三流人才当二流人才用，把二流人才当一流人才用，让他们"八仙过海，各显神通"，主动去适应沙钢迅速发展的形势。下一步沙钢还将实行技术职务和行政职务评定双轨制，深化人事制度改革。
在人才的激励机制方面，沙钢始终按照循序渐进，着重解决实际问题的原则，逐步建立并完善。
精细化管理严、细、实
在点燃小高炉就能赚钱的年代是不需要管理的。但沈文荣深知，要想保持沙钢高速发展的势头，打造一个百年老厂，不发展内部管理是不可能的，因为无论是管理上多小的一点疏漏，都会在项目过程中被十倍百倍的放大，甚至成为企业的致命缺陷。
沙钢的管理内核就是“严、细、实”， 所谓“严”，指的是制度规章要严，工作标准要高，检查考核要严，以一整套严格完善的规章管理企业。所谓“细”，即具体工作要精细、指标分解要详细、数据跟踪要仔细。而“实”，则要求结合企业实际情况，一切从实际出发，管理工作坚持继承与创新并举，注重实效。“严、细、实”这一管理内核的基础是沙钢特有的扁平化管理架构。
沙钢高层管理团队的每位副总都有自己专盯的分厂、车间。这在沙钢形成了一种独特的扁平化管理模式。过去整个集团仅有集团公司和分厂两级，从法律上讲，下属的分厂、贸易公司都是独立法人，但对于集团公司来说，这些分厂、公司就是车间、处室而已。而各分厂领导与车间领导更像是庞大机器上的一个零件，他们的主要任务是考核、检查与传达命令。
在这种扁平化的管理架构下，沙钢的人、财、物权被高度集中管理。集团下的40余家分厂、工段、贸易公司等机构发生的人员招聘、定岗定编、原材料采购、产品销售、银行信贷等重要事务都由集团公司集中管理。目前沙钢的公司管理人员的比例占到职工总人数的6-7%,从数字上已经非常接近国际先进水平。
精细化管理之“严”
沙钢的管理纪律非常严格。
体现在考核上，员工每个月的考核成绩直接与奖金挂钩。公司对员工采用“五定”规则进行考核，即定岗、定责、定人、定岗位分、定考核标准，人人都有业务指标，绩效挂钩是主要的分配考核办法。为了强化公司执行力，沙钢从老总到普通员工人人有指标，并且是通过定性、定量两方面指标来衡量。
沙钢非常重视内部审计。内部审计实行垂直管理，如果发现任何一个人有问题，不管他是不是副总，可以直接绕开职位进行调查。在审计内容上面除了对传统的财务审计项目外，事无巨细，几乎包括企业所有管理职能的检查，比如对经济责任制考核进行审计，对电话费进行审计。 在成本控制上，沙钢先学习邯钢的倒推成本法 ，然后又采用正推法 ，根据某类产品在市场上的价格来测算成本，再分解到每个职工，最后再按照指标来计算工资。此举让每个沙钢的工人都成为利润中心，为降低成本操心动脑。
在奖惩制度方面，沙钢实行的是“末位淘汰制”。2004年在沙钢遭末位淘汰的员工占职工总人数的3%。对被淘汰的员工，公司会对其进行内部培训，并发放待岗工资。通过培训后，符合上岗条件的员工重新上岗，不符合条件的调换岗位，实在不合格的坚决淘汰。
精细化管理之“细”
沙钢的管理细到一些不为人所知的细节问题都有法可依。创业之初，同行来沙钢参观时发现沙钢的钢铁堆放和包装非常整齐，他们当时想当然地认为这是由于沙钢规模小所以才能做到。但随着沙钢越做越大，产品堆放仍然还是像刚起步时一样，这靠的就是细节规定。沈文荣认为，只有认真抓好细节才能把事情做到位。
在沙钢，每个岗位的职责从来就不是单一的，比如码头上的装运工同时还要负责监督废钢的质量，剔除混在废钢中的垃圾杂质，吊机工的一半奖金与垃圾杂质实磅数量挂钩考核。甚至于对燃烧过的煤渣，沙钢设有一个煤渣固定含碳量考核指标，与工人的经济责任挂钩考核。
钢铁企业生产现场危险因素多，最常见的事故有煤气泄漏导致中毒、高炉坍塌、钢水外溢、制氧过程中爆炸等。随着沙钢650万吨板材项目的开工建设，焦化、烧结、大高炉、大转炉、板坯连铸机和板卷轧机等设备相继投产，沙钢从原来的短流程生产线转变为长短流程结合的综合生产线，各个工序环环相扣，无论哪个环节出现问题必将影响前后道工序，从而导致整个生产线混乱，严重的将引起重大的安全事故。
企业的发展越快，安全隐患和事故苗头就越多。对于安全生产，沙钢坚持一把手亲自抓、坚持“四不放过”，在安全管理上分4个层次，层层挂钩。沙钢在总结以往的安全事故时发现，多数安全事故是由违规、违纪造成的，于是在安全制度的制定上对各级领导实行强化责任制，下达查找违规违纪问题的指标，要求各级领导每天下车间检查一次，全月必须发现8个问题。班组长、车间主任、分厂长均有指标，指标完不成扣奖金，所有生产部门的职工下班后还要召开安全会议，从制度和细节上消灭安全隐患。
安全是企业中的重中之重，沙钢建立了以铁水调度为中心，以资源优化配置为主线的生产调度平台，并创造性地实现了独一无二的3座高炉对3座转炉铁水包“一包到底”工艺。在此基础上沙钢牵头研究制定了多套优化调度方案，并制定了相应的预警措施，对调度人员进行模拟演练，使问题出现时能在第一时间以最佳方案得以解决。
精细化管理之“实”
第三个管理特色是“实”，切合实际而注重实效。
沈文荣对于企业的控制极为严格，但同时，他在鼓励员工士气方面也很有一套。走在沙钢的厂区里，各式各样的竞赛公示榜、光荣榜以及职工的大彩照触目可及，把企业大干快上的的建设氛围烘托得淋漓尽致。2005年底，沈文荣在集团优秀科技人员和员工的表彰大会上，亲手送出数辆桑塔纳，获奖者都是普通员工，随后他推动沙钢进行的重要工作就是将类似的奖励制度化。
2006年初，面对当时国际、国内钢铁市场的低谷，不少小钢厂被迫停产这一严峻的市场形势，盈利能力居于国内前列的沙钢居安思危，果断提出要降本增效，并把“降本增效”作为一个庞大的系统工程来抓。2006年3月沙钢召开了“降本增效动员大会”，不仅广大工程技术人员围绕产量的提高和成本的下降开展科技攻关活动，许多一线员工也积极参与到小改小革中来，一年里共实施229个小改小革项目，为降本增效发挥了重要的作用。沙钢的高管都是七八个人挤在一间办公室，按照沈文荣的说法，这样既节约了办公成本，又提高了工作效率，任何问题都可以在第一时间沟通并作出决策。
沙钢每年都会对降本增效活动论功行赏，对成绩显著被评为降本增效优秀个人给予重奖。无论是基层管理者、技术人员还是普通职工，只要以自己的行为为沙钢创造了可观的效益，都会被奖励住房一套或汽车一辆。2009年5月，沙钢投入800多万元，重奖2008年度的“节能降耗能手”，当年沙钢实施的349个降本增效、小改小革项目都收到了明显效果，总计实现综合效益近8亿元。5000多人获得奖励，其中37人分别获得了住房一套或别克凯越一辆等奖励。这样的表彰内容和奖励数额在沙钢历史上尚属首次。
拿来主义到自力更生（1997-2008）
2005年，中国钢产量首次突破了3亿吨，部分钢铁产品市场由买方市场转变为“卖方市场”，特别在一些技术含量较低的品类市场中，如型材建材等钢材产品的供给大大超过了市场需求量，出现结构性过剩，而一些满足汽车、家用电器的冷轧薄板却要依靠从国外金口，钢铁产品市场的结构性矛盾非常突出，价格也时常波动。
由于传统的“皇帝女儿不愁嫁”思维作祟，产品根本不愁卖，国内很多钢企一直是生活在“生产导向型”的温水环境里，主要精力一直放在抓合同、抓回款上，而开发潜在市场的工作一直被放在“重要不紧急”的位置。
与这些国企不同，沙钢一直生活在忧患之中，分析市场需求、贴近市场、研究市场顺应市场，确立合理的生产格局，最大限度地确保产品适销对路是沙钢每时每刻都在做的事情。沙钢明白，自己曾经依靠国外的一流的生产设备器材以及其一流的产品取得了最初的成功。但在沈文荣的想法里，拿来主义并不只是长久之计,他脑海中一直盘旋着的最深刻的愿望依然是自力更生。用沈文荣的话说，“当时我们的技术水平没有办法做到自力更生,就是因为中国的水平也不行,所以只能奉行拿来主义。可是拿来以后,我们觉得更要自力更生！”这里的自力更生不仅是指生产自己的产品，更包括自己独立的民营体制、独特的管理文化和其信息化体系。
打造世界一流的产品
中国民营企业的平均寿命只有3-10年，如何摆脱“短命”的诅咒，沈文荣认为关键在于企业是否拥有核心竞争力。所谓核心竞争力在他的口中说出来就是：“一个企业，往往是人家做不到的，你做到了，你就有了超越别人的竞争力，别人能做到的，你也做到了，不能叫竞争力。” 而在经济全球化的21世纪，企业是否拥有不断开发新产品和优于竞争对手的核心竞争力，决定了企业能否长期生存和持续发展的关键。因此，民营钢铁企业只有加快构建和培育企业不易被竞争对手所模仿的核心竞争力，才能创造出持续的竞争优势。
而沙钢对于核心竞争力的解读，首先就从产品开始。
沙氏螺纹钢
螺纹钢是热轧带肋钢筋的简称，广泛用于房屋、桥梁、道路等土建工程建设。那时，中国的程式化刚刚起步，刚进入工业化中期，钢材消费增长的主要推动因素是建筑房地产、交通运输等基础设施和机械等行业的快速发展，螺纹钢迅速成为中国大多数民营企业的产品首选。
在2003年中国的新一轮钢铁企业建设浪潮中，要生产200万吨螺纹钢只需投入2-3个亿，生产同样产量的热轧钢却要投入40-50个亿。低投入就能得到高回报，造成螺纹钢生产企业全国遍地开花，尤其是一些不严格执行钢材质量标准的中小型钢厂的加入，使得什么样的螺纹钢都在市场上交易。有的碳、硫、磷元素严重超标，有的抗位、屈服强度低于国家标准，有的表面缺陷严重，这类钢材都能以其低廉的价格堂而皇之地在市场流通，对市场价格造成很大的冲击。
迫于恶性竞争的压力，国内许多有规模的钢铁企业纷纷向板材发展。全国先后上了40多条板管材生产线，如用于轿车和家用电器制造的热轧板、冷轧板和镀锌板等等，所有国有大钢企的板管比率高达90%以上。国内十大钢铁企业中除了沙钢同时有螺纹钢和线材生产外，其余九大钢企基本上都改为板管材生产线。
当时，不少同行善意地劝沈文荣多搞点高附加值的板材，沈文荣只是嘿嘿一笑，他认为，能给沙钢真正带来利润的不一定是高端产品，一味强调高附加值、高技术含量的板材、减少螺纹钢生产的企业日子都会不好过。
沙钢又一次“押对了宝”。市场的实际情况是，中国仍处于基础建设大发展时期，农村对螺纹钢的刚性需求不减反增。而板管材市场产能容易过剩，造成供大于求。并且高端产品领域由于进入成本较高，一旦出现过剩淘汰起来更为不易。基于对国情的准确认识，沈文荣决定沙钢在引进2条板带生产线的同时，仍然保留和形成年产500万吨螺纹钢和400万吨线材生产能力的设备。另外还在年产450万吨生产线中，多配了一套年产160万吨的方坯连铸机，这样在板带材滞销、螺纹钢顺销时可以直接把板带材压成螺纹钢。
危机比预想中来的还要快，在2008年市场上板材需求量和价格大幅下降的当口，沙钢的螺纹钢产品依然供不应求，让沙钢顺利度过了板材市场的冰点。在专注做螺纹钢的同时，沙钢也在不断地加大螺纹钢产品的研发力度，主动延伸高端、精品产业链。1995年，沙钢按照ISO9002：1994标准的要求建立了质量管理体系，之后又进行了5次换版认证。沙钢第一条宽厚板生产线于2006年正式投产，2007年3月纳入了质量管理体系。
完善的质量管理体系以及与之配套的计量体系、实验室体系的建立和实施，使沙钢的质量管理水平和产品实物质量水平稳步提高。在沙钢，上至总裁，下至生产操作员工均有明确的质量管理职责，并通过层层分解，每一项质量指标均由专人负责，每一个人均有多项质量管理指标挂钩，将质量管理绩效与个人劳动报酬相结合。与此同时，对影响产品质量的20多项指标施行质量否决制，实现了全过程质量控制。
阿联酋迪拜建造的诸多世界闻名建筑中，需要的螺纹钢不仅等级为最高，而且还要求上岸交货时不能生锈。结果全国企业只有沙钢一家中标，每吨成交价格达到破天荒的1200美元，奇迹般地成为了高端螺纹钢市场的领导者。
沙氏优质线材
1996年，沙钢就瞄准了钢绞线用优质线材的生产。当时，全国的钢绞线的原料热轧盘条90%以上依靠日本进口。即使如此仍然远远不能满足国内市场每年70万吨的需求。国内的产品由于缺乏相关生产工艺无法与之竞争。
从1999年起，沙钢会同东南大学的专家，开始对“PC钢绞线用小方坯连铸连轧盘条的产业化”进行立项研究。当时，世界各大钢铁企业大多数用大钢坯生产高碳钢，成本居高不下，如果小钢坯能够研制成功并投入生产则能够节约大量的成本。这项研究涉及钢材的碳偏析，是一个世界性的难题，国内只有宝钢能够做到。沙钢高层经过讨论当即决定与宝钢进行合作，以宝钢的坯、沙钢的压机开发钢绞线用优质线材的合作将产品推向市场。
经过3年多的不懈努力，科研小组在平均每月实验失败4次的基础上，成功解决了采用小方坯连铸连轧工艺、大批量稳定生产1860级PC用钢绞线用热轧盘条的难题，而价格仅为进口的一半左右，性价比出色，极有市场潜力。
这一成果取得了巨大的经济和社会效益，2003年沙钢用小钢坯生产高碳钢24万吨，到2004年，沙钢钢绞线用线材总产量达到45万吨，在国内钢绞线市场占有率60%。在这几年中，单此一项就实现销售近30亿元，利税7亿元。在长江口南通市的世界第一大跨境双塔双锁面斜拉桥——苏通长江公路大桥设计主跨径达1088米，大桥建设中最为关键的材料之一：高强度预应力混凝土中的钢绞线就是从沙钢出品。
沙氏钢帘线以及其他
