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他们崛起于一个狂热的商业世纪，这个时代给予身处其中的人们太多的诱惑与想象空间，让每个人都梦想自己在一夜间成为超越平凡的人。然而，最好的与最坏的结局往往是一体两面。
健力宝集团成立于1984年，经过二十多年的风雨历程，曾是一个以饮料为主导产业，集制罐、塑料、包装、药业、酒业、食品、体育、房地产等为一体的大型现代化企业集团，曾连续八年被评为全国工业企业500强，2003年入选中国企业500强。集团拥有多个知名品牌：健力宝、第五季、爆果汽、A8、宝丰等，其中健力宝是饮料业务的核心品牌，有二十多年的历史，在全国范围内享有极高的知名度。饮料是健力宝集团的核心业务，其主要产品健力宝运动型饮料是中国首创的含碱性电解质运动型饮料，作为1984年第23届奥运会中国体育代表团首选饮料，健力宝获得了“中国魔水”的美誉，并成为中国最具知名度的饮料品牌。之后，健力宝饮料业务发展迅速，公司从美国、瑞典等国引进具有世界先进水平的罐装、塑瓶装、软包装生产线，并在北京、福建漳州、江苏镇江、陕西西安、云南昆明、成都等地设有6家分厂，年生产能力接近200万吨。过去的辉煌如昨日黄花，已一去不复返了，而今，打开健力宝的网站，也很难再“让世界尝尝中国的味道”了。
健力宝变局，是在国有企业改制过程中，企业家与地方政府博弈的经典案例，是以企业家的失败而告终，显示出在国家宏观政策调整的波动中，某些企业对形势判断错误而付出了血的代价。“中国魔水”如同焰火星辰般升腾，又在一夜间陨落飘散。这一“创造性毁灭”过程中，到底有哪些深层原因?
一、发展战略方面
从健力宝的发展战略来看，其定位是以饮料为主导产业，集制罐、塑料、包装、药业、酒业、食品、体育、房地产等为一体的大型现代化企业集团，而且在许多领域都取得了一定的成就，但战略缺乏持续性，随机性太大，高层的不断调整和股权结构的变更使得企业发展不稳定，缺乏核心的团队。当时的局面可以说是起浮跌宕，扑朔迷离，健力宝在短短的三年时间，更换了好几个“朝代”，李经纬时期大约为17年；张海时期约2年零8个月；祝维沙时期约3个月；李志达时期约1个月；然后是三水政府(接管)时期。健力宝的“教父”李经纬将企业带上了发展的快车道上，但很难适应企业在新时期的发展；张海来自资本领域，采用休克疗法暂停老品牌“健力宝”，推出了“第五季”“爆果汽”，也获得了一定的成功，但缺乏持续发展，而且资本始终追寻高的利润；同样想在资本市场分一杯羹的实业家祝维沙，由于风云变幻的高潮来得太快，健力宝步入了更加快速的暴风雨中心，因而很快迎来了下一个如昙花一现般短暂的李志达时期；但汇中天恒投资的“小护士”的转手案例，让政府与个人之间利益在博弈，为了“健力宝”品牌的基业长青，政府又迅速进行了接管。
就这样，健力宝如一片跑马场，几路诸侯轮番杀伐，仅有的那几分元气也行将失尽。频繁的变动动摇了企业发展的根基，让员工看不到远景，战略的缺失加速了企业在激烈竞争环境下的衰败。
二、营销方面
综观健力宝的营销策略，几多欢喜几多愁，如体育营销曾为健力宝的快速发展立下了汗马功劳，被称为中国体育代表团的“圣水”；如在2002年以3100万元获得中央电视台世界杯足球赛“赛事直播独家特约播出权”；如冠名足球队和成立足球学校等等，但在后续的发展过程中，体育营销没有相应地跟上。健力宝曾与体育有效关联，但在推出“第五季”“爆果汽”等时，却以娱乐与时尚取代了体育，一群酷酷的跳着街舞的各种肤色的动感青年高喊“现在流行第五季”。与以前健力宝用运动名人推广不同，新产品给自己打上了时尚的标签，以迎合年轻消费者的口味，一方面是改变消费者的心智，意味着增加传播的成本，另一方面前期的投入都成了沉没成本。
