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某天两个经理来找你裁断。他们一个是生产模具的,另一个是使用模具的。二人各执一词,一个说:“你自己来拉。”另一个则说:“你给我送过来。”你是否该赶紧为此制订一个新规范?
QQ是你公司业务沟通常用的工具,然而你发现一些员工常借此聊天,你想禁止QQ聊天,无奈很难给出准确的界定;你想干脆禁止使用QQ,但这显然会影响正常工作。该如何面对这个二难问题?
你有一个非常能干的助手,他工作能力很强,但个性张扬,严重缺乏团队精神。他总能在关键时刻给你惊喜,却又频频给你制造麻烦。该重用他还是让他坐冷板凳……
在公司里,总有那么5%~10%的领域是制度政策约束不到的,或是需要弹性处理的,我们称之为管理的模糊地带。这些可左可右,可进可退,可管可不管的,常常让管理者忧心忡忡,无所适从。进,他们可能显得太较真、太事无巨细,退,则可能成为纵容,让问题累积。
模糊地带该不该有?面对模糊地带,管理者应如何处之?
模糊地带,“文化”来管
我们可以从世界知名公司惠普的企业理念——“你就是公司”,来体验它是如何成功处理模糊地带问题的。有人去惠普的一家工厂参观,见有位工人在车间作业时热得满头大汗,便问他:“为什么电风扇不朝人吹而朝着机器吹?”这位工人回答说,机器要保持清洁,避免蒙上灰尘而弄环,所以要朝机器吹。一件小事情显示出这位员工已经与公司心心相印融为一体了。“你就是公司”,这可以说是惠普经营哲学最成功、最动人之处。
与此相对应的另一个案例发生在国内的一家日用瓷生产厂。有一批订单在生产过程中出现了质量问题,导致合格率降低到60%。总经理在召集生产部和技术部负责人针对此问题开专项会议时,两位负责人互相推诿,技术经理说:是生产工人没按我们规定的程序和动作操作。生产经理说:是技术部没有解决这批订单的关键技术问题。接下来的事情可想而知,单是查找问题所在,就可能花费相当长的时间,因为在这个过程中,管理者必须面临两个部门的矛盾纠葛。
是制度不健全吗?不是。该厂早在两年前就通过了ISO-2000的质量认证,对每一道工序,甚至每一个动作都有明确的制度规定。然而在复杂多变的生产过程中,这些制度已经形同虚设,因为变化太大,技术部不可能为每一批订单制定一个标准化的操作规范,生产部也无法监督每一个员工的每一个动作。
由此可见,制度不能解决所有的问题,因为“智者千虑,必有一失”;制度也不需要解决所有的问题,有些问题,要靠企业文化来解决。在这个案例里,如果两位经理都急工厂所急,用“我就是公司”来指导自己的行为,那么事情就简单多了。这在个人,是工作心态、工作作风,在群体、企业,便是“企业文化”。对于工作的“模糊地带”,每人主动往前半步,团队力量就形成了。然而这个主动,却非一日之功。
从某种角度来说,企业文化就是员工共同的思维模式和行为习惯,是他们所达成的一种积极的共识,这种共识越多,企业就越好管理。作为管理者,则必须致力于长期细致的企业文化建设,因为好的习惯、好的企业文化就是生产力,也是解决模糊地带问题的唯一手段。
企业无“文化”
前两天我用捕鼠笼抓到两只老鼠,却为如何处置它们心烦了好几天。动手打死?太残忍了。囚禁直到饿死?更不“人道”。拿到室外放生?那不等于让它们去祸害邻居吗?最后,我把它们放到荒山上,家鼠变山鼠,危害总该少一些吧!可在下山的路上,我忽然又觉得,这样做是不是又会破环了这座山的“生态平衡”呢?
