论文部分内容阅读
摘 要:管理层收购作为企业资本运营的重要组成部分,可应用于国有企业产权改革之中。从管理层收购与国有企业产权改革的关系出发,在论述基于管理层收购的国有企业产权改革的基础上,提出基于管理层收购的国有企业产权改革应明确的几个问题。
关键词:管理层收购;国有企业;产权改革
中图分类号:F4
文献标识码:A
文章编号:1672-3198(2010)07-0152-02
1 管理层收购与国有企业产权改革
国有企业改革最终目标是要实现产权的清晰界定,权责明确,机制规范但不失灵活,使国有企业成为真正独立的市场主体,其关键是国有企业产权改革,其中国有企业产权多元化改革又是国有企业产权改革的核心。国有企业要进行产权多元化改革,往往要借助企业资本运营,如并购、管理层收购、股份制改造等。管理层收购作为企业资本运营的重要组成部分,可应用于国有企业产权改革之中。
根据国务院国有资产监督管理委员会《关于规范国有企业改制工作的意见》,管理层收购是指企业管理层通过自有资金或社会融资等规范的方式收购企业的全部或部分国有产权,实现对企业的控股或参股。这与国外通常所指的管理层收购有一定区别,但从最终结果上来看,都是管理层通过对本企业股权的购买,获得对企业的控制权,故没有什么实质区别。管理层收购对国有资本的战略性退出、促进国有企业的结构调整、降低国有企业的代理成本等具有重要意义。
2 基于管理层收购的国有企业产权改革
基于管理层收购的国有企业产权改革可以分为三个阶段,分别是收购准备。收购实施和收购整合,其具体实施如下:
2.1 收购准备阶段
(1)制定收购方案。只有对管理层收购制定收购方案,才可能使管理层收购最终实现。因此,有必要做好以下几个工作:①对收购时机的把握。所谓收购时机就是在什么时候开始准备。什么时候开始操作。什么时候对外宣布等一系列时间节点的把握,准确的判断收购时机,有利于收购的后续步骤。②对政策法规的把握。由于各种原因,目前管理层收购操作的法律规范涉及到多种法律法规,因此,管理层收购必须在法律法规的框架下进行,防止操作不當而带来的法律风险。
(2)尽职调查。尽职调查通常包括业务调查。财务调查。法律调查三个方面。① 业务调查。业务调查的任务是要对公司现有主要业务的竞争优势。盈利水平与发展前景等公司情况做出判断。业务调查内容主要集中于竞争对手/市场份额调查。产品研究开发策略调查等方面。② 财务调查。财务调查往往从公司的现有的资产负债表。利润表。现金流量表与所有者权益变动表入手,了解公司整体财务运行状况。③ 法律调查。法律调查主要任务有两项:一是要对公司过去的有关法律事项做出调查和评价,以确定公司过往法律问题不会影响到收购后新公司的发展;二是要对管理层收购本身的法律事项及对收购完成后新公司的发展可能产生的法律影响做出判断,以及时消除法律隐患。这些工作可委托专业的律师来完成,并要保证调查内容的全面性、完整性,提前预判,防止收购中可能出现的法律因素影响收购进程。
(3)组建收购团队。在收购准备阶段,另一个重要工作就是组建收购工作小组。收购团队以目标企业现有的管理人员为基础,由各职能部门的高级管理人员和职员组成。应注意,管理层收购在目前的情况下,带有一定奖励色彩,因此,如何客观的确定范围。圈定比例非常重要。同时应选择外部专家加入收购团队,因为中国是处于转轨时期,而管理层收购具有复杂性和专业性,外部专家通过丰富的相关经验可以帮助管理层去推进管理层收购的完成。
2.2 管理层收购实施阶段
(1)公司资产评估与定价。对于公司估值的主要目的有两个:一是确定收购底价;二是为确定收购方案提供财务约束条件。目前国内缺少有效的产权市场,缺少价格调查的机制,如何对拟转让的资产进行合理定价仍是有待探索的问题。其中关键环节是:第一,优惠程度。由于购买股权者是对本企业做过重要贡献并且企业将长期依赖的管理层或员工骨干,无论是从情感上还是企业长期利益上,都需要给予一定的优惠;第二,国有资产保值问题。政府在考虑国有企业管理层收购时,其中一个重要的工作是防止国有资产流失。
(2)收购主体的构建。确定收购主体是管理层收购必须要解决的问题。目前来看主要有以下几种方式:① 以自然人作为收购主体。以自然人为收购主体,适合少量股权的收购,一般用于管理者购买期股期权的主要方式,或用于收购人数众多的情形下核心人员的持股。此方法的操作较简单。② 由管理层发起成立有限责任公司(壳公司)。通过壳公司这一法人主体来进行持股的做法较为普遍,这样可以通过一次购买的方式取得企业的控制权。以有限责任公司作为收购主体,在操作中具有较高的规范性,增强参与各方在收购活动中约束与责任意识。