钢帘线是一种高附加值的产品，其像头发丝一样细，每公斤长达1000米，可以织成布用于汽车轮胎，被称为“线材中的极品”。2004年国产钢帘线大约每吨4000元，而同期的日本产品却高达1.2万美元。差距在哪里？国内钢帘线直径0.22毫米，而日本可以做到直径0.15毫米，比头发丝还要细。
沙钢走了一条不同于传统的短流程工艺路线。虽然工艺短、难度大、容易产生碳偏析等毛病，但是产品的竞争力非常强，成本低，经过研发，沙钢的钢帘线达到了5000元每吨的价格，比日本1400美元每吨的价格降低了近一半。沙刚每月供给贝尔卡特在中国境内的生产企业3000吨钢帘线，逐步改变了钢帘线生产企业依赖进口的局面。
“十五”以来，沙钢共开发高新产品150余个，新产品销售收入累计超过500亿元，产品结构和质量不断提升的同时，沙钢的品牌也得到了显著的提升。这一切在沙钢看来，仍然只是百年历程中的一个 人类无止境的发展进步要更高纯度、更高强韧度和更高耐蚀性的钢铁材料，钢铁冶炼工艺已经从20世纪的氧气时代迈入了21世纪的氢气时代，氢气还原技术将带动炼钢、连铸、轧钢工艺的技术革命，形成21世纪钢铁生产的新流程。而沙钢正在积极筹划国际新技术熔融还原炼铁等项目，摩拳擦掌地准备摘取这颗钢铁业“皇冠上的明珠”。
改制民营,注定的轮回
在创业之初，沙钢就是集体企业的形式开始运营的，而沈文荣曾经一度希望政府能够把沙钢买下来，让沙钢人能够成为“国家的人”。在1979年，钢铁厂开始有点起色的时候，沈文荣迫切期望把工厂改成“全民所有制”，这样厂里的农民都可以“修成正果”，成为正式的工人阶级的一员，但是结果没有如愿。他只好跟工人们说：“人家政府不要，还是当你的农民吧。”
今天的沈文荣回忆起这一段，还是会觉得有趣兼遗憾，他常打趣地说：“要不然也可以尝尝做国有企业职工的滋味了。”其实回过头看，当年的“转正”不成功，恰恰为沙钢改制省却了许多麻烦。
在20世纪80年代末，中国经济领域讨论得最热烈的话题之一，便是“苏南模式”和“温州模式”的差异和高下。江苏省形成特有的乡镇集体经济模式，保持了多年的超高速增长。从1982年到1986年，江苏乡镇企业的工业总产值增幅达6.42倍，这种政府领导、农民为主的集体所有制企业一度被视为社会主义集体经济的成功范例。苏南地区乡镇企业发展尤为突出，涌现出小天鹅、波司登、红豆等一大批优秀企业，该模式也被称为“苏南模式”。
沙钢的崛起就是苏南模式早期繁荣的结果，当时乡镇企业所使用的多数是国有企业淘汰的上世纪五六十年代的设备，技术落后，生产条件恶劣，能耗和污染都很大，但他们靠着低廉的劳动成本和有效的推销手段硬是打开了市场。面对僵硬低效的国有企业竞争优势明显发展速度惊人。
在到达巅峰之后，苏南乡镇企业开始掉头直下。1994年以后，国家开始控制信贷规模，许多资金链断裂的企业只得向内部职工集资，因集资款而时常引发冲突，这让各级乡镇政府疲于奔命。江苏乡镇政府开始考虑企业改制，实际上是为了甩掉这些沉重的包袱。从1998年开始，许多苏南乡镇企业进行了声势浩大的整体改制。至2000年底，苏南地区的8.5万多家乡镇集体企业，93.2%已经摘下了“集体经济”的帽子，成为私人企业或产权明晰的股份制企业。
沙钢的改制为各方所关注，事实上，1989年前后沙钢就进行了第一次改制，当时主要是初步进行股份合作制改造。那时沙钢公司的资产只有一个多亿，自然没有受到广泛关注，而且此次改制只是明确沙钢的集体所有制性质，并未明确划分出个人产权。
第二次改制从1998年开始酝酿，期间方案几易其稿，最终在2001年2月落定。沙钢形成了规范的股份制公司，明晰了产权。通过剥离非生产性资产和淘汰陈旧设施，沙钢由原来的股份合作制改造为公司股份制企业。改制后，沙钢的净资产为13.21亿元，注册资本为13.21亿元。
沙钢的这一转制首次将其股份明晰化。在改制后的股权结构上，市政府通过国有资产管理公司持股25%，沙钢职工持股会两三千人持股30%；沙钢管理层和技术骨干共同持股45%，其中沈文荣本人占股17.28%。正是由于这次改制，才使沈文荣的名字登上福布斯财富榜，从后台走到了聚光灯下。
产权改革的过程中，地方政府是以所有者的身份而不是社会管理者的身份推动变革，它急于降低财政负担却极少考虑社会效益最大化的问题，比如产业结构调整，社会保障、小股东利益等等。对政府来说，体制内的所有好处沙钢都得到了，沙钢批地、修路，用电都是按照“公家的”价格，生产成本大大低于其他企业，政府拿走25%的股份理所当然。对沙钢来说，政府的行为并不总是符合自己的利益。政府会把一些效益不好的企业塞给沙钢，这让沈文荣很是难办。另外，沙钢自己的贡献也足够大了，宝钢等大型国有钢铁企业动辄每年获得当地政府若干亿的返税，沈文荣凡事重点考虑企业利益，并不一味买账，不把自己当作政府官员的“下属”。
而在沈文荣本人看来，改制之后让他得到的更多地还是一种责任，“改制对企业有推动力，但并不是说改制了企业就能够成功。”过去万一搞不好，统统算公家的，现在都不行了，为什么？那么多人跟着沈文荣吃饭，他的责任更加重大。沈文荣认为改制唯一的好处就是，决策层次减少了，企业能轻装上阵，聚精会神搞发展了。但改制也是一把双刃剑，沈文荣认为，在产权改制之后，更重要的是是否能建立起一套有效的法人治理结构。但是，集体控股又造成了新一轮的政企不分。企业经营独立权并没有从根本上得到保障。改制完毕后的沙钢仍然感到政府因素的深刻影响。
转制后，沙钢在全国钢铁行业排名第七，一举将传统的十大钢铁巨头中的马钢、宝钢、攀钢、唐钢和钢铁业的全国典型邯钢都挤到了身后。而改制后的2003年，沙钢钢产量已经超过了500万吨，实现销售收入204亿元，利润10.2亿元，其钢产量、人均利润、全员劳动生产率为国内同业第2位、第4和第2位。集团的总资产达到145亿元，净资产超过100亿元。改制后的沙钢更具活力，名列江苏省民营企业第一名。
不失手的投资者
沙钢在30年的发展历程里，投资了上百个项目，有过数百次决策，几乎零失手，没有一个项目是不赚钱的。这一战绩缔造了钢铁行业和企业界的一个近乎完美的神话。沈文荣本人也曾经颇为自豪地说过沙钢抓住了每个稍纵即逝的发展机遇。沈文荣到底凭什么避免失误？
在项目的选择上始终坚持从企业实际出发，瞄准市场需求，力求项目投资最省、建设最快、回收期最短。沙钢充分消化吸收了国家改革开放的有利政策，充分利用了各种机遇，创造条件，等待机会，一旦机会出现迅速动作。加之民营钢铁企业的机制灵活、快捷、充分引入市场经济机制，只要看准了就可以决定，有绝对的自主权。总结成三条经验就是：“认真做事、领先一步和创新思维”。
沈文荣认为，决策要实现科学化，避免失误，首先要从各种渠道搜集大量的信息。但这些信息是很粗糙的，在了解新信息的基础上，一定要请教专家，听权威人士的意见，在进入论证决策阶段后一定要民主，在十分宽松的环境中广泛听取各种不同意见。民主不是简单的少数服从多数，但不能因为争议而轻易放弃。决策不是一个人，而是把一支优秀的团队，一套好的班子，围绕好的主意，大家共同拼搏，即“团结拼搏”的张家港精神。 德国凤凰的中国涅磐
沙钢从永新项目开始，在数次重大历史关头都背负着风险前行，即使掏空家底又贷款也在所不惜。当沈文荣怀着年产1千万吨钢铁的勃勃雄心决定购买德国凤凰，上650万板材项目时，很多同行就都替他捏一把汗，宝钢的董事长就善意地提醒他：“上1千万吨，你的财力、技术行吗？”沈文荣只是憨厚地笑了笑，但在心理早已决定了要落下这步棋。
霍施钢厂或者叫“凤凰”钢厂位于北威州多特蒙德市，是德国最大的钢厂之一，员工逾万，周边居民数代人都靠钢厂为生。两百年来，这里为普鲁士和德意志帝国生产大炮、坦克、炮弹和战舰装甲，也为大众汽车提供钢材，市内各处都能看到钢厂高耸的烟囱。上世纪末，由于韩国钢铁厂的竞争、工人福利费用的提高、东西德的统一迫使政府提高税收等因素，给“凤凰”造成了沉重的打击，到2000年全球钢铁价格陷入低谷，钢厂因为成本高昂，已经丧失竞争力濒于倒闭，管理层开始四处寻找买家。
沈文荣是在2001年4月得到“凤凰”钢厂将要整体出售的消息，5月份即带队赴德国考察。最初沈文荣仅仅是打算购买一套热卷板设备，但在仔细考察过设备状况后，发现“凤凰”共有4家工厂，从烧结到出型材实际是一套完整的流水线。他知道在当时的中国还没有几家企业具备生产汽车用板材的技术，而就在上海的德国大众汽车合资公司生产的大众轿车仍然可以使用“凤凰”板材，当然生产基地就能够转移到张家港，从长远看，谁占领了板材这个高端，谁就有可能执钢铁之牛耳。
最终，沙钢决定把烧结、焦化、炼铁、炼钢、连铸、连轧等整个环节的设备全部买下来。沈文荣希望从此不再依赖进口的钢坯，使沙钢成为上下游一体化的钢铁王国。
经过谈判，沈文荣先于众多竞争对手，仅仅以3380万欧元的低价就买下了原价值20亿欧元的设备。2002年2月28日，“凤凰”开始动迁，在当时被称为欧洲战后历史上最大的工业搬迁。在动工仪式上当地人流露出感伤。近200年来这里许多家庭数代都以钢铁为生，而现在曾经伴随他们生活得工厂将前往遥远而神秘的东方。在动迁时也是他们第一次看到这么多的中国人，而不是洗盘在和开餐馆的在德华人。蒂森克虏伯方面最初拒绝由中方拆卸，为了控制成本，沈文荣发了狠：不让中方拆迁设备就不要了。最后卖方做出了让步。沙钢派出200人，加上合作方一共1000多名中国工程技术人员不远万里来到“凤凰”拆迁。沙钢可以说所有的招都用上了：公务访问团、劳务团、旅游团，等等。
整项拆迁工程十分繁复，运走的设备总重达25万吨，包括许多大家伙，比如安装在60米高厂房内的顶吹氧转炉，加工卷板长度超过1公里的热轧钢机、烧结机、鼓风炉等等，占用的标准集装箱超过4000个。光是详尽介绍重新组装过程的文件就重达40吨。上千名中国人日夜奋战，每拆下一样东西就表上编号，同时将编号传送到国内的电脑上备份。所有设备都用木条箱包装，塞进集装箱，装船启运。说这是一场气势恢宏的大决战不为过，它表现的是中国产业工人的勤奋、智慧和创造力。
对于德国人来说，这些中国人似乎每个都是工作狂，他们在废弃的厂房内搭起临时帐篷，就在帐篷里休息，每天工作12小时，周末也不休息。这让当地劳动部门感到不安，他们提出所有劳工每周必须休息两天，但这根本不可能做到，最后双方达成协议，周六工作周日休息。为了防止中国人偷偷加班，德国政府部门动用了直升飞机、巡逻车加以监视，但依然无济于事，中国人周日偷偷躲在车间里装箱、包装，在市内拆较小的设备。
事实上，倒不是中国工人真是工作狂，重要的一个原因是沈文荣要求的时间太紧了。道理很简单，1000多人在德国多呆一天，成本支出就是几万欧元。再算上早一天开工、早一天出钢材产品，那又为企业多赚多少钱。
中国工人干活的方式也让德国人感到震撼。他们经常不用安全带就登上40、50、60米高处的无防护走道，攀爬扶梯和脚手架，或者吊在绳子上从98米高的烟囱顶上垂下。抛开不专业和莽撞的成分，这些普通的中国工人通过自己辛勤的工作和惊人的效率，为中国人争了光。
整个拆迁过程德国方预计需要3年，沙钢的计划是用2年，但最终中国工人只用1年就带着设备离开了。德国当地通往海港的那条高速对其它车辆禁行，在搬运的日子里被沙钢租用的几百辆搬运车不分昼夜的奔驰着，景象蔚为壮观。
在8000多公里外，被拆下的设备经过长途跋涉，到了长江岸边的沙钢海力码头，码头周边方圆几公里的滩涂上塔吊林立，车流穿梭，上万名建设者在这里为沙钢建设新的生产基地。卸船的货物从码头一直堆到厂区，连绵十几里，然后将拆解回来的设备严格按照在德国的样子，一个螺丝不差地被重新组装。
沈文荣聘请世界著名的工程设计和冶金公司奥钢联对“凤凰”进行整体的设计、评估、改造，将400万吨的长流程设备提升改造成650万吨，并相应地引进了几十名外国专家。改装后的“凤凰”获得了重生。
2005年6月18日，改造后的“凤凰”生产线开始运行，几年来成千上万人的心血和高额资金投入在此体现。在第一块板卷生产出来的前夜，沈文荣搬了个凳子坐在轧机旁边，神情专注而紧张。外国人评论他“就像一个等待圣诞礼物的孩子”。19日，650万吨钢板项目一次性联动调试成功，流水线上生产出了沙钢历史上首批板卷产品，那个晚上沈文荣就在车间外的汽车里度过了一夜，直到庆祝第一卷钢板顺利出产的鞭炮响起才回家。
沈文荣一直坚持，沙钢如果做不到全国最强，坚决不涉足其它领域。沈文荣认准了一个方向就坚定不移地朝前走。购买凤凰钢厂对沙钢的意义非同寻常，没有这一步，沙钢不可能在“十五计划”中把钢产量提高千万吨级，也很难迅速改变以棒材、线材等初级钢铁产品为主、高附加值板材却一直空白的产业结构。如果完全靠自主研发，10年内沙钢不可能达到这种规模。自此，沙钢发展突飞猛进，到2008年成为了年产钢2330万吨的特大型钢铁综合企业，与宝钢一起进入世界前10名，创造了钢铁行业年增长率的世界第一。
外延式并购“造富”沙钢
