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随着世界经济全球化的不断发展，市场竞争的日趋激烈，企业文化的软实力作用愈加明显。只有文化创新、观念创新，才能技术创新、管理创新，已成为企业界的共识。蒲白矿务局从自身的实际出发，开展了广泛深入的学习型企业文化创建活动，其做法在实践上有一定的借鉴意义，以供广大企业参考。
（一）
蒲白矿务局现隶属于陕煤集团，始建于1959年，风雨兼程，迄今已度过了46个春秋。上世纪90年代，由于限产、运输、市场等多方面原因，蒲白矿务局同陕煤集团的其它单位一样，生产经营陷入严重困境，职工生活极度困难，解困脱贫成了企业的主要工作。进入新世纪，特别是党的十六大后，我国进入了全面建设小康社会的时期，煤炭行业也掀起了加快发展热潮，出现了千帆竞发的局面。而蒲白矿务局却存在着资源比较优势差、地理环境偏僻、债务负担重、历史遗留问题多、企业体制僵化等一系列困难和问题，使企业举步维艰，发展落后。今后的路该怎么走，出路何在，如何突围，寻求瓶颈问题的破解，是蒲白矿务局历经40多年后面临的最大威胁和危机。能够迈过这道坎，生存与发展还有可能和希望；迈不过这道坎，蒲白矿务局将在这场煤炭行业的大洗牌中被淘汰出局。
几经反思与检讨，蒲白矿务局意识到，千障碍、万障碍，观念落后是最大的障碍；这困难、那困难，思想不解放是最大的困难。长期的计划经济和煤炭企业的特殊环境，形成了蒲白矿务局吃苦耐劳、勤俭务实、谦虚谨慎、乐于奉献的企业精神和企业作风。凭着这种精神和作风，蒲白矿务局在艰苦的环境中创业，在风雨中平稳发展，在20世纪90年代的严重困境中支撑，这是企业最可宝贵的文化积淀和精神财富。但是随着时代的前进、环境的改变，这些对企业曾经发生过重要作用的思想观念显现出它的不适应的一面。主要表现为吃苦耐劳但又安于现状，勤俭务实但又缺乏开拓精神，谦虚谨慎但又没有创新思路，乐于奉献但又不能与时俱进。不适应的思想观念和习惯力量，严重束缚着蒲白矿务局的改革发展步伐。是创新发展，还是被淘汰出局，在两条道路、两种命运的抉择面前，只能选择发展。能不能发展，向哪里发展，怎样发展，从深层次看是新旧观念、新旧文化的碰撞和博弈。因此，要发展就必须加强企业文化的建设和创新，在企业文化这个核心问题上下功夫。
在选择建设什么样企业文化的问题上，蒲白矿务局确定了建设学习型企业文化的目标模式。2002年蒲白矿务局引入学习型组织这一管理前沿理论，并到徐州矿务局、兖州矿务局、莱芜钢铁厂等学习型企业考察，制订了《创建学习型企业指导意见（50条）》。指导意见以换脑子、谋发展、提水平为重点，按照发展、先进性、创新、素质“四条主线”，用学习提高职工素质，以素质提高激发创新能力，以创新能力体现党员的先进性，通过先进性带动企业的发展，这样总体的梯次推进，使企业文化的创建工作由点到面、层层展开，由表及里、步步深入。创建的方法是：研讨会学，现场会引，推进会促，学习为发展，提高靠修炼，团队搭平台，创新做主线，氛围要浓厚，干部要率先。同时，在创建学习型企业过程中，在企业内部，蒲白矿务局学先进、找差距，提出了发展速度学东岭、企业改制学临沂、标准化学七台河、企业文化学阳泉、精细化学枣庄、新汶，丰富了创建内容。