1、在产品线方面
在张海时代，覆盖面太广，没有典型，快速消费品一般是先推单一产品，待单一产品拥有较好销量、建立起品牌后，逐步进行品牌延伸。而张海团队在市场启动之初，就一股脑儿推出第五季的众多延伸产品，包括6大系列，30多个品种，产品类别横跨茶饮料、碳酸饮料、果汁、纯净水等，可谓一问世就是子孙满堂。这种在导入期同时推广多产品、多型号的品牌策略，不仅分散了企业的资源，而且范围经济和协同效应都没有有效体现。产品规格、品类太多，不仅难以组织生产、销售管理困难，还导致推广重点不明，进而形成巨额的库存，降低现金流转速度。
2、在品牌方面
“第五季”和“爆果汽”的出现降低了健力宝的品牌价值，健力宝“运动饮料”的形象被改变，使得品牌知名度、美誉度都受损，品牌内涵缺失。因为品牌从来不属于企业，品牌只能是属于消费者。消费者对品牌有一个固有的认识，一旦企业偏离了这种认识，那么企业也就失去了品牌，及品牌带来的一切。就饮料自身来说，人们喝饮料的首要目的是“解渴”，选择饮料的首要因素是“口味”，所有饮料都将“解渴”视为最基本的功能。其实，饮料的竞争自然归结到“口味”和“品牌形象”的竞争上，品牌竞争是产品质量、功能等产品实体竞争的延伸。对于品牌的竞争，一是品牌产品数量的竞争，在一定的时期，数量规模就是最大竞争力；二是品牌产品实体的竞争，包括质量、功能等，在一定背景下，产品实体是最大竞争力；三是品牌概念的竞争，即这一品牌除给人基本使用价值之外，还能给人精神满足或心理预期；四是在“概念竞争”之后将是品牌文化的竞争。健力宝的品牌文化没有深挖，随着同质化竞争的加剧，其品牌第一提及率、广告到达率、广告喜好度、品牌联想度都存在相应的问题。当然，在营销的渠道建设方面和销售团队的稳定方面，健力宝也因渠道模式太多和战线太长、没有建成“鹰一般的个人、雁一般的团队”而使营销成为败笔。
成者上天堂，败者入地狱，王侯将相宁有种乎?也许健力宝失败的决定性内因是着迷于职业赌局中“最惊心动魄的一跳”。健力宝集团需要的并不仅仅是行家，还需要懂得资本运作的人。总之，健力宝的衰落引发了我们的反思，作为国内饮料行业过去的“领头羊”，因为战略迷失、因为没能与时与市俱进、因为管理团队的不稳定等等一步步迈向失败的边缘。一场基于实业公司平台的疯狂的资本盛宴在一片狼藉中曲终人散。
编辑 汪 红
健力宝集团成立于1984年，经过二十多年的风雨历程，曾是一个以饮料为主导产业，集制罐、塑料、包装、药业、酒业、食品、体育、房地产等为一体的大型现代化企业集团，曾连续八年被评为全国工业企业500强，2003年入选中国企业500强。集团拥有多个知名品牌：健力宝、第五季、爆果汽、A8、宝丰等，其中健力宝是饮料业务的核心品牌，有二十多年的历史，在全国范围内享有极高的知名度。饮料是健力宝集团的核心业务，其主要产品健力宝运动型饮料是中国首创的含碱性电解质运动型饮料，作为1984年第23届奥运会中国体育代表团首选饮料，健力宝获得了“中国魔水”的美誉，并成为中国最具知名度的饮料品牌。之后，健力宝饮料业务发展迅速，公司从美国、瑞典等国引进具有世界先进水平的罐装、塑瓶装、软包装生产线，并在北京、福建漳州、江苏镇江、陕西西安、云南昆明、成都等地设有6家分厂，年生产能力接近200万吨。过去的辉煌如昨日黄花，已一去不复返了，而今，打开健力宝的网站，也很难再“让世界尝尝中国的味道”了。
健力宝变局，是在国有企业改制过程中，企业家与地方政府博弈的经典案例，是以企业家的失败而告终，显示出在国家宏观政策调整的波动中，某些企业对形势判断错误而付出了血的代价。“中国魔水”如同焰火星辰般升腾，又在一夜间陨落飘散。这一“创造性毁灭”过程中，到底有哪些深层原因?