外延式的并购是推动沙钢规模迅速扩张的重要因素。2005年发改委颁布的钢铁产业规划，是沙钢外延式并购的直接推手。根据规划，发改委原则上不再审批新项目的建设规划，鼓励现有企业兼并重组，提高产业集中度。为此，沙钢制定了“先近后远，先易后难，先内后外”的并购策略，短短两年时间内，产能由1500万吨提升至2500万吨。 沙钢的快速发展，使其经营团队的财富迅速增长。今年沙钢集团上富人榜的沈文荣、龚盛、刘俭、陆锦祥的总财富达到262.6亿元，沙钢也成为上榜富人最多的公司之一。其中，沙钢集团常务执行董事龚盛以26亿元的财富排名第203位。沙钢集团副总裁陆锦祥、总工程师刘俭均以18.3亿元的财富并列第368位。
信息化，沙钢在路上
由于钢铁生产属于流程制造业，工序繁多，物流庞杂，信息密集。如今随着钢铁生产流程的连续化和紧凑化，钢铁产品的生产周期已经缩短到3-4小时，因此在钢铁企业内部采用信息技术强化经营管理、精确控制生产过程，对稳定产品质量，提高生产效率，减少内部运输和仓储，缩短交货周期有着重大的经济效果。同时，面对市场需求的多样化及竞争的全球化，钢铁企业可以通过利用现代信息技术，实施供应链管理来降低企业的购买成本、物流成本和库存成本，提高企业的竞争力。
沙钢的信息化起步非常早，1994年沙钢就被确定为“国家863计划”试点单位，开始进行局部信息化工程建设。
虽然对信息化一无所知，但是灵敏的嗅觉告诉沈文荣，信息化不可小觑。在为沙钢繁琐的日常事务操心的同时，沈文荣第一个在沙钢提出了利用计算机对库存、采购和销售进行统一管理。沈文荣早在2008年工作总结表彰大会上提出“三整合和五统一”即人、财、物三个层面，以及产、供、销、人力资源、发展规划5个方面的统一。这就要求，沙钢集团要利用IT手段支撑集团的整体管控，实现集团资源共享，为战略执行提供支持。
CIMS
1995年，随着永新公司和忠润公司相继的建立投产、润忠的“亚洲第一炉”的开工，沙钢的规模如同发酵一般迅速扩大。人流物流的急剧增多迫使沙钢迅速提高管理水平，管理信息化同时成了为沙钢管理工作中的当务之急。8月，沙钢CIMS工程正式立项。
选型从1995年一直延续到了1997年。项目吸引了ORACLE、SAP、QAD、GDE和利玛等厂商激烈角逐。沙钢当时心里想选择的是SAP并与其进行了密切的接洽。作为旁观者，人们尚未来得及判断此役结果是否SAP完胜ORACLE,沙钢内部很快又传出了“SAP的实施也停下来了。”的消息。原因是惠普和SAP对于沙钢给出的实施金额太低，风险又大，因此萌生退意。
在消息满天飞的时候，一位顾问的话或许能更准确地概括出当时的情形：“无论用户、咨询公司、厂商，大家当时都是摸着石头过河。”最后沙钢购买了ORACLE产品10.6，正式开始了信息化征程。
甲骨文ORACLE的应用产品数据库是一款全能型产品，财务、采购等模块均可使用。通过该产品沙钢期望实现这样一种CIMS：它是集信息和管理于一体的集成思想，能够把企业的各方面管理功能集合起来，实现生产、销售、服务的一体化。
作为钢铁企业信息化第一单的荣誉并没有让沙钢人喜悦很久，原因是钢铁企业属于流程式生产，结构紧凑，要求生产线与软件“高度匹配”，而ORACLE产品则脱胎于制造行业的离散制造类型，两者之间配合有问题。虽然销售、库存、应收和采购库存、应付这两条线可以连通，但是由于ORACLE的财务报表不符合国内财务习惯，并且尚未得到财政部的审批，财务模块不连通。沙钢一期CIMS只能等同于局部的流程优化和电算化，而没有形成由订单驱动的价值链循环，实际效果有限。好比总账总不清，局部明细也没有用。
幸运的是，ORACLE的开发工具并未辜负程序员们的期望，沙钢技术人员通过进行攻关，对一些和沙钢现有流程不匹配的应用做了重新开发，沙钢自主开发的大量软件为沙钢产生了良好的效益，仅库存、采购模块每年就产生几千万元的效益。
2002年5月，沙钢新厂ERP又一次面临实施选型。此次沙钢放弃了ORACLE软件，转向了SAP系统。时隔5年，沙钢人发现自己再次站在了“提高管理”的起跑线上，而不同的是他们有了经验。那就是“一开始就要在业务流程重组和基础数据上下功夫。要规范化，要重视软件里的管理思想。”
基于这个理由，沙钢调整了策略。新厂的生产准备部已经把ERP的实施包括在了自己的规划中，咨询公司要做的是在2003年新厂的建设过程中参与业务流程优化和一系列工作，然后让“新厂一步到位。”
MES
备品备料管理是钢铁企业供应工作中的一件令人头疼的事情。在传统以人工为主的管理模式下，不仅难以把库存控制在合理的水平，有时会影响生产，同时物流的速度也不快，制约生产效率的提高。
2007年，沙钢考虑到原有的炼钢、热轧、宽厚板项目和新建设的项目共同投产后，集团的管理运作会更加复杂，经过讨论沙钢决定启动更大范围内的MES（制造执行管理系统）建设，以支持对产销环节更好的管控。
尽管沙钢信息化建设开始较早，但如此大规模地在核心业务部门开展IT系统建设尚属首次。上系统前，各个业务部门对自车间的管控拥有完全权力，而系统上线后情况会大不一样，因此业务部门对IT上线表现出一些不认同。虽然整个沙钢集团的运营管理都是以销售为中心，但是在没有信息系统之前各个业务部门“各自为政”，彼此的工作状态和进度相差很大，部门之间的联动性也不够。
但这并不是沙钢大实施MES系统的最大挑战，更大的挑战来自如何将MES系统管理业务的流程在实际生产经营管理环境中得到更好的实现。
2009年4月30日，沙钢MES系统一期上线，沙钢各个车间内部实现了有效组织，生产工序上下道之间也形成了有序的衔接，在有效提高资源利用率的同时，也为企业大大节约了生产成本，经济效益和环境成本获得了双赢。与此同时，业务部门的态度也从最初的质疑和不认同，转变为肯定和支持。
到2009年底，沙钢集团所有的技改项目全部完成，搭建起一个涵盖炼钢、热轧、宽厚板、热处理等7个生产单元的集成化信息平台，所有板材类产品的销售订单、生产质量设计、生产计划编制下达、生产过程质量控制、成品发货等全部业务都纳入系统流程，形成产品制造过程的闭环式管理，协助企业提高产能和经济效益。 基业长青的梦想（2006-）
总结沙钢的优势很简单，比如沈文荣对于成本的严格控制；沙钢的灵活体制获得了市场竞争的先机，市场化的思考模式令沙钢可以根据市场形势的变化及时调整经营策略；高效的奖励制度让员工对企业更加忠诚，一个高效稳定长达30多年的管理团队使沙钢最完整地保留了其创业时期的奋斗精神，让公司的价值观和使命感始终如一。
但作为一家以成为世界级百年企业为梦想的公司。三十多年的奋斗历程之后，沙钢现在要做的更多是为未来作准备，虽然跻身世界巨头的梦想不曾改变，但是面对未来难以数计的风险，比如16年未能成功完成整体上市带来的经济风险，以及如何才能在新一辈寻找沙钢继承人的风险……要用什么来保障沙钢继续稳当地走向百年？
堪比取经的上市之路
从1994年至今，沙钢集团已经在谋求上市的路上苦行了16年。与其他谋求上市的民企更多选择海外买壳不同，沙钢一直在登陆国内A股的道路上坚持。
民企上市潮之前，沙钢首先遭遇的是地方政府国企优先的按资排队；民企上市潮到来时，由于受制于国家钢铁产业政策调整，沙钢上市一直苦于“生不逢时”。一次次碰壁、一次次擦肩，沙钢在上市路上体味着“国”、“民”差异带来的艰辛。
与国企一起排队上市
沙钢集团的上市之路可以追溯到1994年，那时沙钢集团已经具备了上市的基本条件，当时发展的迅猛态势要求沙钢必须迅速募集庞大的资金。虽然条件具备，但当沙钢集团的上市申请上报到江苏省证监局后，江苏省政府却要求沙钢集团先“让一让”，其让位对象是当时国资背景的南京钢铁公司。
“沙钢已经完成了股份制改造，南钢还没有。但省里明确表态，为了配合南钢上市，省里可以等它股份制改造完成。”沙钢集团总裁助理李新仁说，钢铁行业是资金密集型行业，无论是新上产能、现有项目技术改造还是收购扩张，动辄就需要数十亿、上百亿的资金。沙钢的扩张需求显而易见，让沙钢“让”的行为本身就是对私有企业的不重视。
但是沙钢还是决定先等一等。三年之后的1997年沙钢再次提出上市申请，江苏省政府回复与之前一样，叫沙钢再“让一让”，“让位”的对象仍然是一家国有企业。经历两次“让位”后，沙钢集团突然决定暂时不上市。
之所以出这个决定，除了政府总是让沙钢让位于国有企业之外，沙钢也有自己的考虑。
首先，中国股市的不规范是沙钢不上市的另一主要原因。“当时中国股市有个说法是包装上市。为什么要包装呢？说通俗一点是为了救活一些小的国有企业和濒临倒闭的国有企业。所以一开始上市的公司的资产质量都是很差的。”李新仁做了个比喻，“如果把当时中国的企业看成是一筐苹果，上市就是先选快烂的吃，而把好的苹果先放着。等烂苹果吃完后，好苹果也快烂了，永远吃不到好苹果。”所以在李新仁眼里，当时中国股市并不是体现企业经营价值的，而是炒出来的，受许多政策左右。
其次，沙钢集团做出不上市的决定还来自于上市过程中高企的“灰色成本”。2000年左右，就有相关部委的人士向沈文荣推荐通过其他途径上市。当时，共青团中央和全国妇联都有上市指标，如果沙钢集团为这些单位提供两三千万元的赞助，就可以获得一个上市指标，但沈文荣坚持要通过正常途径逐级上报，使沙钢的上市机会又一次流失。
好事多磨
2001年沙钢完成了由集体企业到民营企业的转身。同时，随着国内钢铁业格局的变化，沙钢上市的欲望再一次被点燃。
上市未果后，2005年，沙钢曾试图引入外援解决资本不足的问题。这个引资对象，就是赫赫有名的国际钢铁集团――韩国浦项钢铁。浦项年产钢铁能力为3000万吨左右。在2006年全球排名仅次于米塔尔、新日铁和JFE，位居第四。
但此次引资并未成功，对此沈文荣曾公开承认沙钢确有引资浦项的动议，但由于浦项要求控股，但当时刚出台的《钢铁产业发展政策》中第23条明确规定：“外商投资中国钢铁行业，原则上不允许外商控股。”所以双方最终没谈拢。
随着沙钢集团上市计划的再次碰壁，全球知名的投资财团——美国高盛集团闻风而来。它的目的只有一个，就是助力沙钢上市。高盛集团欲斥资66亿元收购沙钢10%的股权，双方本已草签协议，却又因未获主管部门批准而搁浅。
初见曙光
时隔两年后，沙钢在上市的道路上得到了一个意外的收获——与沙钢同处张家港市的上市公司高新张铜爆发危机。2009年5月21日，张铜正式公布重组方案，收购之后的报表显示，沙钢集团持有*ST张铜11.78亿股股份，占比74.84%。2010年5月20日，重组方案已经获得证监会有条件通过。沙钢下属淮钢特钢即将成功借壳上市。沈文荣曾称沙钢并未放弃另一种上市方式，即先引入战略投资者，再推进核心资产的海外市场IPO。此外，沙钢副董事长贾祥也表示，沙钢借壳上市成功后，会考虑将集团其他优良资产继续注入上市公司。
重组张铜可以看作沙钢上市的阶段性胜利。未来能否整体上市，还要看沙钢在海外募集IPO进程。但至少，沙钢整体上市的路线已基本明晰。
沙钢的信仰危机
沈文荣的信仰成就了沙钢，让他能够超越自己，创造奇迹。而今,信仰又成为制约沙钢发展的障碍。
虽然不愿意承认,但各种迹象表明,沙钢后备人才不足现象已经显现。据介绍,到了退休年龄,但身体健康状态良好、精神面貌好的人,沙钢一般都会留任。有媒体报道说沙钢副总开会时,抬头一看几乎都是花白的头发。另一媒体也曾采访到一位沙钢车间的班长,来到沙钢还不到一年,同组的同事已经几乎全部流失了。
“沈文荣更偏爱和他一起打天下的老人,是不得不偏。”李新仁摇摇头说:“这是典型的恨铁不成钢。”“现在的80后、90后和60后、70后不是一类人,他们动手能力差、好高骛远,岗位上的事不去细琢磨。”李新仁叹气,“只要有一点冒尖的,厂里会千方百计地起用。”
在对80后、90后的不满中,李新仁特别提到了奉献精神的不足。“现在的年轻人,刚来没有几天,手上的活还没有干好,就来和你谈工资!”李新仁颇为愤愤不平,“我们当年,有谁谈工资啊？就是索取也很少想，总想着怎么多奉献一些。”他也提到沈文荣的人生观:“一个人,吃喝玩乐,混混日子,是几十年;尽可能多干些工作,也是几十年,这个几十年,等到闭上眼睛的时候,要没有遗憾才行。” 此外,沈文荣对于忠诚的看重也令很多大学生吃不消。
但我们无法苛责沈文荣,因为在他要求员工忠诚的背后,是他发自内心的对国家、对沙钢的忠诚。
“现在沈老板提出的是‘为了建设钢铁强国而奋斗’,这个境界已经超过了很多国有企业的老总。现在他所求的就是做贡献,让老百姓生活得好一些。”李新仁说:“有时候我们也在议论,他在想什么?可能就是沈老板经常说的‘我把这个厂办好、办大,就是最大的社会责任。企业家不是慈善家,但办企业所带来的慈善效应更好。办企业能带动几万人甚至几十万人的就业。’”
在沈文荣心里,计划经济的痕迹依然深刻,似乎依然停留在国家分配决定个人命运的年代,如果一个人进了效益好的工厂,是幸运;如果进了效益不好的工厂,一辈子都很难翻身。正因如此,即使在效益特别好的那几年,沙钢也并没有发放高额的奖金,国际金融危机来了,倒是提高了一些员工的工资。沈文荣说,如果一下子都发下去了,企业靠什么发展呢？企业这两年效益好,如果以后倒闭了,那这么多员工到哪里去？对员工负责,就是要把企业建成百年老厂,让员工一直有饭吃。
然而这种责任心忽略了市场机制的力量。找工作、换工作,对于现在的年轻人来说是家常便饭,拿到报酬才是当务之急,有多少人还把自己的命运和企业的长久发展联系在一起呢?有的员工不能理解:“如果我离开了沙钢,奖金又存在沙钢,我不是亏大了?”
