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摘 要：2008年开始的电信企业重组如今早已尘埃落定，各项人力资源整合措施也已经逐步地落实。笔者作为其中一名基层人力资源工作者，亲身参与到重组的具体工作中，通过回顾和思索，从微观上探讨人力资源整合的一些经验。
关键词：电信；人力资源；整合；微观
中图分类号：F272.92文献标识码：A文章编号：1006-4117（2011）07-0102-01
2008年开始的电信企业重组波澜壮阔，在这个庞大而复杂的系统工作中，各项资产和资源被进行了前所未有的大规模整合。由于电信行业有专业技术性强的特点，仅网络方面就涉及交换、传输、无线、数据、计算机、电力、空调等各专业，所以电信网络需要由大量的专业技术人员去运营，电信企业中的很多员工都有着多年的专业工作经验，这是附着在人身上的宝贵的技术经验，因此人力资源整合是电信企业重组的一个重要方面。人力资源整合同其他资源的整合相比，既有相同的方面，也有不同的方面。相同的方面是，都必须在整合前进行大量而充分的准备过程，包括到重组的企业反复调研、论证。不同的方面是，人是有思想、有感情的，因此对人力资源的整合是有特点、有难度的。下面从微观的角度，探讨人力资源整合过程中一些经验。
一、人力资源整合需要地方高层领导亲自部署和参与
在电信重组的过程中，各地方高层领导掌握的信息比较全面，既领会集团的精神，又熟知地方的情况，因此地方高层领导的亲自部署和参与能够保证集团的政策在地方平稳落地，同时还能加大工作力度，提高工作效率，带领人力资源部门进行有效地战略规划，并在必要时给予人力资源部门大力支持。
二、人力资源部门此时应重点体现战略方面的职能
人力资源主管部门应將日常工作交由部分人员，专门抽调人员成立项目组，集中精力进行调研分析、制定政策，答疑解惑。由于时间紧、工作量大，人力资源主管部门可以从基层借调人力资源人员进行数据统计等基础性工作，以减轻主管人员的压力，获得时间上的保证。同时，项目组成员应严守保密规定，在政策未出台时不准泄露任何政策细节，否则会引起员工议论，对人员整合造成消极影响。
三、发挥ERP的强大功能，重视人员基础数据的维护
养兵千日，用兵一时。只有准确有效的数据才能为制定政策提供正确的依据，因此人力资源主管部门应组织基层部门在平日将ERP中的人员基础数据维护到位，确保各项数据准确、真实，以保证人力资源主管部门在关键时刻能够快速地提取实时准确的数据。值得一提的是，ERP可以存储大量信息，也可以进行复杂的统计，现代企业应当重视ERP的作用，在资金允许的情况下积极建立ERP系统。
四、人员整合政策应分阶段、分步骤实施
首先，按照新的业务划分建立新的组织，遵循人随事走，按照业务性质整建制划拨人员，让每位员工都有岗位，继续从事原有的工作，这样才能保证在重组中，工作不断、人员不乱；然后采用竞聘、调动、调剂等方式进行细微调整。重组中切忌政策制定不分主次，不分轻重，胡子眉毛一起抓，只有分阶段、分步骤地实施，环环紧扣，才能保证人员整合有条不紊，繁而不乱。
五、建立新的薪酬体系，实行工资套改
在人力资源整合的各项政策中，薪酬政策历来受到员工的高度关注。在重组的过程中，应该考虑到在涉及重组的各方企业现有薪酬政策的基础上，抓住重组的契机，建立有前瞻性的薪酬体系，通过工资套改，将各方企业的工资等级套入到新的薪酬体系中，而不宜单纯采用其中某一个企业的原有薪酬政策，或者将原有各企业的薪酬政策简单地统一。
六、政策的限定完成日期要短，并且要公开、透明
