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书人剪彩
苏拾平毕业于台湾大学经济系，在台湾工商时报担任新闻编辑、副刊主编及主任近10年。1996年10月，受詹宏志之邀，将麦田、猫头鹰及之后的商周三家出版社合并，成立台湾城邦出版集团，并担任总经理。在任职期间，除打造建构集团服务平台，并筹设布局城邦(香港)出版集团及城邦(马新)出版集团2个海外子公司。1999年3月，升任副董事长，曾在集团内先后分设或新设脸谱、红色、易博士、橡树林、果实、三言社、边城等出版品牌，并成立整合营销中心，包括直效营销、展销、海外、网络等事业部，以补平台销售机能之不足。
2005年2月至2006年1月，转任城邦出版集团经营顾问，仍担任书虫公司(直效营销及展销)总经理，并督导海外业务。2005年4月起，受聘台湾图书发行协进会咨询顾问，并在该会推出“出版经营的十二堂课”每月一讲，讲题包括出版营运、营销、通路、经销、定价、策略、编辑、管理各方面。
2006年1月，正式离开城邦出版集团，再创设大雁文化事业，担任董事长及如果、橡实、猫巴士等品牌的发行人，积极架设支撑中小出版品牌的营运平台。
用珍惜资深编辑人的心创立大雁文化
资深出版人苏拾平今年1月正式结束与城邦出版集团的关系。他去年曾公开表示，将以“公共财”的角色，分享多年出版经验，并没有再创业的打算，但计划总赶不上变化，在因缘际会下，2006年初苏拾平集资上千万元台币，再度筹组公司，成立大雁文化事业股份有限公司(以下简称大雁文化)。
和之前的城邦集团不同，也和最初的麦田出版不同，大雁文化是苏拾平以珍惜成熟出版人的心情创设的公司。苏拾平表示，从去年末就听说原先在城邦服务的一些资深编辑有自己创业的打算。凭着过去的共事经验，他很了解这些编辑，像果实、橡树林、边城这些出版社规模虽小，过去却都有不错的口碑和成绩。他们的编辑不像传统的编辑对市场、技能感到彷徨无助，他们是成熟的编辑人才，不但能独当一面，也抓得到阅读线索和脉动，更有才华为想做的书创造独到的表现格式，并凭借专业能力通过市场的现实考验。苏拾平表示，成熟的编辑将是未来台湾出版的灵魂。尽管如此，台湾现在的环境却极不利于小出版社的生存，例如保留款的节节升高、折扣战等问题，都使专业编辑无法专心做书和面对读者。为了给这些编辑提供一个发挥专业能力的环境，苏拾平决定成立大雁文化，打造新的营运平台。
取消总经销，采用销转结
为了达到创业时的目的，大雁文化的营运平台将全权负责财务管理、洽谈经销发行等工作，各品牌编辑则依照各自对阅读市场的掌握，专心于呈现图书贴切、极具创意的表现形式。
但是面对近年台湾中小型出版社面临的图书经销困境，公司也必须即刻提出解决之道。为此，大雁文化首先要改变的是现有总经销转发和月结制的经销模式。苏拾平表示，过去的发行方式，是出版社将书交由总经销，再由总经销转发到地区经销，但地区经销由于没有独家发书权，所以都只是急于将新书抢发到各书店，并没有时间真正打理书籍。书店在面对多家急欲争取进货订单的地区经销商时，下杀折扣成了必然现象，于是出版社的利润愈来愈薄。为解决这种现象，大雁文化决定不再透过总经销转发书籍，而直接与连锁书店和地方经销商接触。由于没有总经销的存在，出版社自然可获得比较高的折扣，又由于经销商是直接面对书店，对书籍好坏的敏感度也会相对提升。