又想起最近公司发生的一件事。我有一个很能干的部门经理,在公司工作了六年,业绩突出,深得我的喜爱。今年以来有好几个人反映他收受客户贿赂,我不情愿地派人做了调查,结果属实,而且查实的受贿金额,足以把他送进监狱。我先是很生气,后来就很替他惋惜。他曾为公司做出过很大的贡献,我该如何处置他呢?把他送进上法庭?那无疑会毁了他的一生,我心不忍。把他扫地出门?我这里是清静了,可谁敢保证他到了其他公司就会改邪归正?
我为此头痛了几宿,终于决定只将他逐出公司,不追究法律责任。可他临走还口出恶言,叫我等着瞧。
我的一个华人朋友曾告诉我,他在美国做经理很过瘾,从来不做员工的思想工作,员工该干什么就干什么,月底拿薪二话不说,一切游戏规则全社会都基本清楚,不用你费更多的口舌,也很少有人找你扯皮。他曾有一位职员,因为女儿车祸去世十分悲痛,忍不住在公司规定不能吸烟的区域里抽了一支烟,被监管人员发现。这位员工向我的经理朋友悔过,并请求宽恕。我的朋友表示非常同情他,但还是在拥抱他之后,给了一个“不尽人情”的决定——对你的遭遇我很同情,但是,制度里没有“情有可原”这一条,所以,我不得不解雇你。这位职员只能流着泪平静地接受。
显而易见,这是社会所作的贡献,美国本身的社会环境(法制健全、社会保障体系完备)、道德标准(诚实可信)、信仰(90%以上的基督徒,提倡爱、平等、尊重、谦卑),决定了绝大多数员工的素质、修养和职业道德,这减轻了企业管理者的许多负担。
中国企业在改革开放前是党的企业、人民的企业,企业领导什么都要管,甚至包括男女问题、思想问题。以至于现在不少民营企业也形成了这样的管理模式——全管。实际上,员工的思想是没法管的,它涉及个人修养、家庭环境、社会环境以及信仰。应该说,是整个社会的道德水准在决定员工们面对模糊地带时所采取的态度。很显然,企业文化无法管理员工的思想。
我个人旗帜鲜明地认为,模糊地带不可能用企业文化来解决,而现阶段的中国社会尚难以承载这个责任,所以我说中国企业无“文化”。我们只能通过建立尽量细致入微的制度规范,让管理制度更为流畅,让员工们有章可遵,再加上管理者高水平的管理和应变能力,来尽量消除模糊地带和解决模糊地带的管理问题。
我们需要“自觉自发”
员工面对“模糊地带”采取的行为,能衡量企业和管理者管理水平的高低,并最终体现为企业之间竞争能力的高低。所以“老外们”很早就开始关注“员工面对模糊地带的行为”。1988年,美国印第安纳大学一个叫Dennis·W·Organ的教授,提出了“组织公民行为”这一概念。简单讲,组织公民行为,就是没有制度要求,不在薪酬体系里给予评价,甚至在自己角色之外的员工行为,但这种行为却有益于企业运作的功能和效率,并且是创新的和主动的行为。老外们就针对这一理念设计了各种管理活动,比如,倾听你的声音、帮你规划人生、情商培训、拓展训练等等。
他们非常清楚,管理的目的不是规制行为,让员工听话、服从,而是致力于帮助员工成功,使他们看到自己的价值和能力,培养自信、自尊、自强的品格,并最终把自己的梦想跟企业的发展结合起来,成为“自我领导者”。这样,当面对模糊地带时,他们便能做出许多的“组织公民行为”。
至于如何培育,我有两点建议。
首先,控制你的控制欲。不要试图去控制,因为你控制不了。正如以手握沙,握得越紧,沙漏得越多。管理不是控制言行,而在获得人心。
其次,管理转向。不要为规范而规范,不要把复杂等同于规范,不要把管理等同于制定、维护规则和制度,不要跟员工比谁更狡诈谁更聪明。管理者要相信并牢记几个简单老套的原则:真诚、信任、尊重。在这样的原则之下,管理应致力于处处为员工“自动自觉”的生长提供土壤,帮助员工成为“自我管理者”。
编辑 王与婷
QQ是你公司业务沟通常用的工具,然而你发现一些员工常借此聊天,你想禁止QQ聊天,无奈很难给出准确的界定;你想干脆禁止使用QQ,但这显然会影响正常工作。该如何面对这个二难问题?
