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疫情改变了工作、社交以及出行的方式，佩戴口罩与保持社交距离成为常态，人员跨国流动受限于管制措施而急剧减少，民航业因此受到剧烈冲击，在航线减少、客运量下降而人员薪酬、航空器租赁支出却居高不下的新形势下，如何高效地利用财务资源，做好财务管理，是影响企业存续的重要问题。本文主要探讨民航企业财务管理的职能，研究新形势下财务管理的难点，最后给出相应建议。
一、民航企业的财务管理简介
财务管理可视作组织企业财务活动，获取并配置财务资源的一项管理工作。根据企业战略目标，在现有制度下，最高效地进行投资、融资、利润分配以及现金流管理。企业的财务管理能力强弱会直接影响企业的经济效益和竞争水平，而企业的财务资源尤其是现金流，也是其生存所需的最基本资源。
民航企业与其他企业相比有一定的特殊性。首先因为航空交通在经济发展以及空域资源的重要地位，行业受政策监管、影响较大，如空域的航线审批、航班时刻管制、航油价格变化，终端票价制订、燃油附加费和机场起降费收缴等步骤均须遵从管制当局的制度法规;其次，由于需要进行航空线路或飞机场等固定资产投资，民航企业普遍属于重资产行业，进入壁垒较高，整体集中度高。最后，民航企业周期性较强，对宏观经济环境具有较高的依赖度，受节假日、学生寒暑假、外汇波动、油价变化、境外旅游政策等影响明显。因此，民航企业的财务管理面临更多的不确定因素，在资本预算、投资决策、成本管理等方面也更加依赖完善的财务管理体系。
二、民航企业财务管理的职能
（一）提供经营信息
民航企业的财务管理应反映财务状况、经营成果和现金流量等方面的会计信息，包括了收入、支出与投融资等内容，也包含民航企業在航空器运营维护、航油库存、机场服务等方面的收支。
（二）指导经营决策
航空企业作为一个重资产行业，需要大量的如航空器购买等固定资产投资，在做财务投资决策时候，民航企业应充分考虑包括国家在内的所有投资者和债权人的财产利益，在合理假设下分析计算增量现金流进而作出决策，充分权衡融资租赁与普通租赁对企业资金压力等。
（三）利于成本管理
通过严格落实法律法规的划分标准，切实确认成本处理的合理性，区分收益支出和资本支出，生产线支出和筹建投资支出，经营成本与期间费用等情况，有利于管理层了解分析各类费用成本的比重，从哪些方面能快速地控制企业支出，从而降低消耗，提高单位成本的产出。
（四）对经营成果进行监督与评价
通过预算管理与资金收支监督审核，企业职能部门能在采购机供品、航油、配餐等物资的时候必须注意到数量、价格时间和质量等因素，保证如物资的订单、库存之间的平衡。同时，各类资产也会货币化表现在财务报表上。企业管理层与投资者依据财务报表鉴定数据是否真实完整，审核企业的财产和物资增减变化和结存等情况，判断企业资产的盈利能力、流动能力与周转能力，并作出评价用于其它重要决策。
三、新形势下财务管理的难点
（一）航线减少、客运量下降带来的收入降低。新冠疫的全球性蔓延，给国内外民航企业造成巨大损失。国际航协对未来估测，2020年全球民航企业在旅客运输方面的营业额将跌至1910亿美元，不及2019年营业额一半，给民航企业带来巨大的财务压力。截止2020年前两季度，民航企业三巨头国航南航东航上半年营业收入减少约50%，南航营业收入同比减少46.58%;国航营业收入同比减少54.6%;东航营业收入同比减少57.3%，其余上市的民航企业中，下降幅度最大的海航同比减少约60%，市值前十名企业同比减少均超过40%，详细情况见表一。疫情使得商务人士的旅行量和边境开放的不确定性大幅增加，含国际航班的长途运输形势严峻，对比来说，对高端旅客依赖程度不高的廉价航空企业受疫情影响和冲击相对更小。新冠疫情爆发之前，收费价格较低的廉航已经逐步被市场所接受，受疫情形势影响较小的高端商务旅客市场规模下降后，成本管理与控制愈发关键。如何降低航油、人员、器材设备等经营费用是每个企业的重中之重，只有低成本的民航企业才在未来能够更好地适应与竞争。