不过,沈文荣也意识到这些观念的冲突,并在沙钢内部进行了一些改进,比如沙钢所提倡的艰苦奋斗,不再是饿着肚皮穿破衣服,而是讲钞票要用在刀刃上,少花钱多办事；现在沙钢还在实行单休制,每周只休息一天,但是会给加班工资；以前沙钢没有什么业余文化生活,但后来建立了员工俱乐部,组织文体活动。
沙钢的民企身份和沈文荣的钢铁报国思想本身就是一组矛盾。
在记者访问时,沈文荣正在上海住院,他的大儿子现担任沙钢总会计师。虽然沈文荣在多个场合表示,不会让儿子成为接班人,但是中国的民营企业最后往往走向家族企业。并且,记者从沙钢内部人士得知,沙钢在几年前成立了投资部,未来考虑向私募方向转变,并已通过旗下企业在张家港市拥有为数不少的地产投资项目,沙钢已然默默地在转型。
这家中国最大的民营企业,同时弥漫着古老和现代的气息。一边是毛泽东精神和红色信仰,一边是现代化的企业经营制度,以及民营企业在中国的独特生存环境。
结束语
过去沙钢的成功是建立在中国短缺经济的基础之上，而未来30年，沙钢面对的将是全面过剩的中国经济。沙钢必须调整思维方法，从经济总量扩张转变到拉长产业链、做优做强、资本扩张等这些字眼上来。沙钢今后的关键词，将是质量、成本、效率、核心竞争力等等。这些并非一、两年之功，需要花上几年甚至几十年的时间继续完善。
沙钢，还在路上。
众多采访过沙钢的记者们普遍感觉到，沈文荣并非是普遍概念中的钢铁大亨兼红顶商人的形象。恰恰相反,他称自己是一个孤独的理想主义斗士。在国有资本占尽优势资源的钢铁行业，沙钢清楚，仅仅凭借一己之力很难撼动这一格局。但沈文荣硬是凭借努力成为了世界级的钢铁企业，其傲人的成绩足以让所有国有钢铁企业的老总为之钦佩。在中国，比沙钢有资源、有资金、有技术的钢铁企业不计其数，为什么唯独沙钢壮大如斯？
大炼钢铁运动中走出的500强（1975-1988）
所有跟钢铁有关的日子都是沈文荣的节日，无论是成长于大炼钢铁时期的沈文荣本人还是诞生于上世纪70年代的沙钢身上都带着红红火火闹革命的影子。
钢铁是工业的“粮食”，产业关联度大，上游涉及到采矿、能源、交通运输，下游涉及到建筑、机械、汽车、家电、造船等诸多行业，对国民经济各方面都有着重要的影响。毛泽东对钢铁也情有独钟，认为钢铁是最重要的发展指标，并尊之为“钢铁元帅”，其“以钢为纲”的口号一度成为国家战略。这个时期涌现的许许多多关于钢铁故事中都寄托着一个国家渴望摆脱“一穷二白”的落后面貌，尽快成为强国的梦想。
70年代全国各地开始兴办的千万钢铁企业之中，沙钢并不是其中最耀眼的那个。但是沙钢创业之初的艰辛与挖掘第一桶金的过程永远是沙钢的老人们最爱挂在嘴边的故事。
土法炼钢时代
1958年是个特殊的年代，在“以钢为纲，全面跃进”的口号下，中共中央政治局会议通过了《全党全民为生产1070万吨钢而奋斗》的决议，由此掀开了轰轰烈烈的全民大炼钢铁运动。大炼钢铁的口号很快地传播到全国各地，在江苏省沙洲县一间教室里，老师带领着一群高年级的小学生将教室内的课桌扔了出去，取而代之的是一架炼炉，炉里升腾起的火焰映红了孩子们脸蛋，其中一个孩子眼睛由于兴奋而显得格外明亮，这个孩子名叫沈文荣。
受家里的三伯父影响，沈文荣从小就对工厂充满了想象，觉得做一名工人是一件很光荣的事情。于是在1965年常熟县乐余双桥中学毕业后，沈文荣进入了沙洲县锦丰棉花加工机械学校学习，并很快地在1968年毕业后成为江苏省沙洲县锦丰扎花剥绒厂（以下简称“轧花厂”）的一名钳工。天道酬勤，由于勤奋踏实的工作作风和突出的业绩，沈文荣在短短6年时间里便被提拔为锦丰扎花剥绒厂的副厂长。
沙钢开创时期正好遇到1958年之后掀起的第二次大炼钢铁的热潮的档口。由于全国都在搞建设，钢铁自然成了紧俏物资。当时任锦丰轧花剥绒厂党总支书记的张耀生是个脑筋活络的人，一心想让轧花厂走多种经营的路子，但一直苦于许多原料无法在市场上购买到，尤其是钢材这类炙手可热的稀缺物资，市面上难觅其踪，等调控又实在磨人。怎么办？正愁没办法间，张耀生突然转念一想：为什不自己开个炼钢厂？这样既解决了钢材短缺问题，同时还能给厂里搞创收。他在厂务会议上把自己的想法一提，正好对上了沙洲县钢材需求的大缺口，炼钢厂的事儿就这么被定了下来。
1975年，沙洲县财政贷款20万元，加上轧花厂之前攒的25万元，一家只拥有一间小型轧钢车间的轧钢厂正式成立，由轧花厂的总支部书记张耀生和沈文荣担任轧钢厂负责人。6月10日，这家襁褓之中的企业被命名为沙洲县轧钢厂，当时要办轧钢厂的困难可以用“四缺三无”来归纳：缺电、缺资金、缺设备、缺技术，无图纸、无人才、无轧机……
学习炼钢技术、培养炼钢人才的任务落到了当时除了架铁锅烧铁块之外对于钢铁一窍不通的沈文荣身上。凭着一股子蚂蚁啃骨头的精神，沈文荣带领着28个工人赶到吴县镇轧钢厂学习轧钢技术。在全国许多乡镇企业炼钢致富的神话满天飞的时候，他们勤勤恳恳地倒三班，睡地铺，虚心拜师学艺。
为了解决电力供应，沙钢买下一艘报废货船上的一台美国上世纪30年代制造的1250匹柴油发电机，60多吨重的柴油机从水路运到锦丰后，几十名沙钢的工人硬是用滚木、杠杆，花了3天时间才从200米外的岸边运到厂里。
由于缺资金，沈文荣和沙钢的创业者们外出培训、买设备、跑销售都是自掏腰包。为了节省费用，他们常常带着干粮棉被出差，睡地铺，住浴室。以至于工厂建好后很多人都背上了几百元的债务，几百元这在当时是很可观的数字，要用三四年的时间才能还清，这种奉献精神现在已经不多见。而当时沈文荣及那群创业者们正是凭借着这股对事业的热情弥补了当时粗放型管理的诸多疏漏，让沙钢迅速地走上了轨道。
沙钢的第一桶金
尽管设备原始，早期沙钢依然经历了迅猛的发展。1976年10月，第一炼钢车间3吨电炉建成正式投产，一年后，制氧车间建成投产，1980年元旦，为适应市场要求，专门用来轧钢窗框的第二轧钢车间建成投产，1981年9月，用作开坯的第三轧钢车间建成试投产。
沙钢县钢铁厂短短几年就取得了不错的效益，为整个苏南地区冶金行业的崛起树立了一面旗帜。1983年9月，钢铁厂与轧花厂分开，沈文荣出任钢铁厂副厂长；从这一天开始，他的命运与沙钢厂紧密相连，他一直把自己办公室设在沙钢，即使被任命张家港市政协主席和市委副书记也没有离开过。1985年，38岁的沈文荣成为这家钢铁厂的厂长。
沈文荣没有被新官上任的热情冲昏头，他以自己一贯的冷静态度判断企业的处境。此时作坊式的沙钢年产量还不到1万吨，产品有小圆钢、小螺纹钢、小角钢等七八种产品，缺少主导产品。当时沙钢规模也不大，厂里最大的设备仅一台530毫米轧机、两个轧钢车间、两座20吨电弧炉。像沙钢一样的小钢厂在苏南到处都是。仅沙洲县就有30多家，在周围林立的夹缝中求生实属不易，沙钢急需打造自己的拳头产品突围。虽然当时中国还处于计划经济，什么东西都需要供给的时代，只要生产出产品就有饭吃，但是沈文荣已经意识到了及时转型和市场定位的重要性。他提出：如果企业不够大，那就在某一个产品上做到最好，争取在江苏，甚至全国有一定的知名度。 经过仔细分析，沈文荣认识到了中国建筑市场“以钢代木”的发展趋势。在当时，农村和城市都兴起建房热，市场急需高质量的窗框钢，窗框钢虽然是普通钢，但是它的锻面较复杂，自动化程度低，大厂不愿意干，小厂又干不了。导致当时国内只有两家专业厂商，上海新沪钢厂和大连第二轧钢厂生产这类产品。
沈文荣从中嗅出了巨大的商机，立即做出了一个重大决定：收缩产品线，将窗框钢作为主导产品全力生产，并明确提出“冲出本省参与市场竞争、三五年内窗框钢实现产销量和质量全国第一”的目标。他的思路很明确：“张开五指不如握紧拳头，沙钢需要自己的拳头产品。”
为保证质量，沈文荣提出了专业化的生产要求，他把每个车间设置成一条生产线，每条线只生产两三种规格。相比以前大锅炉什么菜都烧的情况，此举不仅让沙钢的产品质量得到了稳定，产量也有了大幅提高。
自助者天助，当时的大环境及时赋予了沙钢更大的活动空间。1985年国务院将原来的67号文件中“在完成指令性计划以后，超产部分允许企业在不高于计划价格20%的范围内浮动”的条款，改为“超产部分的价格由供需双方自由议定，国家不予干涉”，这样一来，钢铁产品就出现了二种价格，一种是国家掌控的计划内价格，第二种是市场化的“计划外价格”当时这种定价机制被称为“双轨制”，它打破了指令性价格一统天下的局面，使沙钢这样的非国有经济体获得了发展空间。
1988年，沙钢建成4条窗框钢专业化生产线，产量达13万吨，国内市场占有率达到60%，真正成为了国内钢窗料生产第一品牌，开发出了9大系列、35个品种规格的窗料。并且在国家政策的东风吹拂下，沙钢成为了这个细分市场的价格制定者。1993年，沙钢乘胜追击建成了9条生产线，成为年生产力45万吨的全国最大窗框钢材生产基地，市场占有率超过70%，沙钢的第一次自我定位让它在尚不成熟市场中站稳了脚跟。凭借窗框钢这一种产品，沙钢迅速地完成了资本的原始积累，进入国家二级钢铁企业行列。
而这些对于沈文荣和沙钢而言，只是一个开头。
拿来主义加冕中国民营钢王（1988-1996）
沈文荣说：“一定要走拿来主义,一定要和国际接轨。”
沈文荣又说：“引进第一流的设备，造出世界第一流的产品、实施世界第一流的管理、创造一流的经济效益。”
沈文荣还说：“外国人能做到的，中国人也能做到。”
就是在这样的理念鼓动下，即使最高领导只有中专文凭，即使没能生在北上广之类的核心城市，但沙钢却依然活得很有国际范儿。而为了培养沙钢的国际范儿，沈文荣从沙钢幼年的时候就开始了不计成本的“教育”投资。
引进一流的设备与技术
1988年，当所有人都在为沙钢的成功喝彩的时候，敏感的沈文荣注意到，随着铝合金窗框和塑钢窗的异军突起，窗框钢正在开始走下坡路。他认为市场已经发出了明确的信号：如果不能及时形成新的竞争力，沙钢原有的优势将迅速消失。
时刻有着危机意识的沈文荣在1988年赶赴英国伦敦、利物浦等地的5家钢厂实地考察。英伦之行，让沈文荣看到了与国外同行的差距，他第一次感觉到沙钢的生产设备太落后了，这样的沙钢怎么办？他为此急得晚上睡不着觉，而恰恰也是这次考察，沈文荣相中了超高功率电炉炼钢、连铸、连轧短流程生产线，他暗下决心通过引进国外先进设备以彻底改变工厂对窗框钢的依赖。
1989年，中国经济陷入增长低谷，当年市场上的流行词是“市场疲软”。而与此同时，短流程电炉炼钢、连铸、连轧等新工艺正成为世界钢铁工业最新发展潮流。
吃“电炉炼钢”螃蟹的第一企
1988年底，沈文荣获悉香港永新公司从英国比兹顿钢厂买下了一套二手75吨超高功率电炉炼钢、连铸、连轧短流程生产线，便立即想办法与其取得联系，并表达了希望能购买的意愿。这套超高功率电炉炼钢、连铸、连轧短流程生产线，代表了当时的国际高科技先进水平，即使国内大钢厂也都无人敢碰。沙钢内部刚刚尝到小富甜头的一些人听说后强烈反对，甚至包括冶金行业众多领导、权威也都表示置疑，劝沈文荣三思而后行。“当时说什么的都有,甚至在进行了前期几千万的投资后,有政府领导直接告诉沙钢不要再继续投资了，说现在损失几千万总比最后损失几个亿好。”沈文荣要用沙钢可以“坐吃十年”的1亿多资金去冒险，压力之大可想而知。引进需要投资约3000万美元，当时即使把沙钢所有家底砸进去，仍存在三分之一的资金缺口，弄不好就会倾家荡产，将好端端的一个厂子毁于一旦；而如果安于现状，沙钢又必死无疑。