蒲白矿务局学习型企业文化的具体内容是：一个“奔”字模型，二大引领体系，三个支持保障，三条延伸途径。“奔”字模型描绘了企业的发展目标，即上部的“大”字是要把企业做大做强；中部的“十”字，表示本世纪头十年要实现经济总量翻两番；下部的“艹”表示本世纪头二十年把企业建成文明富裕的小康矿区。围绕“奔”字模型的愿景目标，蒲白矿务局提出了“生命、生存、生活；信念、信心、信用”等六大价值理念要素，就是以安全生产保障矿工生命，以加大投入改善矿区生存环境，以提高收入改善职工生活；要使职工对实现愿景有坚强的信念，对发展有坚定的信心，对企业有忠誠的信用。二大引领体系是以“朝气蓬勃、卓尔不群”为核心的理念体系，以“文明富裕的小康矿区”为目标蓝图。三个支持保障是良好行为习惯的养成，环境的净化、美化、亮化，醒目的企业形象视听觉识别系统。三条延伸途径是企业文化向学习文化延伸、向管理文化延伸、向安全文化延伸。蒲白矿务局编制了《学习型企业文化手册》，概括和反映了学习型企业文化的主要内容，做到人手一册；出台了深化管理文化，推行精细化管理的办法；制订了重视安全文化，推行安全生产“九式九法”的意见。蒲白矿务局学习型企业文化和人本精细管理得到了中煤政研会的肯定，并成为该会“以人为本精细管理”课题组西部省市中的唯一成员单位。
学习型企业文化建设，增强了蒲白矿务局的向心力、凝聚力、内驱动力和发展动力，全局顺利实施了“主辅分离，辅业改制”做强了煤炭主业，搞活了其它辅业。在主业方面，朱家河煤矿成为达产达标煤矿，整合了西固煤矿，签约了300万吨的建庄煤矿，承运了榆阳煤矿，解决了加快发展中资源不足的瓶颈问题。同时，延长产业链，开始了煤能向电能的转化。在辅业方面进行了重组改制，将其直接推向市场，促使其走上了自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的路子。2004年，蒲白矿务局提前一年实现了各项经济指标翻番的目标。现在，该局正在向现代煤电企业阔步迈进。
（二）
蒲白矿务局在创建学习型企业文化的过程中，从环境氛围入手，把企业建设成为学习型组织，提高了企业的学习能力，提升了企业的竞争能力，增强了企业的发展能力。其基本做法是：
第一，营造和谐氛围。蒲白矿务局位置偏僻，远离城市，条件艰苦，企业与农村相互交织在一起，是一个生产生活自成体系的半封闭区域。创造和谐矿区，建设幸福家园，是“蒲白人’孜孜追求的理想。用温馨营造，用亲情管理，使矿区有同频共振的和谐声音，有清晰可见的幸福家园，有安定有序的和谐关系。在环境氛围营造方面，蒲白矿务局紧紧抓住了以下几点：
改善矿区环境，建设美丽的家。多年来，由于受经济条件的限制，脏、乱、差、黑成了矿区外貌特征。要职工爱家，首先矿区应当像个家。近几年来，随着经济条件的好转，该局着力对矿区的环境进行治理。下属主要厂矿都修建了花园，做到了四季常青、三季有花，矿区公园更是成了职工家属休闲娱乐的好地方。整治了矿区的主要街道，使过去坑坑洼洼的道路平整了，街道两旁的小吃摊点集中到了再就业市场。改变了那种“垃圾靠风刮、污水靠蒸发”的现象。职工宿舍实行了宾馆管理，职工的住宿条件大为改善。
推行亲情管理，建设和顺的家。过去井下是野蛮、粗暴管理，伤害了矿工的人格尊严，伤害了煤矿的干群关系。近几年他们坚持以人为本，尊重矿工的人格，尊重矿工的劳动，以文明规范维护矿工的自尊。其次，在管理中，干部不得骂工人，改变粗暴作风，管理上要多奖少罚，改变靠罚款来管理；实行厂务公开，推行民主管理；矿工生日时送上生日礼物；矿工家中有红白事，主动去帮忙；矿工家中有矛盾纠纷前去进行调解，使职工处在一个和顺的环境中。