表一
数据来源：东方财富
（二）财务收支不确定性大，全面预算管理较困难。国内民航企业的财务预决算实施情况与原油价格、汇率等宏观变量高度相关，而这些变量都很难准确预测。航空燃油成本作为民航企业运营成本结构中占比最大的部分，2019年燃油费用占到大部分民航企业运营总费用30%。同时，人民币汇率波动是另一大挑战，在全球政治格局复杂多变、经济下行压力加大以及疫情的影响下，国际原油供给端和需求端均存在不确定性;这些因素使得全面预算管理较为困难，在航空燃油价格大幅上涨时也需要超预算购买并确保足够的库存。另外，大型民航企业集团对部分子企业财务信息监督力度、时效性、准确性不足，整个集团尚未建立起全面的财务管理系统，从而使得预算管理流于形式。
（三）财务资产账实不符。作为重资产行业，民航企业资产负债表中固定资产比例一直居高不下，大部分企业固定资产、使用权资产、在建工程等重资产占比超过70%。同时，横向职能部门在信息交换上不够及时有效，资产购置时常发生某部门入账，而相应管理部门未入账或资产报废报损时一方处理另一方未处理。另外，对改扩建的固定资产费用化列为一次性支出而非入固定资产账;基建相关的固定资产在竣工验收且已经正常使用，但因未完成决算，没有将其作为固定资产正式入账;该添加的不添加，该下账的不下账，这些财务处理都可能造成账实不符。
（四）财务规章制度不完善，大部分民航企业还缺乏完善的财务管理制度。这里的财务管理制度，不仅仅是狭义的财务会计、管理会计等财务信息的报告，还包括在资本预算、资本结构等财务资源的配置和决策上的规范性制度，当然也包括对财务管理人员进行监督和规范的相应规章。 四、建议
（一）加强成本管理，通过部分耗材的“共享”降低对于运营资本的占用。在“共享”经济风靡盛行的互联网时代，借鉴国内“中国航材通用航空器材共享平台”模式无疑是控制与降低成本的重要方式。通过实行航材和维修设备储备共享，实现资源共享，优化库存结构，加大保障力度，降低单个企业在运营、维护航空器等资产方面的投入。同时，从航材供应供给侧结构性调整出发，充分利用现代信息化技术，签订合作协议，互相开放数据，建立统一的数据平台，实现高质量航材信息共享及互援保障体系。另外，施行以集中采购为主，自主采购为辅的成本管理模式，航材采购的成本计算的精确度将会提高，减少传统财务管理模式的间接费用，节约成本。
（二）建立现代化的資本预算体系，科学开展投资决策。对企业未来重资产的购置、扩建、改造、更新、维护等资本性支出科学决策。对于潜在的投资机会，保守、谨慎地收集数据并做出假设，收集完备数据，利用压力测试与情景模拟评估不同场景的概率与收益，综合基于增量现金流计算出的NPV、IRR等量化指标，进行动态的评估与调整。资本的投入要坚持量入为出，减少期间费用比例，重视资金时间价值，切实减少流动资产对于营运资本的占用，提高资金的使用效率。
（三）完善财务规章制度，加强监控资金流动与变化，严格完善流程。建立现金流控制规章，强化日常资金的监督管控。指定专人负责投资管理，定期查看监控投资标的经营状况、财务状况，衡量收回投资的可能性并做好相应的风险应对。对分散运营的财务管理进行集中，设立一个财务管理部门专门对全部基层财务管理组织开展管理（集团企业可专门开设财务子企业）。财务组织对各个部门的结算业务，费用报销等财务处理集中起来统一进行审核，这样既可以节省大量的基础工作人员的工资成本，又可以使企业加强对资金管理的集中控制，提高财务资料的质量，加快财务管理的效率。
（四）建立资产清查制度，加强动态监管。形成完善的资产清查制度，坚持制度化、经常化的执行。做到定期清查与抽查，聘请独立中介机构对固定资产进行全面清产核资。发现未入账的账外资产，找出原始票据和经办人，追踪程序漏洞，理清责任，依法依规处置，做到账实相符。财务管理相关部门坚持重点抽查，从核算记录与原始凭证出发开展核对抽查，做到账实相符。采用具有重资产购建、维护、查询统计等功能的资产管理系统，指派专人操作。在重资产购建、维护、盘盈盘亏或处置后，及时更新系统内信息，实现账面和系统信息匹配，做到动态管理。