你有一个非常能干的助手,他工作能力很强,但个性张扬,严重缺乏团队精神。他总能在关键时刻给你惊喜,却又频频给你制造麻烦。该重用他还是让他坐冷板凳……
在公司里,总有那么5%~10%的领域是制度政策约束不到的,或是需要弹性处理的,我们称之为管理的模糊地带。这些可左可右,可进可退,可管可不管的,常常让管理者忧心忡忡,无所适从。进,他们可能显得太较真、太事无巨细,退,则可能成为纵容,让问题累积。
模糊地带该不该有?面对模糊地带,管理者应如何处之?
模糊地带,“文化”来管
我们可以从世界知名公司惠普的企业理念——“你就是公司”,来体验它是如何成功处理模糊地带问题的。有人去惠普的一家工厂参观,见有位工人在车间作业时热得满头大汗,便问他:“为什么电风扇不朝人吹而朝着机器吹?”这位工人回答说,机器要保持清洁,避免蒙上灰尘而弄环,所以要朝机器吹。一件小事情显示出这位员工已经与公司心心相印融为一体了。“你就是公司”,这可以说是惠普经营哲学最成功、最动人之处。
与此相对应的另一个案例发生在国内的一家日用瓷生产厂。有一批订单在生产过程中出现了质量问题,导致合格率降低到60%。总经理在召集生产部和技术部负责人针对此问题开专项会议时,两位负责人互相推诿,技术经理说:是生产工人没按我们规定的程序和动作操作。生产经理说:是技术部没有解决这批订单的关键技术问题。接下来的事情可想而知,单是查找问题所在,就可能花费相当长的时间,因为在这个过程中,管理者必须面临两个部门的矛盾纠葛。
是制度不健全吗?不是。该厂早在两年前就通过了ISO-2000的质量认证,对每一道工序,甚至每一个动作都有明确的制度规定。然而在复杂多变的生产过程中,这些制度已经形同虚设,因为变化太大,技术部不可能为每一批订单制定一个标准化的操作规范,生产部也无法监督每一个员工的每一个动作。
由此可见,制度不能解决所有的问题,因为“智者千虑,必有一失”;制度也不需要解决所有的问题,有些问题,要靠企业文化来解决。在这个案例里,如果两位经理都急工厂所急,用“我就是公司”来指导自己的行为,那么事情就简单多了。这在个人,是工作心态、工作作风,在群体、企业,便是“企业文化”。对于工作的“模糊地带”,每人主动往前半步,团队力量就形成了。然而这个主动,却非一日之功。
从某种角度来说,企业文化就是员工共同的思维模式和行为习惯,是他们所达成的一种积极的共识,这种共识越多,企业就越好管理。作为管理者,则必须致力于长期细致的企业文化建设,因为好的习惯、好的企业文化就是生产力,也是解决模糊地带问题的唯一手段。
企业无“文化”
前两天我用捕鼠笼抓到两只老鼠,却为如何处置它们心烦了好几天。动手打死?太残忍了。囚禁直到饿死?更不“人道”。拿到室外放生?那不等于让它们去祸害邻居吗?最后,我把它们放到荒山上,家鼠变山鼠,危害总该少一些吧!可在下山的路上,我忽然又觉得,这样做是不是又会破环了这座山的“生态平衡”呢?