一、发展战略方面
从健力宝的发展战略来看，其定位是以饮料为主导产业，集制罐、塑料、包装、药业、酒业、食品、体育、房地产等为一体的大型现代化企业集团，而且在许多领域都取得了一定的成就，但战略缺乏持续性，随机性太大，高层的不断调整和股权结构的变更使得企业发展不稳定，缺乏核心的团队。当时的局面可以说是起浮跌宕，扑朔迷离，健力宝在短短的三年时间，更换了好几个“朝代”，李经纬时期大约为17年；张海时期约2年零8个月；祝维沙时期约3个月；李志达时期约1个月；然后是三水政府(接管)时期。健力宝的“教父”李经纬将企业带上了发展的快车道上，但很难适应企业在新时期的发展；张海来自资本领域，采用休克疗法暂停老品牌“健力宝”，推出了“第五季”“爆果汽”，也获得了一定的成功，但缺乏持续发展，而且资本始终追寻高的利润；同样想在资本市场分一杯羹的实业家祝维沙，由于风云变幻的高潮来得太快，健力宝步入了更加快速的暴风雨中心，因而很快迎来了下一个如昙花一现般短暂的李志达时期；但汇中天恒投资的“小护士”的转手案例，让政府与个人之间利益在博弈，为了“健力宝”品牌的基业长青，政府又迅速进行了接管。
就这样，健力宝如一片跑马场，几路诸侯轮番杀伐，仅有的那几分元气也行将失尽。频繁的变动动摇了企业发展的根基，让员工看不到远景，战略的缺失加速了企业在激烈竞争环境下的衰败。
二、营销方面
综观健力宝的营销策略，几多欢喜几多愁，如体育营销曾为健力宝的快速发展立下了汗马功劳，被称为中国体育代表团的“圣水”；如在2002年以3100万元获得中央电视台世界杯足球赛“赛事直播独家特约播出权”；如冠名足球队和成立足球学校等等，但在后续的发展过程中，体育营销没有相应地跟上。健力宝曾与体育有效关联，但在推出“第五季”“爆果汽”等时，却以娱乐与时尚取代了体育，一群酷酷的跳着街舞的各种肤色的动感青年高喊“现在流行第五季”。与以前健力宝用运动名人推广不同，新产品给自己打上了时尚的标签，以迎合年轻消费者的口味，一方面是改变消费者的心智，意味着增加传播的成本，另一方面前期的投入都成了沉没成本。
1、在产品线方面
在张海时代，覆盖面太广，没有典型，快速消费品一般是先推单一产品，待单一产品拥有较好销量、建立起品牌后，逐步进行品牌延伸。而张海团队在市场启动之初，就一股脑儿推出第五季的众多延伸产品，包括6大系列，30多个品种，产品类别横跨茶饮料、碳酸饮料、果汁、纯净水等，可谓一问世就是子孙满堂。这种在导入期同时推广多产品、多型号的品牌策略，不仅分散了企业的资源，而且范围经济和协同效应都没有有效体现。产品规格、品类太多，不仅难以组织生产、销售管理困难，还导致推广重点不明，进而形成巨额的库存，降低现金流转速度。
2、在品牌方面
“第五季”和“爆果汽”的出现降低了健力宝的品牌价值，健力宝“运动饮料”的形象被改变，使得品牌知名度、美誉度都受损，品牌内涵缺失。因为品牌从来不属于企业，品牌只能是属于消费者。消费者对品牌有一个固有的认识，一旦企业偏离了这种认识，那么企业也就失去了品牌，及品牌带来的一切。就饮料自身来说，人们喝饮料的首要目的是“解渴”，选择饮料的首要因素是“口味”，所有饮料都将“解渴”视为最基本的功能。其实，饮料的竞争自然归结到“口味”和“品牌形象”的竞争上，品牌竞争是产品质量、功能等产品实体竞争的延伸。对于品牌的竞争，一是品牌产品数量的竞争，在一定的时期，数量规模就是最大竞争力；二是品牌产品实体的竞争，包括质量、功能等，在一定背景下，产品实体是最大竞争力；三是品牌概念的竞争，即这一品牌除给人基本使用价值之外，还能给人精神满足或心理预期；四是在“概念竞争”之后将是品牌文化的竞争。健力宝的品牌文化没有深挖，随着同质化竞争的加剧，其品牌第一提及率、广告到达率、广告喜好度、品牌联想度都存在相应的问题。当然，在营销的渠道建设方面和销售团队的稳定方面，健力宝也因渠道模式太多和战线太长、没有建成“鹰一般的个人、雁一般的团队”而使营销成为败笔。
成者上天堂，败者入地狱，王侯将相宁有种乎?也许健力宝失败的决定性内因是着迷于职业赌局中“最惊心动魄的一跳”。健力宝集团需要的并不仅仅是行家，还需要懂得资本运作的人。总之，健力宝的衰落引发了我们的反思，作为国内饮料行业过去的“领头羊”，因为战略迷失、因为没能与时与市俱进、因为管理团队的不稳定等等一步步迈向失败的边缘。一场基于实业公司平台的疯狂的资本盛宴在一片狼藉中曲终人散。
编辑 汪 红