政策在酝酿时期要考虑周密，可操作性强，一旦执行就要快。如果整合时间过长，不确定性就会引起员工的担心和焦虑，进而会产生不安和对抗等不稳定因素，影响重组的进度。执行政策的过程中，应本着公开、透明的原则进行，组织全员参与、进行宣传介绍和有效沟通，增强员工对企业的了解，减少不必要的冲突。
七、以工作促进人员融合
人员整合初期，来自不同企业、不同部门的员工从心理上并没有达到真正的融合。此时各级管理层人员应把员工的关注点从整合的动荡中引导到踏实地工作上来，以共同做事来营造浓厚的工作氛围，冲淡不同企业员工之间的谨慎心理，使员工通过工作潜移默化的融合在一起。
八、在人力资源整合工作结束之后，人力资源管理的重点应该发生变化，不宜再高密度地推行调整政策，宜着手捋顺重组带来的问题，巩固优化新建的人力资源管理体系
这样做可以创建一个和谐的新氛围，使员工感到放松，平复重组给员工心理上带来的动荡感，有利于业务层面的融合和使工作进入正常的轨道。
九、新任领导领导对待新属下要一视同仁，同时要关注核心员工
重组后，一些新任领导很容易会对自己原来企业的员工亲近，对来自其他企业的员工有些冷淡，这样做会使来自其他企业的员工有被遗弃感，降低对工作的热情，也降低对领导的信任。所以，对于新任领导，应该对来自不同企业的员工一视同仁，营造公平、和谐的工作氛围。核心员工对部门业绩的产生起着主要作用，因此新任领导要重点加强与核心员工的沟通，打消他们的思想顾虑，给他们更多的信任和期许，帮助他们进行职业生涯规划，鼓励他们在新的部门中发挥更大的作用。
以上是对电信企业重组中人力资源整合方面的一些微观上的经验探讨，在宏观上，重组还伴随着社会责任、用工制度改革、企业文化的融合、核心人才争夺、竞业限制等多方面的重大人力资源课题。总之，只有在宏观和微观两个层面上都做好，人力资源整合才会产生1加1大于2的效果，重组才会成功。
作者单位：中国联合网络通信有限公司天津市分公司系统集成中心
作者单位：
[1]赵宇,吕静.电信重组后人力资源管理存在的问题及对策[J].北方经贸.2009.
关键词：电信；人力资源；整合；微观
中图分类号：F272.92文献标识码：A文章编号：1006-4117（2011）07-0102-01
2008年开始的电信企业重组波澜壮阔，在这个庞大而复杂的系统工作中，各项资产和资源被进行了前所未有的大规模整合。由于电信行业有专业技术性强的特点，仅网络方面就涉及交换、传输、无线、数据、计算机、电力、空调等各专业，所以电信网络需要由大量的专业技术人员去运营，电信企业中的很多员工都有着多年的专业工作经验，这是附着在人身上的宝贵的技术经验，因此人力资源整合是电信企业重组的一个重要方面。人力资源整合同其他资源的整合相比，既有相同的方面，也有不同的方面。相同的方面是，都必须在整合前进行大量而充分的准备过程，包括到重组的企业反复调研、论证。不同的方面是，人是有思想、有感情的，因此对人力资源的整合是有特点、有难度的。下面从微观的角度，探讨人力资源整合过程中一些经验。
一、人力资源整合需要地方高层领导亲自部署和参与
在电信重组的过程中，各地方高层领导掌握的信息比较全面，既领会集团的精神，又熟知地方的情况，因此地方高层领导的亲自部署和参与能够保证集团的政策在地方平稳落地，同时还能加大工作力度，提高工作效率，带领人力资源部门进行有效地战略规划，并在必要时给予人力资源部门大力支持。
二、人力资源部门此时应重点体现战略方面的职能
人力资源主管部门应將日常工作交由部分人员，专门抽调人员成立项目组，集中精力进行调研分析、制定政策，答疑解惑。由于时间紧、工作量大，人力资源主管部门可以从基层借调人力资源人员进行数据统计等基础性工作，以减轻主管人员的压力，获得时间上的保证。同时，项目组成员应严守保密规定，在政策未出台时不准泄露任何政策细节，否则会引起员工议论，对人员整合造成消极影响。