协调劳动关系，建设安定有序的家。矿区固定工、合同工、农协工“三工”并存，矛盾突出。为了更好地协调劳动关系，蒲白矿务局将重点放在破产关闭矿井劳动关系的处理上。在南桥矿破产时，由于经验不足，轻视劳动关系，出现许多历史遗留问题。总结经验教训，在马村矿关闭破产时，高度重视了劳动关系，对每个职工都严格按政策办，做到程序合法有效，真实公正。其次，随着劳动合同制的实行，有关劳动合同诉讼也增加了。蒲白矿务局坚持在劳动合同管理中依法办事，手续完备，在实际处理问题时尽可能照顾职工，减少劳动合同纠纷。在以工伤、工亡待遇为主要内容的劳动保护上，加强有效管理，做到按政策办事。通过这几年的努力，总体上劳动关系矛盾逐渐减少了，上访问题随之减少了，矿区基本上达到了安定有序。
第二，改变学习方式。近年来，蒲白矿务局逐步改变学习方式，从强制灌输式向启发引导式转变，营造一种启发学习环境。激发学习热情，促进学习能力，把学习作为解读理论、解除疑惑、解放思想、解决问题的方式，作为一种行为改变、自我超越的过程，使学习工作化、工作学习化。改革发展和安全生产是蒲白矿务局的大事，过去认为蒲白没有资源没法办、企业改制上面没有文件不能办、多经项目曾有过失误不敢办、债务处理复杂不会办、安全问题难度大不知咋办。通过走出去看先进企业，在对比学习中找差距，在考察学习中学经验，提出了思考的问题：为什么民营企业快速发展，为什么临沂局和蒲白局条件差不多能发展，为什么同样是煤矿的阳泉、枣庄能实现安全生产。通过改变学习方式、改善思维模式，进行系统思考，找到了解决问题的办法，就是搞标准化建设、精细化管理，就是结合实际进行改制，实现了安全生产和发展的突破。
第三、实行“能本”管理。在以人为本的基礎上，加强人才队伍建设。蒲白矿务局认识到，人才是第一资源，在管理中需要一种鹰雁文化，就是人才是鹰式人物，能够攻城拔寨；职工是雁式团队，能够编队飞行。没有鹰式人才，团队就只能是一个平庸的团队。按照培养合格的人才、把人才放在合适的地方、使人才合作共事的“合格、合适、合作”的目标，加强人才资源队伍建设；疏通进口，打通管理人才、专业技术人才、操作技能人才通道；制定人才的培训、使用、评价、激励四个环节标准。确定用三年时间培养造就10名高级经理人才，10名专业技术拔尖人才，50名优秀管理人才，500名优秀操作技能人才，5000名职工普遍得到培训，真正建立起一支优秀人才队伍。该局通过实行矿处级和科队级干部末位淘汰制，打开了管理岗的出口，通过竞聘上岗，公开选聘等疏通了进口，使每年都有一批管理干部进出，激活了管理岗位上不来、下不去的一淖死水。注重能力导向和业绩导向，运用项目管理法，公开招聘科技项目领头人，打破人才单位所有制，充分发挥人才的作用。实现了管理从“人本”向“能本”的跨越。
第四、抓好文化落地。举起了文化大旗，如何向前走，面临的问题是在煤矿如何让文化落地、入井，进入生产现场。蒲白矿务局抓住企业文化以人为本的核心，在“人”字上做文章，在精细化管理上下功夫，也就是通过学习，用企业愿景号召职工。用新的理念凝聚职工。并在日常企业管理中体现企业的价值理念，这种管理主要指精细化管理。精细化管理分为两个方面：一是生产现场管理，一是生产经营管理。在现场管理方面，做到人人有标准、事事有标准、处处有标准。通过组织职工认标，使上下级之间、管理者与操作者之间，达到责权利的认定和落实。在经营管理方面，打造价值流，建立内部市场，使每一个生产者都是经营者，每一项工作都讲究投入产出，每一天都能知道经营效果，真正实现价值在流动中增值。