沈文荣经历了有生以来最痛苦的决策过程，半个多月里他白天带队在车间跟班劳动，了解设备和生产工艺，晚上碰头研究整理资料，从各方面判定引进得失。在拍板之前又去国外考察了10天。在寝食难安，辗转反侧的一个月之后，港商同意了以三分之一的生产线投资入股，沈文荣当即决定：买下超高功率电炉炼钢、连铸、连轧短流程生产线，启动沙钢75吨电炉项目。
1988年大年初六的晚上，厂部五楼会议室灯火通明，面对着140名并肩作战的沙钢中层干部，沈文荣每一字一句都说得掷地有声：“上75吨电炉项目决心不变！不上，沙钢甩不掉装备落后的帽子，也形不成规模和竞争能力，要创业，就要有抢、拼、争的劲头，机会稍纵即逝，时不我待。”“如果项目引进失败，就把它当做展览馆，我去收门票，5分钱一张，让同行都来学习沈文荣的教训。”
经过一系列周密的安排，1989年7月，两艘巨轮载着75吨超高功率电炉设备缓缓驶抵张家港码头，运设备的长长车队引来了乡亲们的围观。看着热闹的人群，沈文荣心里却在暗暗下决心：沙钢此举只可成功不可失败。他亲自坐镇指挥，甚至让技术员们采取一盯一甚至二盯一的笨办法与外国工程师一起工作。这样做的目的一是抓住这不可多得的学习机会，把国外工程师的本事看在眼里、印在脑子里；二是把握安装进度，结果36个月的建设周期，仅仅23个月就实现了炼钢、连铸、连轧全线贯通，炼出了第一炉钢水。
生产线正式投产后，前来抢购建筑用螺纹钢和圆钢的客户挤破了头，钞票像河水般淌进沙钢帐户，仅仅两年多沙钢就收回了全部投资。 “大拼盘”拼出“亚洲第一炉”
1993年，“不安分”的沈文荣又盯上了世界一流的德国超高功率竖式电炉和瑞士的新型连铸机、美国摩根的高速线材轧机以及西门子的自动控制系统。这个项目其实是沈文荣自创的一个“大拼盘”式的技术创新：分别把德国最好的90吨超高功率竖式电炉和瑞士的新型连铸机、美国最好的摩根全连续高速线材轧机、瑞士最先进的六机连铸机以及西门子的自动控制系统全部买来，在更高的技术层面进行组装，其中德国福克斯公司制造的电炉被认为是当时世界技术工艺最先进的电冶金设备之一，全世界仅5台，因此又被称为“亚洲第一炉”。
经过几番修改和调试，沙钢仅花9.8亿元就建成了全球一流的线材生产线，设计年生产力达67万吨，超过国外同类设备20%，每吨钢的电耗也降到了同类设备最低。1996年，沙钢的钢材量一举突破百万吨。此后三年沙钢在消化吸收的基础上又建成了3条同等水平的生产线，人均产钢突破1000吨。成为国内电炉钢当之无愧的龙头老大。
完成了两次漂亮的生产线引进工程的沙钢和沈文荣就如同经历了一次脱胎换骨式的锻造。香港一位与沙钢交往了十余年的企业家这样评价沈文荣“可以毫不夸大地说，沈文荣已从一位精明刻苦的厂长，成为国内一流的现代化企业家。沙钢的进步来自沙钢人勤奋好学的精神，就像一块海绵，随时准备如饥似渴地汲取新理念、新技术，尽自己能力吸吮掉最后一滴知识。”
筹备一流的人才队伍
中国的人才分布不均衡是国内的普遍情况。大城市人才集中甚至过剩，而在其它地区却普遍匮乏。即使沙钢这样的大企业由于地域劣势，也不得不一直处于“求贤若渴”的状态中。
在建厂初期招收工人的时候，沙钢招聘人员的方法跟地主招长工没有什么两样：拿出一根扁担，挑上100块红砖走上100米，看谁挑得起，谁走的轻松就能来沙钢上班。1982年，沙钢的人才队伍里仅有两三个大学生。
沈文荣自己的学历只到中专，当年学的也不是冶金专业。但是30年来，只要与“钢铁”有关的事情他都能做到不耻下问，其谦虚好学的精神在国内外同行中是出了名的，无论是在办公室还是家里都堆满了全球有关冶金的书籍杂志。
由于自身的经历，沈文荣从不会在人才选拔时戴有色眼镜，他认为，无论外地人还是本地人，无论学历高低，工作水平才是选择人才过程中最重要的标准。而在实际工作中，对事业的热情和执着追求的精神是人才优秀到卓越的关键所在。1988年，沙钢从香港引进电炉炼钢生产线，巨大的人才缺口催促沙钢开始大批引进高素质人才。在与刚刚进厂的大学生谈话时，沈文荣每次都不忘强调：“外国人能做到的，中国人也能做到。”以此来鼓励沙钢员工们，要以世界级钢铁企业为梦想。
在人才引进具体工作中，沙钢采用分层次引进的方法：普通操作工以高中生、中专生和技校生为主，一些重要的一线操作岗位由优秀的大专生担当主要负责人。管理岗位、科研技术岗位主要面向大学生，进沙钢的大学生必须具有相当的理论功底和组织能力。同时，沙钢还会经常性地举办各类专家招聘会，吸引有实际工作经验的专家，不论国内的、国际的、退休的、未退休的……总之只要是愿意来的，沙钢都会给他们提供施展才能的舞台。对受聘的外籍专家，沙钢会特别安排他们追踪国际冶金行业的前沿技术的任务，并组织其定期与公司的技术人员进行交流，对沙钢生产中遇到的问题进行指导和探讨。
其次在人才使用上，沙钢尽量做到专业对口，人尽其才。沙钢鼓励新进厂人员从岗位的第一线做起，对技术骨干和管理人员实行自我培养，公司“加任务、压担子”，把三流人才当二流人才用，把二流人才当一流人才用，让他们"八仙过海，各显神通"，主动去适应沙钢迅速发展的形势。下一步沙钢还将实行技术职务和行政职务评定双轨制，深化人事制度改革。
在人才的激励机制方面，沙钢始终按照循序渐进，着重解决实际问题的原则，逐步建立并完善。
精细化管理严、细、实
在点燃小高炉就能赚钱的年代是不需要管理的。但沈文荣深知，要想保持沙钢高速发展的势头，打造一个百年老厂，不发展内部管理是不可能的，因为无论是管理上多小的一点疏漏，都会在项目过程中被十倍百倍的放大，甚至成为企业的致命缺陷。
沙钢的管理内核就是“严、细、实”， 所谓“严”，指的是制度规章要严，工作标准要高，检查考核要严，以一整套严格完善的规章管理企业。所谓“细”，即具体工作要精细、指标分解要详细、数据跟踪要仔细。而“实”，则要求结合企业实际情况，一切从实际出发，管理工作坚持继承与创新并举，注重实效。“严、细、实”这一管理内核的基础是沙钢特有的扁平化管理架构。
沙钢高层管理团队的每位副总都有自己专盯的分厂、车间。这在沙钢形成了一种独特的扁平化管理模式。过去整个集团仅有集团公司和分厂两级，从法律上讲，下属的分厂、贸易公司都是独立法人，但对于集团公司来说，这些分厂、公司就是车间、处室而已。而各分厂领导与车间领导更像是庞大机器上的一个零件，他们的主要任务是考核、检查与传达命令。
在这种扁平化的管理架构下，沙钢的人、财、物权被高度集中管理。集团下的40余家分厂、工段、贸易公司等机构发生的人员招聘、定岗定编、原材料采购、产品销售、银行信贷等重要事务都由集团公司集中管理。目前沙钢的公司管理人员的比例占到职工总人数的6-7%,从数字上已经非常接近国际先进水平。
精细化管理之“严”
沙钢的管理纪律非常严格。
体现在考核上，员工每个月的考核成绩直接与奖金挂钩。公司对员工采用“五定”规则进行考核，即定岗、定责、定人、定岗位分、定考核标准，人人都有业务指标，绩效挂钩是主要的分配考核办法。为了强化公司执行力，沙钢从老总到普通员工人人有指标，并且是通过定性、定量两方面指标来衡量。
沙钢非常重视内部审计。内部审计实行垂直管理，如果发现任何一个人有问题，不管他是不是副总，可以直接绕开职位进行调查。在审计内容上面除了对传统的财务审计项目外，事无巨细，几乎包括企业所有管理职能的检查，比如对经济责任制考核进行审计，对电话费进行审计。 在成本控制上，沙钢先学习邯钢的倒推成本法 ，然后又采用正推法 ，根据某类产品在市场上的价格来测算成本，再分解到每个职工，最后再按照指标来计算工资。此举让每个沙钢的工人都成为利润中心，为降低成本操心动脑。
在奖惩制度方面，沙钢实行的是“末位淘汰制”。2004年在沙钢遭末位淘汰的员工占职工总人数的3%。对被淘汰的员工，公司会对其进行内部培训，并发放待岗工资。通过培训后，符合上岗条件的员工重新上岗，不符合条件的调换岗位，实在不合格的坚决淘汰。
精细化管理之“细”
沙钢的管理细到一些不为人所知的细节问题都有法可依。创业之初，同行来沙钢参观时发现沙钢的钢铁堆放和包装非常整齐，他们当时想当然地认为这是由于沙钢规模小所以才能做到。但随着沙钢越做越大，产品堆放仍然还是像刚起步时一样，这靠的就是细节规定。沈文荣认为，只有认真抓好细节才能把事情做到位。
在沙钢，每个岗位的职责从来就不是单一的，比如码头上的装运工同时还要负责监督废钢的质量，剔除混在废钢中的垃圾杂质，吊机工的一半奖金与垃圾杂质实磅数量挂钩考核。甚至于对燃烧过的煤渣，沙钢设有一个煤渣固定含碳量考核指标，与工人的经济责任挂钩考核。
钢铁企业生产现场危险因素多，最常见的事故有煤气泄漏导致中毒、高炉坍塌、钢水外溢、制氧过程中爆炸等。随着沙钢650万吨板材项目的开工建设，焦化、烧结、大高炉、大转炉、板坯连铸机和板卷轧机等设备相继投产，沙钢从原来的短流程生产线转变为长短流程结合的综合生产线，各个工序环环相扣，无论哪个环节出现问题必将影响前后道工序，从而导致整个生产线混乱，严重的将引起重大的安全事故。
企业的发展越快，安全隐患和事故苗头就越多。对于安全生产，沙钢坚持一把手亲自抓、坚持“四不放过”，在安全管理上分4个层次，层层挂钩。沙钢在总结以往的安全事故时发现，多数安全事故是由违规、违纪造成的，于是在安全制度的制定上对各级领导实行强化责任制，下达查找违规违纪问题的指标，要求各级领导每天下车间检查一次，全月必须发现8个问题。班组长、车间主任、分厂长均有指标，指标完不成扣奖金，所有生产部门的职工下班后还要召开安全会议，从制度和细节上消灭安全隐患。
安全是企业中的重中之重，沙钢建立了以铁水调度为中心，以资源优化配置为主线的生产调度平台，并创造性地实现了独一无二的3座高炉对3座转炉铁水包“一包到底”工艺。在此基础上沙钢牵头研究制定了多套优化调度方案，并制定了相应的预警措施，对调度人员进行模拟演练，使问题出现时能在第一时间以最佳方案得以解决。
精细化管理之“实”
第三个管理特色是“实”，切合实际而注重实效。
沈文荣对于企业的控制极为严格，但同时，他在鼓励员工士气方面也很有一套。走在沙钢的厂区里，各式各样的竞赛公示榜、光荣榜以及职工的大彩照触目可及，把企业大干快上的的建设氛围烘托得淋漓尽致。2005年底，沈文荣在集团优秀科技人员和员工的表彰大会上，亲手送出数辆桑塔纳，获奖者都是普通员工，随后他推动沙钢进行的重要工作就是将类似的奖励制度化。
2006年初，面对当时国际、国内钢铁市场的低谷，不少小钢厂被迫停产这一严峻的市场形势，盈利能力居于国内前列的沙钢居安思危，果断提出要降本增效，并把“降本增效”作为一个庞大的系统工程来抓。2006年3月沙钢召开了“降本增效动员大会”，不仅广大工程技术人员围绕产量的提高和成本的下降开展科技攻关活动，许多一线员工也积极参与到小改小革中来，一年里共实施229个小改小革项目，为降本增效发挥了重要的作用。沙钢的高管都是七八个人挤在一间办公室，按照沈文荣的说法，这样既节约了办公成本，又提高了工作效率，任何问题都可以在第一时间沟通并作出决策。
沙钢每年都会对降本增效活动论功行赏，对成绩显著被评为降本增效优秀个人给予重奖。无论是基层管理者、技术人员还是普通职工，只要以自己的行为为沙钢创造了可观的效益，都会被奖励住房一套或汽车一辆。2009年5月，沙钢投入800多万元，重奖2008年度的“节能降耗能手”，当年沙钢实施的349个降本增效、小改小革项目都收到了明显效果，总计实现综合效益近8亿元。5000多人获得奖励，其中37人分别获得了住房一套或别克凯越一辆等奖励。这样的表彰内容和奖励数额在沙钢历史上尚属首次。