（作者单位：中国民用航空飞行学院）
一、民航企业的财务管理简介
财务管理可视作组织企业财务活动，获取并配置财务资源的一项管理工作。根据企业战略目标，在现有制度下，最高效地进行投资、融资、利润分配以及现金流管理。企业的财务管理能力强弱会直接影响企业的经济效益和竞争水平，而企业的财务资源尤其是现金流，也是其生存所需的最基本资源。
民航企业与其他企业相比有一定的特殊性。首先因为航空交通在经济发展以及空域资源的重要地位，行业受政策监管、影响较大，如空域的航线审批、航班时刻管制、航油价格变化，终端票价制订、燃油附加费和机场起降费收缴等步骤均须遵从管制当局的制度法规;其次，由于需要进行航空线路或飞机场等固定资产投资，民航企业普遍属于重资产行业，进入壁垒较高，整体集中度高。最后，民航企业周期性较强，对宏观经济环境具有较高的依赖度，受节假日、学生寒暑假、外汇波动、油价变化、境外旅游政策等影响明显。因此，民航企业的财务管理面临更多的不确定因素，在资本预算、投资决策、成本管理等方面也更加依赖完善的财务管理体系。
二、民航企业财务管理的职能
（一）提供经营信息
民航企业的财务管理应反映财务状况、经营成果和现金流量等方面的会计信息，包括了收入、支出与投融资等内容，也包含民航企業在航空器运营维护、航油库存、机场服务等方面的收支。
（二）指导经营决策
航空企业作为一个重资产行业，需要大量的如航空器购买等固定资产投资，在做财务投资决策时候，民航企业应充分考虑包括国家在内的所有投资者和债权人的财产利益，在合理假设下分析计算增量现金流进而作出决策，充分权衡融资租赁与普通租赁对企业资金压力等。
（三）利于成本管理
通过严格落实法律法规的划分标准，切实确认成本处理的合理性，区分收益支出和资本支出，生产线支出和筹建投资支出，经营成本与期间费用等情况，有利于管理层了解分析各类费用成本的比重，从哪些方面能快速地控制企业支出，从而降低消耗，提高单位成本的产出。
（四）对经营成果进行监督与评价
通过预算管理与资金收支监督审核，企业职能部门能在采购机供品、航油、配餐等物资的时候必须注意到数量、价格时间和质量等因素，保证如物资的订单、库存之间的平衡。同时，各类资产也会货币化表现在财务报表上。企业管理层与投资者依据财务报表鉴定数据是否真实完整，审核企业的财产和物资增减变化和结存等情况，判断企业资产的盈利能力、流动能力与周转能力，并作出评价用于其它重要决策。
三、新形势下财务管理的难点
（一）航线减少、客运量下降带来的收入降低。新冠疫的全球性蔓延，给国内外民航企业造成巨大损失。国际航协对未来估测，2020年全球民航企业在旅客运输方面的营业额将跌至1910亿美元，不及2019年营业额一半，给民航企业带来巨大的财务压力。截止2020年前两季度，民航企业三巨头国航南航东航上半年营业收入减少约50%，南航营业收入同比减少46.58%;国航营业收入同比减少54.6%;东航营业收入同比减少57.3%，其余上市的民航企业中，下降幅度最大的海航同比减少约60%，市值前十名企业同比减少均超过40%，详细情况见表一。疫情使得商务人士的旅行量和边境开放的不确定性大幅增加，含国际航班的长途运输形势严峻，对比来说，对高端旅客依赖程度不高的廉价航空企业受疫情影响和冲击相对更小。新冠疫情爆发之前，收费价格较低的廉航已经逐步被市场所接受，受疫情形势影响较小的高端商务旅客市场规模下降后，成本管理与控制愈发关键。如何降低航油、人员、器材设备等经营费用是每个企业的重中之重，只有低成本的民航企业才在未来能够更好地适应与竞争。
表一
数据来源：东方财富