另一方面，一直以来出版业与发行通路的结款方式都实行月结制。出版社只要一发新书就可以拿到钱，也就是说放在发行仓库里的书和书店里的书都要先结款给出版社。发行业者为了保障自己，就出现了保留款。但由于经济不景气，这几年保留款的额度和比例逐年上升，且经常比事实上的存书额高得多，这对小出版社的资金运转显然不利。由于结款愈来愈少，很多出版社又开始加速出版更多新书来换资金，想要“以书养书”，但书的质量不佳，又造成更多的退货，如此恶性循环，终究造成出版社难以生存。月结制还造成另一个严重影响，就是出版社永远无法知道书的实际销售状况，于是，编辑愈来愈不关心销售情报。
针对这个困境，大雁文化尝试施行销售结账制度。也就是所有的书籍都只是寄卖，书籍实际卖出去才结款，在书店或发行商仓库里的书并不需先结款给出版社。这样的做法最大的好处是，由于是卖多少结多少，因此出版社能清楚看到新书的销售动态。
让经销商省下退书时间做市场调查
在销售结账制度下，没有卖出去的书仍属于出版社，不需要结款，因此风险也不再是由经销商承担，经销商于是不必急着退书。对出版社而言，经销商的空间成了出版社仓储空间的延伸。经销商可以将过去用在处理退书的庞大时间，用在照顾书籍、勤做市场调查上。过去一般出版社所能提供的进销存纪录，出版社只能在发书后三个月左右藉由退书的情况来推估书的实际销量。现在新书的寿命愈来愈短，及时反馈销售情报成为大雁文化的重要工作内容。
以前，出版社的营销绩效一直是无法验证，如今是卖多少结多少，而且编辑和营销将不再分工，编辑在出版的时候就应该计划好通路在哪，编辑对市场的信息要求愈来愈敏锐，且愈是小的出版社出书就要更精准，而不能再以随意出书、大量印书、大量铺书，再透过市场淘汰大量退书的方式来经营出版。小出版社必须透过独特的形式、风格定位，累积品牌信誉度，才能持续发展。
以“大雁”引领小出版社成长
苏拾平表示，出版社一般较容易直接与书店或地区经销商接触，特别是大型出版社，他们都有自己的进销存或成本管理系统，也能提供编辑实时的销售报表。但是对台湾大多数的小出版社而言，由于资金不足，要建立庞大而完善的信息管理系统几乎是不可能，而且金石堂和诚品这样的大型连锁书店也不会和小出版社直接往来。苏拾平表示，其实他比较关心的是小出版社独立品牌的生存问题。大雁文化要做的正是建构一个与小出版社合作的开放性营运平台，他希望独立品牌可以藉由这个平台享受到大出版社的会计、管理、经销、仓储等规模经济优势，而专心于自己最擅长的图书制作。虽然最近台湾也出现不少表现优异的一人出版社，但苏拾平认为这样的例子并不能复制，因为这些极少数表现优异的一人出版社负责人多半握有特殊的个人资源，而且这样的出版社，显然受限于负责人个人对书的偏好和人力限制，书种和数量都不可能太多。因此他希望大雁能支撑更多风格独特的小出版社出现并持续生存。
苏拾平特别提醒，其实很多出版社都低估了出版社对资金的需求。他以个人的出版经验认为，出版社的营运资金， 例如：存货、预付版税、在制品、固定资产、资本额等，这部分金额一定要准备齐备，不能用调度资金的方式筹措，而且也要有周转金的准备，这部分资金可以银行贷款、贴现等方式调度，通常以营业额的25％～33％做周转金，若有定额保留款则对资金的需求将会更高。
优秀的编辑也要经过市场考验
