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埃里克·施密特成为谷歌的首席执行官时，有人建议他请比尔·坎贝尔当教练。那时他已经是个大人物了，而比尔·坎贝尔只不过是个来自宾夕法尼亚州的前橄榄球教练，这样的人能教他什么？
事实证明，比尔能教的东西很多，15年间，他成了谷歌几位高管的教练。
在埃里克担任谷歌首席执行官的后期，他遇到了许多高管熟悉的事情——地盘之争。一位经理希望自己的团队为自己产品的用户开发一款移动应用，但另一位经理则认为应该由他的团队来开发。争论持续了几星期，从友善的讨论发展到了激烈的争辩。
当团队面临艰难决策时，埃里克喜欢采用一种被他称为“两人法则”的管理手段。他会让和问题关系最密切的两个人去搜集更多信息，然后共同找到最好的解决方案。通常情况下，这两个人会在一两个星期后共同选出一个最佳行动方案。
两人法则不仅能在大多数情况下催生最佳解决方案，还倡导了共同治理的理念。它使一起处理这一问题的两个人找到解决问题的方法，而这是成功调解的基本原则。它还能养成一种共同努力解决冲突的习惯，并能在随后的日子里增进同事之间的情谊，让决策更顺利。
但这一次，两个团队的经理没能达成一致，两个人互不相让。当埃里克向比尔寻求建议时，比尔回答：“对他俩说：‘要么你们两个打破僵局，要么由我来打破僵局。’”埃里克接受了比尔的建议，又给了两位经理一周的时间来达成协议，但他们没能做到，最后埃里克介入并作出了决定。
比尔认为，经理的主要任务之一是帮助达成决策，他专门为这个任务准备了一个框架。他不鼓励民主，相反喜欢一种不同寻常、经常在即兴喜剧中采用的方法。在即兴喜剧中，演员随时都处于演不下去的风险之中，需要大家共同努力才能继续对话，把戏的结局尽可能推迟到最后一刻。比尔鼓励大家一起参与决策，而且总是会努力营造一个没有权势之争的环境。
比尔相信努力寻找最佳点子的效果，不相信共识。他认为，以达成共识为目标，只会导致“团体迷思”和较差的决策。要想获得最好的点子，就要公开表达所有意见和想法，然后大家一起讨论。大家要坦诚地把问题说出来，并确保人们有机会表达真实意见，特别是反对意见。
为了让大家都发表意见，比尔经常在会前和大家单独交谈，了解每个人的想法。这不仅让比尔了解到不同的观点，更重要的是，这能让团队成员在会上发言时做到有备而来。与比尔提前就问题进行讨论，有助于大家在会上集体讨论前组织好自己的想法和观点。当会议正式召开的时候，大家可能已经取得了一致意见，也可能没有，但至少每个人都已经想通、聊透了自己的观点，并已经作好了在会上发言的准备。
当人们提出观点并争论的时候，场面可能会变得激烈起来。但这已经是意料之中的事情，而且争论也是件好事。正如接受过比尔指导的优步前首席财务官埃米尔·迈克尔所说：“当领导者能够让人们摆脱被动攻击的状态时，大家就会展开虽然激烈但是坦诚的争论。”如果一个团队运转良好，而且凡事都想着“公司第一”，而不是“自我第一”，那么当争论平息之后，很可能会收获最好的点子。
领导者组织讨论的方式也很重要。2015年的一项研究显示，当人们视讨论为辩论而不是分歧时，参与者更有可能分享信息，因为大家认为，在这种情况下，其他人会更容易接受不同意见。
当负责决策的经理已经知道该做什么时，集体决策这个办法可能就特别难奏效了。玛丽莎·梅耶尔承认，她在谷歌时就曾遇到过这样的问题。后来比爾教了她一条新的规则：当和团队探讨一个决定时，她必须最后一个发言。
于是，当玛丽莎的团队就一些问题争论的时候，她一反常态，静静地坐着没说话。她不喜欢这样，但最后的效果却很好，她为自己赢得了团队更多的尊重，同时也让大家获得了处理问题的能力。
如果大家没能想出最好的点子，这时管理者应该从大家的点子里挑一个作为最终决定，或者按自己的意愿做出决定。比尔说：“管理者就是要负责打破僵局，让下属变得更好。我们要做的就是，别说废话。”
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阿里巴巴前总参谋长
真正的“成就”，不是世俗意义上的成功，而是成就他人，成就自己。商业领域也一样。成就的源头是对人，对the wholesome person（健全个体）的尊重和爱。这是《成就》最重要的观点。
坎贝尔的成就见证了这一点。本书不是传统意义上的英雄传，坎贝尔的人生故事平淡无奇，但他却是真正意义上的传奇。书中提到的直接受惠于他的指导的人名单，几乎就是完整的硅谷名人录。这是英雄们对于布道者的赞歌。
坎贝尔为什么对硅谷的天才们有如此深远的影响？源于他对人的尊重，对常识的坚守，让天才们的创造力不致偏离对人和人性的思考和关注，不致失去敬畏心。
在乔布斯和马斯克的高光背后，是一批类似坎贝尔这样的人构成了硅谷传奇的另一面。没有太多的波澜壮阔，却静水流深地滋润着一代代创业者，这是商业文明的底蕴。
中国经济毫无疑问在经历艰难的转型。但我相信，在隧道的那一头，肯定会有类似坎贝尔这样的人，肯定会有这样质朴而坚定的创业文化。那才是商业真正让人振奋的力量。平常心才是真正成熟的表现。
事实证明，比尔能教的东西很多，15年间，他成了谷歌几位高管的教练。
在埃里克担任谷歌首席执行官的后期，他遇到了许多高管熟悉的事情——地盘之争。一位经理希望自己的团队为自己产品的用户开发一款移动应用，但另一位经理则认为应该由他的团队来开发。争论持续了几星期，从友善的讨论发展到了激烈的争辩。
当团队面临艰难决策时，埃里克喜欢采用一种被他称为“两人法则”的管理手段。他会让和问题关系最密切的两个人去搜集更多信息，然后共同找到最好的解决方案。通常情况下，这两个人会在一两个星期后共同选出一个最佳行动方案。
两人法则不仅能在大多数情况下催生最佳解决方案，还倡导了共同治理的理念。它使一起处理这一问题的两个人找到解决问题的方法，而这是成功调解的基本原则。它还能养成一种共同努力解决冲突的习惯，并能在随后的日子里增进同事之间的情谊，让决策更顺利。
但这一次，两个团队的经理没能达成一致，两个人互不相让。当埃里克向比尔寻求建议时，比尔回答：“对他俩说：‘要么你们两个打破僵局，要么由我来打破僵局。’”埃里克接受了比尔的建议，又给了两位经理一周的时间来达成协议，但他们没能做到，最后埃里克介入并作出了决定。
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比尔相信努力寻找最佳点子的效果，不相信共识。他认为，以达成共识为目标，只会导致“团体迷思”和较差的决策。要想获得最好的点子，就要公开表达所有意见和想法，然后大家一起讨论。大家要坦诚地把问题说出来，并确保人们有机会表达真实意见，特别是反对意见。
为了让大家都发表意见，比尔经常在会前和大家单独交谈，了解每个人的想法。这不仅让比尔了解到不同的观点，更重要的是，这能让团队成员在会上发言时做到有备而来。与比尔提前就问题进行讨论，有助于大家在会上集体讨论前组织好自己的想法和观点。当会议正式召开的时候，大家可能已经取得了一致意见，也可能没有，但至少每个人都已经想通、聊透了自己的观点，并已经作好了在会上发言的准备。
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