三、发挥ERP的强大功能，重视人员基础数据的维护
养兵千日，用兵一时。只有准确有效的数据才能为制定政策提供正确的依据，因此人力资源主管部门应组织基层部门在平日将ERP中的人员基础数据维护到位，确保各项数据准确、真实，以保证人力资源主管部门在关键时刻能够快速地提取实时准确的数据。值得一提的是，ERP可以存储大量信息，也可以进行复杂的统计，现代企业应当重视ERP的作用，在资金允许的情况下积极建立ERP系统。
四、人员整合政策应分阶段、分步骤实施
首先，按照新的业务划分建立新的组织，遵循人随事走，按照业务性质整建制划拨人员，让每位员工都有岗位，继续从事原有的工作，这样才能保证在重组中，工作不断、人员不乱；然后采用竞聘、调动、调剂等方式进行细微调整。重组中切忌政策制定不分主次，不分轻重，胡子眉毛一起抓，只有分阶段、分步骤地实施，环环紧扣，才能保证人员整合有条不紊，繁而不乱。
五、建立新的薪酬体系，实行工资套改
在人力资源整合的各项政策中，薪酬政策历来受到员工的高度关注。在重组的过程中，应该考虑到在涉及重组的各方企业现有薪酬政策的基础上，抓住重组的契机，建立有前瞻性的薪酬体系，通过工资套改，将各方企业的工资等级套入到新的薪酬体系中，而不宜单纯采用其中某一个企业的原有薪酬政策，或者将原有各企业的薪酬政策简单地统一。
六、政策的限定完成日期要短，并且要公开、透明
政策在酝酿时期要考虑周密，可操作性强，一旦执行就要快。如果整合时间过长，不确定性就会引起员工的担心和焦虑，进而会产生不安和对抗等不稳定因素，影响重组的进度。执行政策的过程中，应本着公开、透明的原则进行，组织全员参与、进行宣传介绍和有效沟通，增强员工对企业的了解，减少不必要的冲突。
七、以工作促进人员融合
人员整合初期，来自不同企业、不同部门的员工从心理上并没有达到真正的融合。此时各级管理层人员应把员工的关注点从整合的动荡中引导到踏实地工作上来，以共同做事来营造浓厚的工作氛围，冲淡不同企业员工之间的谨慎心理，使员工通过工作潜移默化的融合在一起。
八、在人力资源整合工作结束之后，人力资源管理的重点应该发生变化，不宜再高密度地推行调整政策，宜着手捋顺重组带来的问题，巩固优化新建的人力资源管理体系
这样做可以创建一个和谐的新氛围，使员工感到放松，平复重组给员工心理上带来的动荡感，有利于业务层面的融合和使工作进入正常的轨道。
九、新任领导领导对待新属下要一视同仁，同时要关注核心员工
重组后，一些新任领导很容易会对自己原来企业的员工亲近，对来自其他企业的员工有些冷淡，这样做会使来自其他企业的员工有被遗弃感，降低对工作的热情，也降低对领导的信任。所以，对于新任领导，应该对来自不同企业的员工一视同仁，营造公平、和谐的工作氛围。核心员工对部门业绩的产生起着主要作用，因此新任领导要重点加强与核心员工的沟通，打消他们的思想顾虑，给他们更多的信任和期许，帮助他们进行职业生涯规划，鼓励他们在新的部门中发挥更大的作用。
以上是对电信企业重组中人力资源整合方面的一些微观上的经验探讨，在宏观上，重组还伴随着社会责任、用工制度改革、企业文化的融合、核心人才争夺、竞业限制等多方面的重大人力资源课题。总之，只有在宏观和微观两个层面上都做好，人力资源整合才会产生1加1大于2的效果，重组才会成功。
作者单位：中国联合网络通信有限公司天津市分公司系统集成中心
作者单位：
[1]赵宇,吕静.电信重组后人力资源管理存在的问题及对策[J].北方经贸.2009.