拿来主义到自力更生（1997-2008）
2005年，中国钢产量首次突破了3亿吨，部分钢铁产品市场由买方市场转变为“卖方市场”，特别在一些技术含量较低的品类市场中，如型材建材等钢材产品的供给大大超过了市场需求量，出现结构性过剩，而一些满足汽车、家用电器的冷轧薄板却要依靠从国外金口，钢铁产品市场的结构性矛盾非常突出，价格也时常波动。
由于传统的“皇帝女儿不愁嫁”思维作祟，产品根本不愁卖，国内很多钢企一直是生活在“生产导向型”的温水环境里，主要精力一直放在抓合同、抓回款上，而开发潜在市场的工作一直被放在“重要不紧急”的位置。
与这些国企不同，沙钢一直生活在忧患之中，分析市场需求、贴近市场、研究市场顺应市场，确立合理的生产格局，最大限度地确保产品适销对路是沙钢每时每刻都在做的事情。沙钢明白，自己曾经依靠国外的一流的生产设备器材以及其一流的产品取得了最初的成功。但在沈文荣的想法里，拿来主义并不只是长久之计,他脑海中一直盘旋着的最深刻的愿望依然是自力更生。用沈文荣的话说，“当时我们的技术水平没有办法做到自力更生,就是因为中国的水平也不行,所以只能奉行拿来主义。可是拿来以后,我们觉得更要自力更生！”这里的自力更生不仅是指生产自己的产品，更包括自己独立的民营体制、独特的管理文化和其信息化体系。
打造世界一流的产品
中国民营企业的平均寿命只有3-10年，如何摆脱“短命”的诅咒，沈文荣认为关键在于企业是否拥有核心竞争力。所谓核心竞争力在他的口中说出来就是：“一个企业，往往是人家做不到的，你做到了，你就有了超越别人的竞争力，别人能做到的，你也做到了，不能叫竞争力。” 而在经济全球化的21世纪，企业是否拥有不断开发新产品和优于竞争对手的核心竞争力，决定了企业能否长期生存和持续发展的关键。因此，民营钢铁企业只有加快构建和培育企业不易被竞争对手所模仿的核心竞争力，才能创造出持续的竞争优势。
而沙钢对于核心竞争力的解读，首先就从产品开始。
沙氏螺纹钢
螺纹钢是热轧带肋钢筋的简称，广泛用于房屋、桥梁、道路等土建工程建设。那时，中国的程式化刚刚起步，刚进入工业化中期，钢材消费增长的主要推动因素是建筑房地产、交通运输等基础设施和机械等行业的快速发展，螺纹钢迅速成为中国大多数民营企业的产品首选。
在2003年中国的新一轮钢铁企业建设浪潮中，要生产200万吨螺纹钢只需投入2-3个亿，生产同样产量的热轧钢却要投入40-50个亿。低投入就能得到高回报，造成螺纹钢生产企业全国遍地开花，尤其是一些不严格执行钢材质量标准的中小型钢厂的加入，使得什么样的螺纹钢都在市场上交易。有的碳、硫、磷元素严重超标，有的抗位、屈服强度低于国家标准，有的表面缺陷严重，这类钢材都能以其低廉的价格堂而皇之地在市场流通，对市场价格造成很大的冲击。
迫于恶性竞争的压力，国内许多有规模的钢铁企业纷纷向板材发展。全国先后上了40多条板管材生产线，如用于轿车和家用电器制造的热轧板、冷轧板和镀锌板等等，所有国有大钢企的板管比率高达90%以上。国内十大钢铁企业中除了沙钢同时有螺纹钢和线材生产外，其余九大钢企基本上都改为板管材生产线。
当时，不少同行善意地劝沈文荣多搞点高附加值的板材，沈文荣只是嘿嘿一笑，他认为，能给沙钢真正带来利润的不一定是高端产品，一味强调高附加值、高技术含量的板材、减少螺纹钢生产的企业日子都会不好过。
沙钢又一次“押对了宝”。市场的实际情况是，中国仍处于基础建设大发展时期，农村对螺纹钢的刚性需求不减反增。而板管材市场产能容易过剩，造成供大于求。并且高端产品领域由于进入成本较高，一旦出现过剩淘汰起来更为不易。基于对国情的准确认识，沈文荣决定沙钢在引进2条板带生产线的同时，仍然保留和形成年产500万吨螺纹钢和400万吨线材生产能力的设备。另外还在年产450万吨生产线中，多配了一套年产160万吨的方坯连铸机，这样在板带材滞销、螺纹钢顺销时可以直接把板带材压成螺纹钢。
危机比预想中来的还要快，在2008年市场上板材需求量和价格大幅下降的当口，沙钢的螺纹钢产品依然供不应求，让沙钢顺利度过了板材市场的冰点。在专注做螺纹钢的同时，沙钢也在不断地加大螺纹钢产品的研发力度，主动延伸高端、精品产业链。1995年，沙钢按照ISO9002：1994标准的要求建立了质量管理体系，之后又进行了5次换版认证。沙钢第一条宽厚板生产线于2006年正式投产，2007年3月纳入了质量管理体系。
完善的质量管理体系以及与之配套的计量体系、实验室体系的建立和实施，使沙钢的质量管理水平和产品实物质量水平稳步提高。在沙钢，上至总裁，下至生产操作员工均有明确的质量管理职责，并通过层层分解，每一项质量指标均由专人负责，每一个人均有多项质量管理指标挂钩，将质量管理绩效与个人劳动报酬相结合。与此同时，对影响产品质量的20多项指标施行质量否决制，实现了全过程质量控制。
阿联酋迪拜建造的诸多世界闻名建筑中，需要的螺纹钢不仅等级为最高，而且还要求上岸交货时不能生锈。结果全国企业只有沙钢一家中标，每吨成交价格达到破天荒的1200美元，奇迹般地成为了高端螺纹钢市场的领导者。
沙氏优质线材
1996年，沙钢就瞄准了钢绞线用优质线材的生产。当时，全国的钢绞线的原料热轧盘条90%以上依靠日本进口。即使如此仍然远远不能满足国内市场每年70万吨的需求。国内的产品由于缺乏相关生产工艺无法与之竞争。
从1999年起，沙钢会同东南大学的专家，开始对“PC钢绞线用小方坯连铸连轧盘条的产业化”进行立项研究。当时，世界各大钢铁企业大多数用大钢坯生产高碳钢，成本居高不下，如果小钢坯能够研制成功并投入生产则能够节约大量的成本。这项研究涉及钢材的碳偏析，是一个世界性的难题，国内只有宝钢能够做到。沙钢高层经过讨论当即决定与宝钢进行合作，以宝钢的坯、沙钢的压机开发钢绞线用优质线材的合作将产品推向市场。
经过3年多的不懈努力，科研小组在平均每月实验失败4次的基础上，成功解决了采用小方坯连铸连轧工艺、大批量稳定生产1860级PC用钢绞线用热轧盘条的难题，而价格仅为进口的一半左右，性价比出色，极有市场潜力。
这一成果取得了巨大的经济和社会效益，2003年沙钢用小钢坯生产高碳钢24万吨，到2004年，沙钢钢绞线用线材总产量达到45万吨，在国内钢绞线市场占有率60%。在这几年中，单此一项就实现销售近30亿元，利税7亿元。在长江口南通市的世界第一大跨境双塔双锁面斜拉桥——苏通长江公路大桥设计主跨径达1088米，大桥建设中最为关键的材料之一：高强度预应力混凝土中的钢绞线就是从沙钢出品。
沙氏钢帘线以及其他
钢帘线是一种高附加值的产品，其像头发丝一样细，每公斤长达1000米，可以织成布用于汽车轮胎，被称为“线材中的极品”。2004年国产钢帘线大约每吨4000元，而同期的日本产品却高达1.2万美元。差距在哪里？国内钢帘线直径0.22毫米，而日本可以做到直径0.15毫米，比头发丝还要细。
沙钢走了一条不同于传统的短流程工艺路线。虽然工艺短、难度大、容易产生碳偏析等毛病，但是产品的竞争力非常强，成本低，经过研发，沙钢的钢帘线达到了5000元每吨的价格，比日本1400美元每吨的价格降低了近一半。沙刚每月供给贝尔卡特在中国境内的生产企业3000吨钢帘线，逐步改变了钢帘线生产企业依赖进口的局面。
“十五”以来，沙钢共开发高新产品150余个，新产品销售收入累计超过500亿元，产品结构和质量不断提升的同时，沙钢的品牌也得到了显著的提升。这一切在沙钢看来，仍然只是百年历程中的一个 人类无止境的发展进步要更高纯度、更高强韧度和更高耐蚀性的钢铁材料，钢铁冶炼工艺已经从20世纪的氧气时代迈入了21世纪的氢气时代，氢气还原技术将带动炼钢、连铸、轧钢工艺的技术革命，形成21世纪钢铁生产的新流程。而沙钢正在积极筹划国际新技术熔融还原炼铁等项目，摩拳擦掌地准备摘取这颗钢铁业“皇冠上的明珠”。
改制民营,注定的轮回
在创业之初，沙钢就是集体企业的形式开始运营的，而沈文荣曾经一度希望政府能够把沙钢买下来，让沙钢人能够成为“国家的人”。在1979年，钢铁厂开始有点起色的时候，沈文荣迫切期望把工厂改成“全民所有制”，这样厂里的农民都可以“修成正果”，成为正式的工人阶级的一员，但是结果没有如愿。他只好跟工人们说：“人家政府不要，还是当你的农民吧。”
今天的沈文荣回忆起这一段，还是会觉得有趣兼遗憾，他常打趣地说：“要不然也可以尝尝做国有企业职工的滋味了。”其实回过头看，当年的“转正”不成功，恰恰为沙钢改制省却了许多麻烦。
在20世纪80年代末，中国经济领域讨论得最热烈的话题之一，便是“苏南模式”和“温州模式”的差异和高下。江苏省形成特有的乡镇集体经济模式，保持了多年的超高速增长。从1982年到1986年，江苏乡镇企业的工业总产值增幅达6.42倍，这种政府领导、农民为主的集体所有制企业一度被视为社会主义集体经济的成功范例。苏南地区乡镇企业发展尤为突出，涌现出小天鹅、波司登、红豆等一大批优秀企业，该模式也被称为“苏南模式”。
沙钢的崛起就是苏南模式早期繁荣的结果，当时乡镇企业所使用的多数是国有企业淘汰的上世纪五六十年代的设备，技术落后，生产条件恶劣，能耗和污染都很大，但他们靠着低廉的劳动成本和有效的推销手段硬是打开了市场。面对僵硬低效的国有企业竞争优势明显发展速度惊人。
在到达巅峰之后，苏南乡镇企业开始掉头直下。1994年以后，国家开始控制信贷规模，许多资金链断裂的企业只得向内部职工集资，因集资款而时常引发冲突，这让各级乡镇政府疲于奔命。江苏乡镇政府开始考虑企业改制，实际上是为了甩掉这些沉重的包袱。从1998年开始，许多苏南乡镇企业进行了声势浩大的整体改制。至2000年底，苏南地区的8.5万多家乡镇集体企业，93.2%已经摘下了“集体经济”的帽子，成为私人企业或产权明晰的股份制企业。
沙钢的改制为各方所关注，事实上，1989年前后沙钢就进行了第一次改制，当时主要是初步进行股份合作制改造。那时沙钢公司的资产只有一个多亿，自然没有受到广泛关注，而且此次改制只是明确沙钢的集体所有制性质，并未明确划分出个人产权。
第二次改制从1998年开始酝酿，期间方案几易其稿，最终在2001年2月落定。沙钢形成了规范的股份制公司，明晰了产权。通过剥离非生产性资产和淘汰陈旧设施，沙钢由原来的股份合作制改造为公司股份制企业。改制后，沙钢的净资产为13.21亿元，注册资本为13.21亿元。
沙钢的这一转制首次将其股份明晰化。在改制后的股权结构上，市政府通过国有资产管理公司持股25%，沙钢职工持股会两三千人持股30%；沙钢管理层和技术骨干共同持股45%，其中沈文荣本人占股17.28%。正是由于这次改制，才使沈文荣的名字登上福布斯财富榜，从后台走到了聚光灯下。
产权改革的过程中，地方政府是以所有者的身份而不是社会管理者的身份推动变革，它急于降低财政负担却极少考虑社会效益最大化的问题，比如产业结构调整，社会保障、小股东利益等等。对政府来说，体制内的所有好处沙钢都得到了，沙钢批地、修路，用电都是按照“公家的”价格，生产成本大大低于其他企业，政府拿走25%的股份理所当然。对沙钢来说，政府的行为并不总是符合自己的利益。政府会把一些效益不好的企业塞给沙钢，这让沈文荣很是难办。另外，沙钢自己的贡献也足够大了，宝钢等大型国有钢铁企业动辄每年获得当地政府若干亿的返税，沈文荣凡事重点考虑企业利益，并不一味买账，不把自己当作政府官员的“下属”。