（作者单位：陕西省蒲白矿务局）
（一）
蒲白矿务局现隶属于陕煤集团，始建于1959年，风雨兼程，迄今已度过了46个春秋。上世纪90年代，由于限产、运输、市场等多方面原因，蒲白矿务局同陕煤集团的其它单位一样，生产经营陷入严重困境，职工生活极度困难，解困脱贫成了企业的主要工作。进入新世纪，特别是党的十六大后，我国进入了全面建设小康社会的时期，煤炭行业也掀起了加快发展热潮，出现了千帆竞发的局面。而蒲白矿务局却存在着资源比较优势差、地理环境偏僻、债务负担重、历史遗留问题多、企业体制僵化等一系列困难和问题，使企业举步维艰，发展落后。今后的路该怎么走，出路何在，如何突围，寻求瓶颈问题的破解，是蒲白矿务局历经40多年后面临的最大威胁和危机。能够迈过这道坎，生存与发展还有可能和希望；迈不过这道坎，蒲白矿务局将在这场煤炭行业的大洗牌中被淘汰出局。
几经反思与检讨，蒲白矿务局意识到，千障碍、万障碍，观念落后是最大的障碍；这困难、那困难，思想不解放是最大的困难。长期的计划经济和煤炭企业的特殊环境，形成了蒲白矿务局吃苦耐劳、勤俭务实、谦虚谨慎、乐于奉献的企业精神和企业作风。凭着这种精神和作风，蒲白矿务局在艰苦的环境中创业，在风雨中平稳发展，在20世纪90年代的严重困境中支撑，这是企业最可宝贵的文化积淀和精神财富。但是随着时代的前进、环境的改变，这些对企业曾经发生过重要作用的思想观念显现出它的不适应的一面。主要表现为吃苦耐劳但又安于现状，勤俭务实但又缺乏开拓精神，谦虚谨慎但又没有创新思路，乐于奉献但又不能与时俱进。不适应的思想观念和习惯力量，严重束缚着蒲白矿务局的改革发展步伐。是创新发展，还是被淘汰出局，在两条道路、两种命运的抉择面前，只能选择发展。能不能发展，向哪里发展，怎样发展，从深层次看是新旧观念、新旧文化的碰撞和博弈。因此，要发展就必须加强企业文化的建设和创新，在企业文化这个核心问题上下功夫。
在选择建设什么样企业文化的问题上，蒲白矿务局确定了建设学习型企业文化的目标模式。2002年蒲白矿务局引入学习型组织这一管理前沿理论，并到徐州矿务局、兖州矿务局、莱芜钢铁厂等学习型企业考察，制订了《创建学习型企业指导意见（50条）》。指导意见以换脑子、谋发展、提水平为重点，按照发展、先进性、创新、素质“四条主线”，用学习提高职工素质，以素质提高激发创新能力，以创新能力体现党员的先进性，通过先进性带动企业的发展，这样总体的梯次推进，使企业文化的创建工作由点到面、层层展开，由表及里、步步深入。创建的方法是：研讨会学，现场会引，推进会促，学习为发展，提高靠修炼，团队搭平台，创新做主线，氛围要浓厚，干部要率先。同时，在创建学习型企业过程中，在企业内部，蒲白矿务局学先进、找差距，提出了发展速度学东岭、企业改制学临沂、标准化学七台河、企业文化学阳泉、精细化学枣庄、新汶，丰富了创建内容。