大雁文化创业资金到位后，第一阶段决定从小做起，先是王思迅(原城邦下果实出版社的总编辑)和张海静新成立如果出版社，而后周本骥成立新品牌橡实出版社。苏拾平表示，两个品牌的作业方式是自我经营式的，完全没有上下班打卡等组织要求，每年固定13个月的薪水，如果年终品牌有累积获利，提拔20％作为绩效奖金。每个编辑自己就是老板，为了节省成本和增加获利率，出版社的编制不会大，目前，如果和橡实两个出版社也都各只有2位员工，大部分的工作则采取外包方式。尽管两个品牌的负责人都是知名编辑，而且也出了许多品牌图书，但他们的出版品仍要面对市场的考验。
除了目前的两个自有品牌，苏拾平同时还协助老店东方出版社为青少年文学成立新品牌“猫巴士”。近期又有大是出版社加入，大雁文化则协助该出版社进行编辑顾问、发行和财务工作。苏拾平表示，未来也希望与其他品牌有策略合作的机会。
策略合作，才能共荣共存
苏拾平认为，出版社应该多尝试各种策略合作。过去台湾出版界习惯单打独斗，但如今整体的环境使得共存共荣成为必然趋势，尤其对中小出版社而言，共享营运平台才有机会摆脱劣势处境，更专注于选题创造。策略合作有很多种形式，有共同投资作业性机制(如：印刷、仓储、发行等)、销售性机制(如：邮购、直销、网站等)。但如今比较常见的上、下游投资关系，则易造成策略效益与经营主体的冲突、牵制现象，如现在许多经销商投资出版业的情况。苏拾平认为，这种看似经销商取得优势的合作模式，其实也有弱化前端(出版端)的危机。
大雁文化可以说是苏拾平经过多年的出版经验，加上去年一年的观察整理，对台湾大多数中小型出版业者所面临的瓶颈提出的一个解决方案，也算是一个实验。未来是不是有可能全面改变今日出版业的总经销及月结制模式，或是与更多的出版社创造出各种可能的策略合作模式，或是又会有一个新的出版集团渐渐形成，苏拾平并不能做任何预测。他能确信的是，出版将是一个愈来愈专业和成熟的市场，靠过去的机遇、基业或是一招半式将不再能够迎战未来的出版市场。
苏拾平毕业于台湾大学经济系，在台湾工商时报担任新闻编辑、副刊主编及主任近10年。1996年10月，受詹宏志之邀，将麦田、猫头鹰及之后的商周三家出版社合并，成立台湾城邦出版集团，并担任总经理。在任职期间，除打造建构集团服务平台，并筹设布局城邦(香港)出版集团及城邦(马新)出版集团2个海外子公司。1999年3月，升任副董事长，曾在集团内先后分设或新设脸谱、红色、易博士、橡树林、果实、三言社、边城等出版品牌，并成立整合营销中心，包括直效营销、展销、海外、网络等事业部，以补平台销售机能之不足。
2005年2月至2006年1月，转任城邦出版集团经营顾问，仍担任书虫公司(直效营销及展销)总经理，并督导海外业务。2005年4月起，受聘台湾图书发行协进会咨询顾问，并在该会推出“出版经营的十二堂课”每月一讲，讲题包括出版营运、营销、通路、经销、定价、策略、编辑、管理各方面。
2006年1月，正式离开城邦出版集团，再创设大雁文化事业，担任董事长及如果、橡实、猫巴士等品牌的发行人，积极架设支撑中小出版品牌的营运平台。
用珍惜资深编辑人的心创立大雁文化
资深出版人苏拾平今年1月正式结束与城邦出版集团的关系。他去年曾公开表示，将以“公共财”的角色，分享多年出版经验，并没有再创业的打算，但计划总赶不上变化，在因缘际会下，2006年初苏拾平集资上千万元台币，再度筹组公司，成立大雁文化事业股份有限公司(以下简称大雁文化)。