而在沈文荣本人看来，改制之后让他得到的更多地还是一种责任，“改制对企业有推动力，但并不是说改制了企业就能够成功。”过去万一搞不好，统统算公家的，现在都不行了，为什么？那么多人跟着沈文荣吃饭，他的责任更加重大。沈文荣认为改制唯一的好处就是，决策层次减少了，企业能轻装上阵，聚精会神搞发展了。但改制也是一把双刃剑，沈文荣认为，在产权改制之后，更重要的是是否能建立起一套有效的法人治理结构。但是，集体控股又造成了新一轮的政企不分。企业经营独立权并没有从根本上得到保障。改制完毕后的沙钢仍然感到政府因素的深刻影响。
转制后，沙钢在全国钢铁行业排名第七，一举将传统的十大钢铁巨头中的马钢、宝钢、攀钢、唐钢和钢铁业的全国典型邯钢都挤到了身后。而改制后的2003年，沙钢钢产量已经超过了500万吨，实现销售收入204亿元，利润10.2亿元，其钢产量、人均利润、全员劳动生产率为国内同业第2位、第4和第2位。集团的总资产达到145亿元，净资产超过100亿元。改制后的沙钢更具活力，名列江苏省民营企业第一名。
不失手的投资者
沙钢在30年的发展历程里，投资了上百个项目，有过数百次决策，几乎零失手，没有一个项目是不赚钱的。这一战绩缔造了钢铁行业和企业界的一个近乎完美的神话。沈文荣本人也曾经颇为自豪地说过沙钢抓住了每个稍纵即逝的发展机遇。沈文荣到底凭什么避免失误？
在项目的选择上始终坚持从企业实际出发，瞄准市场需求，力求项目投资最省、建设最快、回收期最短。沙钢充分消化吸收了国家改革开放的有利政策，充分利用了各种机遇，创造条件，等待机会，一旦机会出现迅速动作。加之民营钢铁企业的机制灵活、快捷、充分引入市场经济机制，只要看准了就可以决定，有绝对的自主权。总结成三条经验就是：“认真做事、领先一步和创新思维”。
沈文荣认为，决策要实现科学化，避免失误，首先要从各种渠道搜集大量的信息。但这些信息是很粗糙的，在了解新信息的基础上，一定要请教专家，听权威人士的意见，在进入论证决策阶段后一定要民主，在十分宽松的环境中广泛听取各种不同意见。民主不是简单的少数服从多数，但不能因为争议而轻易放弃。决策不是一个人，而是把一支优秀的团队，一套好的班子，围绕好的主意，大家共同拼搏，即“团结拼搏”的张家港精神。 德国凤凰的中国涅磐
沙钢从永新项目开始，在数次重大历史关头都背负着风险前行，即使掏空家底又贷款也在所不惜。当沈文荣怀着年产1千万吨钢铁的勃勃雄心决定购买德国凤凰，上650万板材项目时，很多同行就都替他捏一把汗，宝钢的董事长就善意地提醒他：“上1千万吨，你的财力、技术行吗？”沈文荣只是憨厚地笑了笑，但在心理早已决定了要落下这步棋。
霍施钢厂或者叫“凤凰”钢厂位于北威州多特蒙德市，是德国最大的钢厂之一，员工逾万，周边居民数代人都靠钢厂为生。两百年来，这里为普鲁士和德意志帝国生产大炮、坦克、炮弹和战舰装甲，也为大众汽车提供钢材，市内各处都能看到钢厂高耸的烟囱。上世纪末，由于韩国钢铁厂的竞争、工人福利费用的提高、东西德的统一迫使政府提高税收等因素，给“凤凰”造成了沉重的打击，到2000年全球钢铁价格陷入低谷，钢厂因为成本高昂，已经丧失竞争力濒于倒闭，管理层开始四处寻找买家。
沈文荣是在2001年4月得到“凤凰”钢厂将要整体出售的消息，5月份即带队赴德国考察。最初沈文荣仅仅是打算购买一套热卷板设备，但在仔细考察过设备状况后，发现“凤凰”共有4家工厂，从烧结到出型材实际是一套完整的流水线。他知道在当时的中国还没有几家企业具备生产汽车用板材的技术，而就在上海的德国大众汽车合资公司生产的大众轿车仍然可以使用“凤凰”板材，当然生产基地就能够转移到张家港，从长远看，谁占领了板材这个高端，谁就有可能执钢铁之牛耳。
最终，沙钢决定把烧结、焦化、炼铁、炼钢、连铸、连轧等整个环节的设备全部买下来。沈文荣希望从此不再依赖进口的钢坯，使沙钢成为上下游一体化的钢铁王国。
经过谈判，沈文荣先于众多竞争对手，仅仅以3380万欧元的低价就买下了原价值20亿欧元的设备。2002年2月28日，“凤凰”开始动迁，在当时被称为欧洲战后历史上最大的工业搬迁。在动工仪式上当地人流露出感伤。近200年来这里许多家庭数代都以钢铁为生，而现在曾经伴随他们生活得工厂将前往遥远而神秘的东方。在动迁时也是他们第一次看到这么多的中国人，而不是洗盘在和开餐馆的在德华人。蒂森克虏伯方面最初拒绝由中方拆卸，为了控制成本，沈文荣发了狠：不让中方拆迁设备就不要了。最后卖方做出了让步。沙钢派出200人，加上合作方一共1000多名中国工程技术人员不远万里来到“凤凰”拆迁。沙钢可以说所有的招都用上了：公务访问团、劳务团、旅游团，等等。
整项拆迁工程十分繁复，运走的设备总重达25万吨，包括许多大家伙，比如安装在60米高厂房内的顶吹氧转炉，加工卷板长度超过1公里的热轧钢机、烧结机、鼓风炉等等，占用的标准集装箱超过4000个。光是详尽介绍重新组装过程的文件就重达40吨。上千名中国人日夜奋战，每拆下一样东西就表上编号，同时将编号传送到国内的电脑上备份。所有设备都用木条箱包装，塞进集装箱，装船启运。说这是一场气势恢宏的大决战不为过，它表现的是中国产业工人的勤奋、智慧和创造力。
对于德国人来说，这些中国人似乎每个都是工作狂，他们在废弃的厂房内搭起临时帐篷，就在帐篷里休息，每天工作12小时，周末也不休息。这让当地劳动部门感到不安，他们提出所有劳工每周必须休息两天，但这根本不可能做到，最后双方达成协议，周六工作周日休息。为了防止中国人偷偷加班，德国政府部门动用了直升飞机、巡逻车加以监视，但依然无济于事，中国人周日偷偷躲在车间里装箱、包装，在市内拆较小的设备。
事实上，倒不是中国工人真是工作狂，重要的一个原因是沈文荣要求的时间太紧了。道理很简单，1000多人在德国多呆一天，成本支出就是几万欧元。再算上早一天开工、早一天出钢材产品，那又为企业多赚多少钱。
中国工人干活的方式也让德国人感到震撼。他们经常不用安全带就登上40、50、60米高处的无防护走道，攀爬扶梯和脚手架，或者吊在绳子上从98米高的烟囱顶上垂下。抛开不专业和莽撞的成分，这些普通的中国工人通过自己辛勤的工作和惊人的效率，为中国人争了光。
整个拆迁过程德国方预计需要3年，沙钢的计划是用2年，但最终中国工人只用1年就带着设备离开了。德国当地通往海港的那条高速对其它车辆禁行，在搬运的日子里被沙钢租用的几百辆搬运车不分昼夜的奔驰着，景象蔚为壮观。
在8000多公里外，被拆下的设备经过长途跋涉，到了长江岸边的沙钢海力码头，码头周边方圆几公里的滩涂上塔吊林立，车流穿梭，上万名建设者在这里为沙钢建设新的生产基地。卸船的货物从码头一直堆到厂区，连绵十几里，然后将拆解回来的设备严格按照在德国的样子，一个螺丝不差地被重新组装。
沈文荣聘请世界著名的工程设计和冶金公司奥钢联对“凤凰”进行整体的设计、评估、改造，将400万吨的长流程设备提升改造成650万吨，并相应地引进了几十名外国专家。改装后的“凤凰”获得了重生。
2005年6月18日，改造后的“凤凰”生产线开始运行，几年来成千上万人的心血和高额资金投入在此体现。在第一块板卷生产出来的前夜，沈文荣搬了个凳子坐在轧机旁边，神情专注而紧张。外国人评论他“就像一个等待圣诞礼物的孩子”。19日，650万吨钢板项目一次性联动调试成功，流水线上生产出了沙钢历史上首批板卷产品，那个晚上沈文荣就在车间外的汽车里度过了一夜，直到庆祝第一卷钢板顺利出产的鞭炮响起才回家。
沈文荣一直坚持，沙钢如果做不到全国最强，坚决不涉足其它领域。沈文荣认准了一个方向就坚定不移地朝前走。购买凤凰钢厂对沙钢的意义非同寻常，没有这一步，沙钢不可能在“十五计划”中把钢产量提高千万吨级，也很难迅速改变以棒材、线材等初级钢铁产品为主、高附加值板材却一直空白的产业结构。如果完全靠自主研发，10年内沙钢不可能达到这种规模。自此，沙钢发展突飞猛进，到2008年成为了年产钢2330万吨的特大型钢铁综合企业，与宝钢一起进入世界前10名，创造了钢铁行业年增长率的世界第一。
外延式并购“造富”沙钢
外延式的并购是推动沙钢规模迅速扩张的重要因素。2005年发改委颁布的钢铁产业规划，是沙钢外延式并购的直接推手。根据规划，发改委原则上不再审批新项目的建设规划，鼓励现有企业兼并重组，提高产业集中度。为此，沙钢制定了“先近后远，先易后难，先内后外”的并购策略，短短两年时间内，产能由1500万吨提升至2500万吨。 沙钢的快速发展，使其经营团队的财富迅速增长。今年沙钢集团上富人榜的沈文荣、龚盛、刘俭、陆锦祥的总财富达到262.6亿元，沙钢也成为上榜富人最多的公司之一。其中，沙钢集团常务执行董事龚盛以26亿元的财富排名第203位。沙钢集团副总裁陆锦祥、总工程师刘俭均以18.3亿元的财富并列第368位。
信息化，沙钢在路上
由于钢铁生产属于流程制造业，工序繁多，物流庞杂，信息密集。如今随着钢铁生产流程的连续化和紧凑化，钢铁产品的生产周期已经缩短到3-4小时，因此在钢铁企业内部采用信息技术强化经营管理、精确控制生产过程，对稳定产品质量，提高生产效率，减少内部运输和仓储，缩短交货周期有着重大的经济效果。同时，面对市场需求的多样化及竞争的全球化，钢铁企业可以通过利用现代信息技术，实施供应链管理来降低企业的购买成本、物流成本和库存成本，提高企业的竞争力。
沙钢的信息化起步非常早，1994年沙钢就被确定为“国家863计划”试点单位，开始进行局部信息化工程建设。
虽然对信息化一无所知，但是灵敏的嗅觉告诉沈文荣，信息化不可小觑。在为沙钢繁琐的日常事务操心的同时，沈文荣第一个在沙钢提出了利用计算机对库存、采购和销售进行统一管理。沈文荣早在2008年工作总结表彰大会上提出“三整合和五统一”即人、财、物三个层面，以及产、供、销、人力资源、发展规划5个方面的统一。这就要求，沙钢集团要利用IT手段支撑集团的整体管控，实现集团资源共享，为战略执行提供支持。
CIMS
1995年，随着永新公司和忠润公司相继的建立投产、润忠的“亚洲第一炉”的开工，沙钢的规模如同发酵一般迅速扩大。人流物流的急剧增多迫使沙钢迅速提高管理水平，管理信息化同时成了为沙钢管理工作中的当务之急。8月，沙钢CIMS工程正式立项。
选型从1995年一直延续到了1997年。项目吸引了ORACLE、SAP、QAD、GDE和利玛等厂商激烈角逐。沙钢当时心里想选择的是SAP并与其进行了密切的接洽。作为旁观者，人们尚未来得及判断此役结果是否SAP完胜ORACLE,沙钢内部很快又传出了“SAP的实施也停下来了。”的消息。原因是惠普和SAP对于沙钢给出的实施金额太低，风险又大，因此萌生退意。
在消息满天飞的时候，一位顾问的话或许能更准确地概括出当时的情形：“无论用户、咨询公司、厂商，大家当时都是摸着石头过河。”最后沙钢购买了ORACLE产品10.6，正式开始了信息化征程。
甲骨文ORACLE的应用产品数据库是一款全能型产品，财务、采购等模块均可使用。通过该产品沙钢期望实现这样一种CIMS：它是集信息和管理于一体的集成思想，能够把企业的各方面管理功能集合起来，实现生产、销售、服务的一体化。
作为钢铁企业信息化第一单的荣誉并没有让沙钢人喜悦很久，原因是钢铁企业属于流程式生产，结构紧凑，要求生产线与软件“高度匹配”，而ORACLE产品则脱胎于制造行业的离散制造类型，两者之间配合有问题。虽然销售、库存、应收和采购库存、应付这两条线可以连通，但是由于ORACLE的财务报表不符合国内财务习惯，并且尚未得到财政部的审批，财务模块不连通。沙钢一期CIMS只能等同于局部的流程优化和电算化，而没有形成由订单驱动的价值链循环，实际效果有限。好比总账总不清，局部明细也没有用。