蒲白矿务局学习型企业文化的具体内容是：一个“奔”字模型，二大引领体系，三个支持保障，三条延伸途径。“奔”字模型描绘了企业的发展目标，即上部的“大”字是要把企业做大做强；中部的“十”字，表示本世纪头十年要实现经济总量翻两番；下部的“艹”表示本世纪头二十年把企业建成文明富裕的小康矿区。围绕“奔”字模型的愿景目标，蒲白矿务局提出了“生命、生存、生活；信念、信心、信用”等六大价值理念要素，就是以安全生产保障矿工生命，以加大投入改善矿区生存环境，以提高收入改善职工生活；要使职工对实现愿景有坚强的信念，对发展有坚定的信心，对企业有忠誠的信用。二大引领体系是以“朝气蓬勃、卓尔不群”为核心的理念体系，以“文明富裕的小康矿区”为目标蓝图。三个支持保障是良好行为习惯的养成，环境的净化、美化、亮化，醒目的企业形象视听觉识别系统。三条延伸途径是企业文化向学习文化延伸、向管理文化延伸、向安全文化延伸。蒲白矿务局编制了《学习型企业文化手册》，概括和反映了学习型企业文化的主要内容，做到人手一册；出台了深化管理文化，推行精细化管理的办法；制订了重视安全文化，推行安全生产“九式九法”的意见。蒲白矿务局学习型企业文化和人本精细管理得到了中煤政研会的肯定，并成为该会“以人为本精细管理”课题组西部省市中的唯一成员单位。
学习型企业文化建设，增强了蒲白矿务局的向心力、凝聚力、内驱动力和发展动力，全局顺利实施了“主辅分离，辅业改制”做强了煤炭主业，搞活了其它辅业。在主业方面，朱家河煤矿成为达产达标煤矿，整合了西固煤矿，签约了300万吨的建庄煤矿，承运了榆阳煤矿，解决了加快发展中资源不足的瓶颈问题。同时，延长产业链，开始了煤能向电能的转化。在辅业方面进行了重组改制，将其直接推向市场，促使其走上了自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的路子。2004年，蒲白矿务局提前一年实现了各项经济指标翻番的目标。现在，该局正在向现代煤电企业阔步迈进。
（二）
蒲白矿务局在创建学习型企业文化的过程中，从环境氛围入手，把企业建设成为学习型组织，提高了企业的学习能力，提升了企业的竞争能力，增强了企业的发展能力。其基本做法是：
第一，营造和谐氛围。蒲白矿务局位置偏僻，远离城市，条件艰苦，企业与农村相互交织在一起，是一个生产生活自成体系的半封闭区域。创造和谐矿区，建设幸福家园，是“蒲白人’孜孜追求的理想。用温馨营造，用亲情管理，使矿区有同频共振的和谐声音，有清晰可见的幸福家园，有安定有序的和谐关系。在环境氛围营造方面，蒲白矿务局紧紧抓住了以下几点：
改善矿区环境，建设美丽的家。多年来，由于受经济条件的限制，脏、乱、差、黑成了矿区外貌特征。要职工爱家，首先矿区应当像个家。近几年来，随着经济条件的好转，该局着力对矿区的环境进行治理。下属主要厂矿都修建了花园，做到了四季常青、三季有花，矿区公园更是成了职工家属休闲娱乐的好地方。整治了矿区的主要街道，使过去坑坑洼洼的道路平整了，街道两旁的小吃摊点集中到了再就业市场。改变了那种“垃圾靠风刮、污水靠蒸发”的现象。职工宿舍实行了宾馆管理，职工的住宿条件大为改善。
推行亲情管理，建设和顺的家。过去井下是野蛮、粗暴管理，伤害了矿工的人格尊严，伤害了煤矿的干群关系。近几年他们坚持以人为本，尊重矿工的人格，尊重矿工的劳动，以文明规范维护矿工的自尊。其次，在管理中，干部不得骂工人，改变粗暴作风，管理上要多奖少罚，改变靠罚款来管理；实行厂务公开，推行民主管理；矿工生日时送上生日礼物；矿工家中有红白事，主动去帮忙；矿工家中有矛盾纠纷前去进行调解，使职工处在一个和顺的环境中。