(3)收购融资。目前我国已实施的案例中的资金来源主要是管理者自筹资金,主要有以下几种方式:①个人出资。一般来说个人资金的主要来源有以下几项:承包利润、内部职工分红、年薪。②商业伙伴。企业在长期的经营中,形成了稳定的商业合作伙伴,这些商业伙伴一般对企业的经营状况比较了解,他们也希望借企业管理层收购参与进来,形成更稳固的产权关系,可以从其处获得资金支持。③外部债权融资。如由信托投资公司用自有资金或设计信托产品向社会集资的方式向企业管理层收购提供资金。④银行贷款。根据相关法规,管理层收购可以以壳公司的形式向银行进行贷款,但是管理层也不能利用未过户的目标股权进行抵押,同时也不能用贷款进行股本权益性投资。
2.3 管理层收购整合阶段
后期整合是管理层收购操作过程中的重头戏。实施管理层收购的主要目的是实现各产权方财富最大化,如何实现这些目标,主要取决于后期整合的成败。①结构的变更。管理层收购以后,企业内部的管理层的身份由单一的经营者角色变为所有者与经营者合一的双重身份,首先就要改组董事会,实现对公司的最终实际控制。②财务结构的调整。经过管理层收购以后,新公司的资产结构会发生很大变化。由于先前的管理层收购会通过借贷融资或杠杆收购等来完成,因此管理层收购之后,要保证原先融资方案的顺利实施,满足出资方要求,所以必须做好管理层收购后的财务工作,防止在不稳定期的财务风险。③经营管理的调整。管理层收购后必须对原有目标公司不尽人意的经营方式进行调整,使管理层收购真正发挥作用。
3 基于管理层收购的国有企业产权改革应明确的几个问题
3.1 明确管理层收购在国有企业产权改革中应用的范围
国有大型企业整体不适用管理层收购。国有大企业由于资本规模较大,产品种类繁多,涉及多方利益相关者,而且,国有大企业在我国经济和社会发展中具有举足轻重的作用,不少是属于关系国家安全和国民经济命脉的重要行业和关键领域的企业。并且,国有大型企业资产总量较大,通常情况下,管理层难以通过自有或规范途径筹集到控股所需资金数额。脱离我国实际情况推行管理层收购,难以避免不规范的融资行为发生,很容易造成国有资产流失。但是大型国有企业可通过管理层收购实现主辅分离产权改革。
管理层收购是中小型国有企业产权改革可供选择的重要方式。新一轮国企改革的重点已转为国有经济布局和结构的战略性调整,通过国有企业的战略性改组,达到产权多元化。中小型国有企业竞争力较弱,活力不强的问题,股权优先转让给管理层有利于提高企业的运行效率。因此中小型国有企业产权改革更适合利用管理层收购。
关键词:管理层收购;国有企业;产权改革
中图分类号:F4
文献标识码:A
文章编号:1672-3198(2010)07-0152-02
1 管理层收购与国有企业产权改革
国有企业改革最终目标是要实现产权的清晰界定,权责明确,机制规范但不失灵活,使国有企业成为真正独立的市场主体,其关键是国有企业产权改革,其中国有企业产权多元化改革又是国有企业产权改革的核心。国有企业要进行产权多元化改革,往往要借助企业资本运营,如并购、管理层收购、股份制改造等。管理层收购作为企业资本运营的重要组成部分,可应用于国有企业产权改革之中。
根据国务院国有资产监督管理委员会《关于规范国有企业改制工作的意见》,管理层收购是指企业管理层通过自有资金或社会融资等规范的方式收购企业的全部或部分国有产权,实现对企业的控股或参股。这与国外通常所指的管理层收购有一定区别,但从最终结果上来看,都是管理层通过对本企业股权的购买,获得对企业的控制权,故没有什么实质区别。管理层收购对国有资本的战略性退出、促进国有企业的结构调整、降低国有企业的代理成本等具有重要意义。
2 基于管理层收购的国有企业产权改革
基于管理层收购的国有企业产权改革可以分为三个阶段,分别是收购准备。收购实施和收购整合,其具体实施如下:
2.1 收购准备阶段
(1)制定收购方案。只有对管理层收购制定收购方案,才可能使管理层收购最终实现。因此,有必要做好以下几个工作:①对收购时机的把握。所谓收购时机就是在什么时候开始准备。什么时候开始操作。什么时候对外宣布等一系列时间节点的把握,准确的判断收购时机,有利于收购的后续步骤。②对政策法规的把握。由于各种原因,目前管理层收购操作的法律规范涉及到多种法律法规,因此,管理层收购必须在法律法规的框架下进行,防止操作不當而带来的法律风险。