幸运的是，ORACLE的开发工具并未辜负程序员们的期望，沙钢技术人员通过进行攻关，对一些和沙钢现有流程不匹配的应用做了重新开发，沙钢自主开发的大量软件为沙钢产生了良好的效益，仅库存、采购模块每年就产生几千万元的效益。
2002年5月，沙钢新厂ERP又一次面临实施选型。此次沙钢放弃了ORACLE软件，转向了SAP系统。时隔5年，沙钢人发现自己再次站在了“提高管理”的起跑线上，而不同的是他们有了经验。那就是“一开始就要在业务流程重组和基础数据上下功夫。要规范化，要重视软件里的管理思想。”
基于这个理由，沙钢调整了策略。新厂的生产准备部已经把ERP的实施包括在了自己的规划中，咨询公司要做的是在2003年新厂的建设过程中参与业务流程优化和一系列工作，然后让“新厂一步到位。”
MES
备品备料管理是钢铁企业供应工作中的一件令人头疼的事情。在传统以人工为主的管理模式下，不仅难以把库存控制在合理的水平，有时会影响生产，同时物流的速度也不快，制约生产效率的提高。
2007年，沙钢考虑到原有的炼钢、热轧、宽厚板项目和新建设的项目共同投产后，集团的管理运作会更加复杂，经过讨论沙钢决定启动更大范围内的MES（制造执行管理系统）建设，以支持对产销环节更好的管控。
尽管沙钢信息化建设开始较早，但如此大规模地在核心业务部门开展IT系统建设尚属首次。上系统前，各个业务部门对自车间的管控拥有完全权力，而系统上线后情况会大不一样，因此业务部门对IT上线表现出一些不认同。虽然整个沙钢集团的运营管理都是以销售为中心，但是在没有信息系统之前各个业务部门“各自为政”，彼此的工作状态和进度相差很大，部门之间的联动性也不够。
但这并不是沙钢大实施MES系统的最大挑战，更大的挑战来自如何将MES系统管理业务的流程在实际生产经营管理环境中得到更好的实现。
2009年4月30日，沙钢MES系统一期上线，沙钢各个车间内部实现了有效组织，生产工序上下道之间也形成了有序的衔接，在有效提高资源利用率的同时，也为企业大大节约了生产成本，经济效益和环境成本获得了双赢。与此同时，业务部门的态度也从最初的质疑和不认同，转变为肯定和支持。
到2009年底，沙钢集团所有的技改项目全部完成，搭建起一个涵盖炼钢、热轧、宽厚板、热处理等7个生产单元的集成化信息平台，所有板材类产品的销售订单、生产质量设计、生产计划编制下达、生产过程质量控制、成品发货等全部业务都纳入系统流程，形成产品制造过程的闭环式管理，协助企业提高产能和经济效益。 基业长青的梦想（2006-）
总结沙钢的优势很简单，比如沈文荣对于成本的严格控制；沙钢的灵活体制获得了市场竞争的先机，市场化的思考模式令沙钢可以根据市场形势的变化及时调整经营策略；高效的奖励制度让员工对企业更加忠诚，一个高效稳定长达30多年的管理团队使沙钢最完整地保留了其创业时期的奋斗精神，让公司的价值观和使命感始终如一。
但作为一家以成为世界级百年企业为梦想的公司。三十多年的奋斗历程之后，沙钢现在要做的更多是为未来作准备，虽然跻身世界巨头的梦想不曾改变，但是面对未来难以数计的风险，比如16年未能成功完成整体上市带来的经济风险，以及如何才能在新一辈寻找沙钢继承人的风险……要用什么来保障沙钢继续稳当地走向百年？
堪比取经的上市之路
从1994年至今，沙钢集团已经在谋求上市的路上苦行了16年。与其他谋求上市的民企更多选择海外买壳不同，沙钢一直在登陆国内A股的道路上坚持。
民企上市潮之前，沙钢首先遭遇的是地方政府国企优先的按资排队；民企上市潮到来时，由于受制于国家钢铁产业政策调整，沙钢上市一直苦于“生不逢时”。一次次碰壁、一次次擦肩，沙钢在上市路上体味着“国”、“民”差异带来的艰辛。
与国企一起排队上市
沙钢集团的上市之路可以追溯到1994年，那时沙钢集团已经具备了上市的基本条件，当时发展的迅猛态势要求沙钢必须迅速募集庞大的资金。虽然条件具备，但当沙钢集团的上市申请上报到江苏省证监局后，江苏省政府却要求沙钢集团先“让一让”，其让位对象是当时国资背景的南京钢铁公司。
“沙钢已经完成了股份制改造，南钢还没有。但省里明确表态，为了配合南钢上市，省里可以等它股份制改造完成。”沙钢集团总裁助理李新仁说，钢铁行业是资金密集型行业，无论是新上产能、现有项目技术改造还是收购扩张，动辄就需要数十亿、上百亿的资金。沙钢的扩张需求显而易见，让沙钢“让”的行为本身就是对私有企业的不重视。
但是沙钢还是决定先等一等。三年之后的1997年沙钢再次提出上市申请，江苏省政府回复与之前一样，叫沙钢再“让一让”，“让位”的对象仍然是一家国有企业。经历两次“让位”后，沙钢集团突然决定暂时不上市。
之所以出这个决定，除了政府总是让沙钢让位于国有企业之外，沙钢也有自己的考虑。
首先，中国股市的不规范是沙钢不上市的另一主要原因。“当时中国股市有个说法是包装上市。为什么要包装呢？说通俗一点是为了救活一些小的国有企业和濒临倒闭的国有企业。所以一开始上市的公司的资产质量都是很差的。”李新仁做了个比喻，“如果把当时中国的企业看成是一筐苹果，上市就是先选快烂的吃，而把好的苹果先放着。等烂苹果吃完后，好苹果也快烂了，永远吃不到好苹果。”所以在李新仁眼里，当时中国股市并不是体现企业经营价值的，而是炒出来的，受许多政策左右。
其次，沙钢集团做出不上市的决定还来自于上市过程中高企的“灰色成本”。2000年左右，就有相关部委的人士向沈文荣推荐通过其他途径上市。当时，共青团中央和全国妇联都有上市指标，如果沙钢集团为这些单位提供两三千万元的赞助，就可以获得一个上市指标，但沈文荣坚持要通过正常途径逐级上报，使沙钢的上市机会又一次流失。
好事多磨
2001年沙钢完成了由集体企业到民营企业的转身。同时，随着国内钢铁业格局的变化，沙钢上市的欲望再一次被点燃。
上市未果后，2005年，沙钢曾试图引入外援解决资本不足的问题。这个引资对象，就是赫赫有名的国际钢铁集团――韩国浦项钢铁。浦项年产钢铁能力为3000万吨左右。在2006年全球排名仅次于米塔尔、新日铁和JFE，位居第四。
但此次引资并未成功，对此沈文荣曾公开承认沙钢确有引资浦项的动议，但由于浦项要求控股，但当时刚出台的《钢铁产业发展政策》中第23条明确规定：“外商投资中国钢铁行业，原则上不允许外商控股。”所以双方最终没谈拢。
随着沙钢集团上市计划的再次碰壁，全球知名的投资财团——美国高盛集团闻风而来。它的目的只有一个，就是助力沙钢上市。高盛集团欲斥资66亿元收购沙钢10%的股权，双方本已草签协议，却又因未获主管部门批准而搁浅。
初见曙光
时隔两年后，沙钢在上市的道路上得到了一个意外的收获——与沙钢同处张家港市的上市公司高新张铜爆发危机。2009年5月21日，张铜正式公布重组方案，收购之后的报表显示，沙钢集团持有*ST张铜11.78亿股股份，占比74.84%。2010年5月20日，重组方案已经获得证监会有条件通过。沙钢下属淮钢特钢即将成功借壳上市。沈文荣曾称沙钢并未放弃另一种上市方式，即先引入战略投资者，再推进核心资产的海外市场IPO。此外，沙钢副董事长贾祥也表示，沙钢借壳上市成功后，会考虑将集团其他优良资产继续注入上市公司。
重组张铜可以看作沙钢上市的阶段性胜利。未来能否整体上市，还要看沙钢在海外募集IPO进程。但至少，沙钢整体上市的路线已基本明晰。
沙钢的信仰危机
沈文荣的信仰成就了沙钢，让他能够超越自己，创造奇迹。而今,信仰又成为制约沙钢发展的障碍。
虽然不愿意承认,但各种迹象表明,沙钢后备人才不足现象已经显现。据介绍,到了退休年龄,但身体健康状态良好、精神面貌好的人,沙钢一般都会留任。有媒体报道说沙钢副总开会时,抬头一看几乎都是花白的头发。另一媒体也曾采访到一位沙钢车间的班长,来到沙钢还不到一年,同组的同事已经几乎全部流失了。
“沈文荣更偏爱和他一起打天下的老人,是不得不偏。”李新仁摇摇头说:“这是典型的恨铁不成钢。”“现在的80后、90后和60后、70后不是一类人,他们动手能力差、好高骛远,岗位上的事不去细琢磨。”李新仁叹气,“只要有一点冒尖的,厂里会千方百计地起用。”
在对80后、90后的不满中,李新仁特别提到了奉献精神的不足。“现在的年轻人,刚来没有几天,手上的活还没有干好,就来和你谈工资!”李新仁颇为愤愤不平,“我们当年,有谁谈工资啊？就是索取也很少想，总想着怎么多奉献一些。”他也提到沈文荣的人生观:“一个人,吃喝玩乐,混混日子,是几十年;尽可能多干些工作,也是几十年,这个几十年,等到闭上眼睛的时候,要没有遗憾才行。” 此外,沈文荣对于忠诚的看重也令很多大学生吃不消。
但我们无法苛责沈文荣,因为在他要求员工忠诚的背后,是他发自内心的对国家、对沙钢的忠诚。
“现在沈老板提出的是‘为了建设钢铁强国而奋斗’,这个境界已经超过了很多国有企业的老总。现在他所求的就是做贡献,让老百姓生活得好一些。”李新仁说:“有时候我们也在议论,他在想什么?可能就是沈老板经常说的‘我把这个厂办好、办大,就是最大的社会责任。企业家不是慈善家,但办企业所带来的慈善效应更好。办企业能带动几万人甚至几十万人的就业。’”
在沈文荣心里,计划经济的痕迹依然深刻,似乎依然停留在国家分配决定个人命运的年代,如果一个人进了效益好的工厂,是幸运;如果进了效益不好的工厂,一辈子都很难翻身。正因如此,即使在效益特别好的那几年,沙钢也并没有发放高额的奖金,国际金融危机来了,倒是提高了一些员工的工资。沈文荣说,如果一下子都发下去了,企业靠什么发展呢？企业这两年效益好,如果以后倒闭了,那这么多员工到哪里去？对员工负责,就是要把企业建成百年老厂,让员工一直有饭吃。
然而这种责任心忽略了市场机制的力量。找工作、换工作,对于现在的年轻人来说是家常便饭,拿到报酬才是当务之急,有多少人还把自己的命运和企业的长久发展联系在一起呢?有的员工不能理解:“如果我离开了沙钢,奖金又存在沙钢,我不是亏大了?”
不过,沈文荣也意识到这些观念的冲突,并在沙钢内部进行了一些改进,比如沙钢所提倡的艰苦奋斗,不再是饿着肚皮穿破衣服,而是讲钞票要用在刀刃上,少花钱多办事；现在沙钢还在实行单休制,每周只休息一天,但是会给加班工资；以前沙钢没有什么业余文化生活,但后来建立了员工俱乐部,组织文体活动。
沙钢的民企身份和沈文荣的钢铁报国思想本身就是一组矛盾。
在记者访问时,沈文荣正在上海住院,他的大儿子现担任沙钢总会计师。虽然沈文荣在多个场合表示,不会让儿子成为接班人,但是中国的民营企业最后往往走向家族企业。并且,记者从沙钢内部人士得知,沙钢在几年前成立了投资部,未来考虑向私募方向转变,并已通过旗下企业在张家港市拥有为数不少的地产投资项目,沙钢已然默默地在转型。
这家中国最大的民营企业,同时弥漫着古老和现代的气息。一边是毛泽东精神和红色信仰,一边是现代化的企业经营制度,以及民营企业在中国的独特生存环境。
结束语
过去沙钢的成功是建立在中国短缺经济的基础之上，而未来30年，沙钢面对的将是全面过剩的中国经济。沙钢必须调整思维方法，从经济总量扩张转变到拉长产业链、做优做强、资本扩张等这些字眼上来。沙钢今后的关键词，将是质量、成本、效率、核心竞争力等等。这些并非一、两年之功，需要花上几年甚至几十年的时间继续完善。
沙钢，还在路上。