和之前的城邦集团不同，也和最初的麦田出版不同，大雁文化是苏拾平以珍惜成熟出版人的心情创设的公司。苏拾平表示，从去年末就听说原先在城邦服务的一些资深编辑有自己创业的打算。凭着过去的共事经验，他很了解这些编辑，像果实、橡树林、边城这些出版社规模虽小，过去却都有不错的口碑和成绩。他们的编辑不像传统的编辑对市场、技能感到彷徨无助，他们是成熟的编辑人才，不但能独当一面，也抓得到阅读线索和脉动，更有才华为想做的书创造独到的表现格式，并凭借专业能力通过市场的现实考验。苏拾平表示，成熟的编辑将是未来台湾出版的灵魂。尽管如此，台湾现在的环境却极不利于小出版社的生存，例如保留款的节节升高、折扣战等问题，都使专业编辑无法专心做书和面对读者。为了给这些编辑提供一个发挥专业能力的环境，苏拾平决定成立大雁文化，打造新的营运平台。
取消总经销，采用销转结
为了达到创业时的目的，大雁文化的营运平台将全权负责财务管理、洽谈经销发行等工作，各品牌编辑则依照各自对阅读市场的掌握，专心于呈现图书贴切、极具创意的表现形式。
但是面对近年台湾中小型出版社面临的图书经销困境，公司也必须即刻提出解决之道。为此，大雁文化首先要改变的是现有总经销转发和月结制的经销模式。苏拾平表示，过去的发行方式，是出版社将书交由总经销，再由总经销转发到地区经销，但地区经销由于没有独家发书权，所以都只是急于将新书抢发到各书店，并没有时间真正打理书籍。书店在面对多家急欲争取进货订单的地区经销商时，下杀折扣成了必然现象，于是出版社的利润愈来愈薄。为解决这种现象，大雁文化决定不再透过总经销转发书籍，而直接与连锁书店和地方经销商接触。由于没有总经销的存在，出版社自然可获得比较高的折扣，又由于经销商是直接面对书店，对书籍好坏的敏感度也会相对提升。
另一方面，一直以来出版业与发行通路的结款方式都实行月结制。出版社只要一发新书就可以拿到钱，也就是说放在发行仓库里的书和书店里的书都要先结款给出版社。发行业者为了保障自己，就出现了保留款。但由于经济不景气，这几年保留款的额度和比例逐年上升，且经常比事实上的存书额高得多，这对小出版社的资金运转显然不利。由于结款愈来愈少，很多出版社又开始加速出版更多新书来换资金，想要“以书养书”，但书的质量不佳，又造成更多的退货，如此恶性循环，终究造成出版社难以生存。月结制还造成另一个严重影响，就是出版社永远无法知道书的实际销售状况，于是，编辑愈来愈不关心销售情报。
针对这个困境，大雁文化尝试施行销售结账制度。也就是所有的书籍都只是寄卖，书籍实际卖出去才结款，在书店或发行商仓库里的书并不需先结款给出版社。这样的做法最大的好处是，由于是卖多少结多少，因此出版社能清楚看到新书的销售动态。
让经销商省下退书时间做市场调查
在销售结账制度下，没有卖出去的书仍属于出版社，不需要结款，因此风险也不再是由经销商承担，经销商于是不必急着退书。对出版社而言，经销商的空间成了出版社仓储空间的延伸。经销商可以将过去用在处理退书的庞大时间，用在照顾书籍、勤做市场调查上。过去一般出版社所能提供的进销存纪录，出版社只能在发书后三个月左右藉由退书的情况来推估书的实际销量。现在新书的寿命愈来愈短，及时反馈销售情报成为大雁文化的重要工作内容。
以前，出版社的营销绩效一直是无法验证，如今是卖多少结多少，而且编辑和营销将不再分工，编辑在出版的时候就应该计划好通路在哪，编辑对市场的信息要求愈来愈敏锐，且愈是小的出版社出书就要更精准，而不能再以随意出书、大量印书、大量铺书，再透过市场淘汰大量退书的方式来经营出版。小出版社必须透过独特的形式、风格定位，累积品牌信誉度，才能持续发展。