又想起最近公司发生的一件事。我有一个很能干的部门经理,在公司工作了六年,业绩突出,深得我的喜爱。今年以来有好几个人反映他收受客户贿赂,我不情愿地派人做了调查,结果属实,而且查实的受贿金额,足以把他送进监狱。我先是很生气,后来就很替他惋惜。他曾为公司做出过很大的贡献,我该如何处置他呢?把他送进上法庭?那无疑会毁了他的一生,我心不忍。把他扫地出门?我这里是清静了,可谁敢保证他到了其他公司就会改邪归正?
我为此头痛了几宿,终于决定只将他逐出公司,不追究法律责任。可他临走还口出恶言,叫我等着瞧。
我的一个华人朋友曾告诉我,他在美国做经理很过瘾,从来不做员工的思想工作,员工该干什么就干什么,月底拿薪二话不说,一切游戏规则全社会都基本清楚,不用你费更多的口舌,也很少有人找你扯皮。他曾有一位职员,因为女儿车祸去世十分悲痛,忍不住在公司规定不能吸烟的区域里抽了一支烟,被监管人员发现。这位员工向我的经理朋友悔过,并请求宽恕。我的朋友表示非常同情他,但还是在拥抱他之后,给了一个“不尽人情”的决定——对你的遭遇我很同情,但是,制度里没有“情有可原”这一条,所以,我不得不解雇你。这位职员只能流着泪平静地接受。
显而易见,这是社会所作的贡献,美国本身的社会环境(法制健全、社会保障体系完备)、道德标准(诚实可信)、信仰(90%以上的基督徒,提倡爱、平等、尊重、谦卑),决定了绝大多数员工的素质、修养和职业道德,这减轻了企业管理者的许多负担。
中国企业在改革开放前是党的企业、人民的企业,企业领导什么都要管,甚至包括男女问题、思想问题。以至于现在不少民营企业也形成了这样的管理模式——全管。实际上,员工的思想是没法管的,它涉及个人修养、家庭环境、社会环境以及信仰。应该说,是整个社会的道德水准在决定员工们面对模糊地带时所采取的态度。很显然,企业文化无法管理员工的思想。
我个人旗帜鲜明地认为,模糊地带不可能用企业文化来解决,而现阶段的中国社会尚难以承载这个责任,所以我说中国企业无“文化”。我们只能通过建立尽量细致入微的制度规范,让管理制度更为流畅,让员工们有章可遵,再加上管理者高水平的管理和应变能力,来尽量消除模糊地带和解决模糊地带的管理问题。
我们需要“自觉自发”
员工面对“模糊地带”采取的行为,能衡量企业和管理者管理水平的高低,并最终体现为企业之间竞争能力的高低。所以“老外们”很早就开始关注“员工面对模糊地带的行为”。1988年,美国印第安纳大学一个叫Dennis·W·Organ的教授,提出了“组织公民行为”这一概念。简单讲,组织公民行为,就是没有制度要求,不在薪酬体系里给予评价,甚至在自己角色之外的员工行为,但这种行为却有益于企业运作的功能和效率,并且是创新的和主动的行为。老外们就针对这一理念设计了各种管理活动,比如,倾听你的声音、帮你规划人生、情商培训、拓展训练等等。
他们非常清楚,管理的目的不是规制行为,让员工听话、服从,而是致力于帮助员工成功,使他们看到自己的价值和能力,培养自信、自尊、自强的品格,并最终把自己的梦想跟企业的发展结合起来,成为“自我领导者”。这样,当面对模糊地带时,他们便能做出许多的“组织公民行为”。
至于如何培育,我有两点建议。
首先,控制你的控制欲。不要试图去控制,因为你控制不了。正如以手握沙,握得越紧,沙漏得越多。管理不是控制言行,而在获得人心。
其次,管理转向。不要为规范而规范,不要把复杂等同于规范,不要把管理等同于制定、维护规则和制度,不要跟员工比谁更狡诈谁更聪明。管理者要相信并牢记几个简单老套的原则:真诚、信任、尊重。在这样的原则之下,管理应致力于处处为员工“自动自觉”的生长提供土壤,帮助员工成为“自我管理者”。
编辑 王与婷