(2)尽职调查。尽职调查通常包括业务调查。财务调查。法律调查三个方面。① 业务调查。业务调查的任务是要对公司现有主要业务的竞争优势。盈利水平与发展前景等公司情况做出判断。业务调查内容主要集中于竞争对手/市场份额调查。产品研究开发策略调查等方面。② 财务调查。财务调查往往从公司的现有的资产负债表。利润表。现金流量表与所有者权益变动表入手,了解公司整体财务运行状况。③ 法律调查。法律调查主要任务有两项:一是要对公司过去的有关法律事项做出调查和评价,以确定公司过往法律问题不会影响到收购后新公司的发展;二是要对管理层收购本身的法律事项及对收购完成后新公司的发展可能产生的法律影响做出判断,以及时消除法律隐患。这些工作可委托专业的律师来完成,并要保证调查内容的全面性、完整性,提前预判,防止收购中可能出现的法律因素影响收购进程。
(3)组建收购团队。在收购准备阶段,另一个重要工作就是组建收购工作小组。收购团队以目标企业现有的管理人员为基础,由各职能部门的高级管理人员和职员组成。应注意,管理层收购在目前的情况下,带有一定奖励色彩,因此,如何客观的确定范围。圈定比例非常重要。同时应选择外部专家加入收购团队,因为中国是处于转轨时期,而管理层收购具有复杂性和专业性,外部专家通过丰富的相关经验可以帮助管理层去推进管理层收购的完成。
2.2 管理层收购实施阶段
(1)公司资产评估与定价。对于公司估值的主要目的有两个:一是确定收购底价;二是为确定收购方案提供财务约束条件。目前国内缺少有效的产权市场,缺少价格调查的机制,如何对拟转让的资产进行合理定价仍是有待探索的问题。其中关键环节是:第一,优惠程度。由于购买股权者是对本企业做过重要贡献并且企业将长期依赖的管理层或员工骨干,无论是从情感上还是企业长期利益上,都需要给予一定的优惠;第二,国有资产保值问题。政府在考虑国有企业管理层收购时,其中一个重要的工作是防止国有资产流失。
(2)收购主体的构建。确定收购主体是管理层收购必须要解决的问题。目前来看主要有以下几种方式:① 以自然人作为收购主体。以自然人为收购主体,适合少量股权的收购,一般用于管理者购买期股期权的主要方式,或用于收购人数众多的情形下核心人员的持股。此方法的操作较简单。② 由管理层发起成立有限责任公司(壳公司)。通过壳公司这一法人主体来进行持股的做法较为普遍,这样可以通过一次购买的方式取得企业的控制权。以有限责任公司作为收购主体,在操作中具有较高的规范性,增强参与各方在收购活动中约束与责任意识。
(3)收购融资。目前我国已实施的案例中的资金来源主要是管理者自筹资金,主要有以下几种方式:①个人出资。一般来说个人资金的主要来源有以下几项:承包利润、内部职工分红、年薪。②商业伙伴。企业在长期的经营中,形成了稳定的商业合作伙伴,这些商业伙伴一般对企业的经营状况比较了解,他们也希望借企业管理层收购参与进来,形成更稳固的产权关系,可以从其处获得资金支持。③外部债权融资。如由信托投资公司用自有资金或设计信托产品向社会集资的方式向企业管理层收购提供资金。④银行贷款。根据相关法规,管理层收购可以以壳公司的形式向银行进行贷款,但是管理层也不能利用未过户的目标股权进行抵押,同时也不能用贷款进行股本权益性投资。
2.3 管理层收购整合阶段
后期整合是管理层收购操作过程中的重头戏。实施管理层收购的主要目的是实现各产权方财富最大化,如何实现这些目标,主要取决于后期整合的成败。①结构的变更。管理层收购以后,企业内部的管理层的身份由单一的经营者角色变为所有者与经营者合一的双重身份,首先就要改组董事会,实现对公司的最终实际控制。②财务结构的调整。经过管理层收购以后,新公司的资产结构会发生很大变化。由于先前的管理层收购会通过借贷融资或杠杆收购等来完成,因此管理层收购之后,要保证原先融资方案的顺利实施,满足出资方要求,所以必须做好管理层收购后的财务工作,防止在不稳定期的财务风险。③经营管理的调整。管理层收购后必须对原有目标公司不尽人意的经营方式进行调整,使管理层收购真正发挥作用。
3 基于管理层收购的国有企业产权改革应明确的几个问题
3.1 明确管理层收购在国有企业产权改革中应用的范围
国有大型企业整体不适用管理层收购。国有大企业由于资本规模较大,产品种类繁多,涉及多方利益相关者,而且,国有大企业在我国经济和社会发展中具有举足轻重的作用,不少是属于关系国家安全和国民经济命脉的重要行业和关键领域的企业。并且,国有大型企业资产总量较大,通常情况下,管理层难以通过自有或规范途径筹集到控股所需资金数额。脱离我国实际情况推行管理层收购,难以避免不规范的融资行为发生,很容易造成国有资产流失。但是大型国有企业可通过管理层收购实现主辅分离产权改革。
管理层收购是中小型国有企业产权改革可供选择的重要方式。新一轮国企改革的重点已转为国有经济布局和结构的战略性调整,通过国有企业的战略性改组,达到产权多元化。中小型国有企业竞争力较弱,活力不强的问题,股权优先转让给管理层有利于提高企业的运行效率。因此中小型国有企业产权改革更适合利用管理层收购。