以“大雁”引领小出版社成长
苏拾平表示，出版社一般较容易直接与书店或地区经销商接触，特别是大型出版社，他们都有自己的进销存或成本管理系统，也能提供编辑实时的销售报表。但是对台湾大多数的小出版社而言，由于资金不足，要建立庞大而完善的信息管理系统几乎是不可能，而且金石堂和诚品这样的大型连锁书店也不会和小出版社直接往来。苏拾平表示，其实他比较关心的是小出版社独立品牌的生存问题。大雁文化要做的正是建构一个与小出版社合作的开放性营运平台，他希望独立品牌可以藉由这个平台享受到大出版社的会计、管理、经销、仓储等规模经济优势，而专心于自己最擅长的图书制作。虽然最近台湾也出现不少表现优异的一人出版社，但苏拾平认为这样的例子并不能复制，因为这些极少数表现优异的一人出版社负责人多半握有特殊的个人资源，而且这样的出版社，显然受限于负责人个人对书的偏好和人力限制，书种和数量都不可能太多。因此他希望大雁能支撑更多风格独特的小出版社出现并持续生存。
苏拾平特别提醒，其实很多出版社都低估了出版社对资金的需求。他以个人的出版经验认为，出版社的营运资金， 例如：存货、预付版税、在制品、固定资产、资本额等，这部分金额一定要准备齐备，不能用调度资金的方式筹措，而且也要有周转金的准备，这部分资金可以银行贷款、贴现等方式调度，通常以营业额的25％～33％做周转金，若有定额保留款则对资金的需求将会更高。
优秀的编辑也要经过市场考验
大雁文化创业资金到位后，第一阶段决定从小做起，先是王思迅(原城邦下果实出版社的总编辑)和张海静新成立如果出版社，而后周本骥成立新品牌橡实出版社。苏拾平表示，两个品牌的作业方式是自我经营式的，完全没有上下班打卡等组织要求，每年固定13个月的薪水，如果年终品牌有累积获利，提拔20％作为绩效奖金。每个编辑自己就是老板，为了节省成本和增加获利率，出版社的编制不会大，目前，如果和橡实两个出版社也都各只有2位员工，大部分的工作则采取外包方式。尽管两个品牌的负责人都是知名编辑，而且也出了许多品牌图书，但他们的出版品仍要面对市场的考验。
除了目前的两个自有品牌，苏拾平同时还协助老店东方出版社为青少年文学成立新品牌“猫巴士”。近期又有大是出版社加入，大雁文化则协助该出版社进行编辑顾问、发行和财务工作。苏拾平表示，未来也希望与其他品牌有策略合作的机会。
策略合作，才能共荣共存
苏拾平认为，出版社应该多尝试各种策略合作。过去台湾出版界习惯单打独斗，但如今整体的环境使得共存共荣成为必然趋势，尤其对中小出版社而言，共享营运平台才有机会摆脱劣势处境，更专注于选题创造。策略合作有很多种形式，有共同投资作业性机制(如：印刷、仓储、发行等)、销售性机制(如：邮购、直销、网站等)。但如今比较常见的上、下游投资关系，则易造成策略效益与经营主体的冲突、牵制现象，如现在许多经销商投资出版业的情况。苏拾平认为，这种看似经销商取得优势的合作模式，其实也有弱化前端(出版端)的危机。
大雁文化可以说是苏拾平经过多年的出版经验，加上去年一年的观察整理，对台湾大多数中小型出版业者所面临的瓶颈提出的一个解决方案，也算是一个实验。未来是不是有可能全面改变今日出版业的总经销及月结制模式，或是与更多的出版社创造出各种可能的策略合作模式，或是又会有一个新的出版集团渐渐形成，苏拾平并不能做任何预测。他能确信的是，出版将是一个愈来愈专业和成熟的市场，靠过去的机遇、基业或是一招半式将不再能够迎战未来的出版市场。