协调劳动关系，建设安定有序的家。矿区固定工、合同工、农协工“三工”并存，矛盾突出。为了更好地协调劳动关系，蒲白矿务局将重点放在破产关闭矿井劳动关系的处理上。在南桥矿破产时，由于经验不足，轻视劳动关系，出现许多历史遗留问题。总结经验教训，在马村矿关闭破产时，高度重视了劳动关系，对每个职工都严格按政策办，做到程序合法有效，真实公正。其次，随着劳动合同制的实行，有关劳动合同诉讼也增加了。蒲白矿务局坚持在劳动合同管理中依法办事，手续完备，在实际处理问题时尽可能照顾职工，减少劳动合同纠纷。在以工伤、工亡待遇为主要内容的劳动保护上，加强有效管理，做到按政策办事。通过这几年的努力，总体上劳动关系矛盾逐渐减少了，上访问题随之减少了，矿区基本上达到了安定有序。
第二，改变学习方式。近年来，蒲白矿务局逐步改变学习方式，从强制灌输式向启发引导式转变，营造一种启发学习环境。激发学习热情，促进学习能力，把学习作为解读理论、解除疑惑、解放思想、解决问题的方式，作为一种行为改变、自我超越的过程，使学习工作化、工作学习化。改革发展和安全生产是蒲白矿务局的大事，过去认为蒲白没有资源没法办、企业改制上面没有文件不能办、多经项目曾有过失误不敢办、债务处理复杂不会办、安全问题难度大不知咋办。通过走出去看先进企业，在对比学习中找差距，在考察学习中学经验，提出了思考的问题：为什么民营企业快速发展，为什么临沂局和蒲白局条件差不多能发展，为什么同样是煤矿的阳泉、枣庄能实现安全生产。通过改变学习方式、改善思维模式，进行系统思考，找到了解决问题的办法，就是搞标准化建设、精细化管理，就是结合实际进行改制，实现了安全生产和发展的突破。
第三、实行“能本”管理。在以人为本的基礎上，加强人才队伍建设。蒲白矿务局认识到，人才是第一资源，在管理中需要一种鹰雁文化，就是人才是鹰式人物，能够攻城拔寨；职工是雁式团队，能够编队飞行。没有鹰式人才，团队就只能是一个平庸的团队。按照培养合格的人才、把人才放在合适的地方、使人才合作共事的“合格、合适、合作”的目标，加强人才资源队伍建设；疏通进口，打通管理人才、专业技术人才、操作技能人才通道；制定人才的培训、使用、评价、激励四个环节标准。确定用三年时间培养造就10名高级经理人才，10名专业技术拔尖人才，50名优秀管理人才，500名优秀操作技能人才，5000名职工普遍得到培训，真正建立起一支优秀人才队伍。该局通过实行矿处级和科队级干部末位淘汰制，打开了管理岗的出口，通过竞聘上岗，公开选聘等疏通了进口，使每年都有一批管理干部进出，激活了管理岗位上不来、下不去的一淖死水。注重能力导向和业绩导向，运用项目管理法，公开招聘科技项目领头人，打破人才单位所有制，充分发挥人才的作用。实现了管理从“人本”向“能本”的跨越。
第四、抓好文化落地。举起了文化大旗，如何向前走，面临的问题是在煤矿如何让文化落地、入井，进入生产现场。蒲白矿务局抓住企业文化以人为本的核心，在“人”字上做文章，在精细化管理上下功夫，也就是通过学习，用企业愿景号召职工。用新的理念凝聚职工。并在日常企业管理中体现企业的价值理念，这种管理主要指精细化管理。精细化管理分为两个方面：一是生产现场管理，一是生产经营管理。在现场管理方面，做到人人有标准、事事有标准、处处有标准。通过组织职工认标，使上下级之间、管理者与操作者之间，达到责权利的认定和落实。在经营管理方面，打造价值流，建立内部市场，使每一个生产者都是经营者，每一项工作都讲究投入产出，每一天都能知道经营效果，真正实现价值在流动中增值。
（作者单位：陕西省蒲白矿务局）