（二）财务收支不确定性大，全面预算管理较困难。国内民航企业的财务预决算实施情况与原油价格、汇率等宏观变量高度相关，而这些变量都很难准确预测。航空燃油成本作为民航企业运营成本结构中占比最大的部分，2019年燃油费用占到大部分民航企业运营总费用30%。同时，人民币汇率波动是另一大挑战，在全球政治格局复杂多变、经济下行压力加大以及疫情的影响下，国际原油供给端和需求端均存在不确定性;这些因素使得全面预算管理较为困难，在航空燃油价格大幅上涨时也需要超预算购买并确保足够的库存。另外，大型民航企业集团对部分子企业财务信息监督力度、时效性、准确性不足，整个集团尚未建立起全面的财务管理系统，从而使得预算管理流于形式。
（三）财务资产账实不符。作为重资产行业，民航企业资产负债表中固定资产比例一直居高不下，大部分企业固定资产、使用权资产、在建工程等重资产占比超过70%。同时，横向职能部门在信息交换上不够及时有效，资产购置时常发生某部门入账，而相应管理部门未入账或资产报废报损时一方处理另一方未处理。另外，对改扩建的固定资产费用化列为一次性支出而非入固定资产账;基建相关的固定资产在竣工验收且已经正常使用，但因未完成决算，没有将其作为固定资产正式入账;该添加的不添加，该下账的不下账，这些财务处理都可能造成账实不符。
（四）财务规章制度不完善，大部分民航企业还缺乏完善的财务管理制度。这里的财务管理制度，不仅仅是狭义的财务会计、管理会计等财务信息的报告，还包括在资本预算、资本结构等财务资源的配置和决策上的规范性制度，当然也包括对财务管理人员进行监督和规范的相应规章。 四、建议
（一）加强成本管理，通过部分耗材的“共享”降低对于运营资本的占用。在“共享”经济风靡盛行的互联网时代，借鉴国内“中国航材通用航空器材共享平台”模式无疑是控制与降低成本的重要方式。通过实行航材和维修设备储备共享，实现资源共享，优化库存结构，加大保障力度，降低单个企业在运营、维护航空器等资产方面的投入。同时，从航材供应供给侧结构性调整出发，充分利用现代信息化技术，签订合作协议，互相开放数据，建立统一的数据平台，实现高质量航材信息共享及互援保障体系。另外，施行以集中采购为主，自主采购为辅的成本管理模式，航材采购的成本计算的精确度将会提高，减少传统财务管理模式的间接费用，节约成本。
（二）建立现代化的資本预算体系，科学开展投资决策。对企业未来重资产的购置、扩建、改造、更新、维护等资本性支出科学决策。对于潜在的投资机会，保守、谨慎地收集数据并做出假设，收集完备数据，利用压力测试与情景模拟评估不同场景的概率与收益，综合基于增量现金流计算出的NPV、IRR等量化指标，进行动态的评估与调整。资本的投入要坚持量入为出，减少期间费用比例，重视资金时间价值，切实减少流动资产对于营运资本的占用，提高资金的使用效率。
（三）完善财务规章制度，加强监控资金流动与变化，严格完善流程。建立现金流控制规章，强化日常资金的监督管控。指定专人负责投资管理，定期查看监控投资标的经营状况、财务状况，衡量收回投资的可能性并做好相应的风险应对。对分散运营的财务管理进行集中，设立一个财务管理部门专门对全部基层财务管理组织开展管理（集团企业可专门开设财务子企业）。财务组织对各个部门的结算业务，费用报销等财务处理集中起来统一进行审核，这样既可以节省大量的基础工作人员的工资成本，又可以使企业加强对资金管理的集中控制，提高财务资料的质量，加快财务管理的效率。
（四）建立资产清查制度，加强动态监管。形成完善的资产清查制度，坚持制度化、经常化的执行。做到定期清查与抽查，聘请独立中介机构对固定资产进行全面清产核资。发现未入账的账外资产，找出原始票据和经办人，追踪程序漏洞，理清责任，依法依规处置，做到账实相符。财务管理相关部门坚持重点抽查，从核算记录与原始凭证出发开展核对抽查，做到账实相符。采用具有重资产购建、维护、查询统计等功能的资产管理系统，指派专人操作。在重资产购建、维护、盘盈盘亏或处置后，及时更新系统内信息，实现账面和系统信息匹配，做到动态管理。
（作者单位：中国民用航空飞行学院）