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回顾中国产业报的发展历程，一般都经过了由直属单位——事业单位——新闻单位——媒体——媒介的转变，对报纸的认识也经过了由喉舌——宣传工具——桥梁——信息平台的转变，在操作理念上也经过了由办机关报——办报纸——媒体经营一经营媒体这么几个阶段的转变。《中国工业报》的发展历程，也大体经过了这么几个阶段。
《中国工业报》的前身是《中国机电日报》，创办于1980年，一直是国家机械行业管理部门的机关报，2000年划归中国工业经济联合会主管，由中国工业经济联合会、中国机械工业联合会联合主办。多年来，伴随着主管单位名称的变化和变更，报纸名称亦随之改变，由创刊时的《机械周报》陆续更名为《中国机械报》、《中国机电报》、《机电日报》、《中国机电日报》，2003年1月1日更名为《中国工业报》。
回顾走过的26年发展历程，《中国工业报》有过辉煌，也曾经跌入过低谷。由辉煌跌入低谷，这其中既有外部客观环境变化的因素，也有我们自身没有顺应环境变化，及时更新办报经营理念，转换运营机制，作出相应调整等原因。80年代时，作为机关报，虽然没有行政拨款，但当时广告很好做，打个招呼，简单出个策划，就可以了，发行上有红头文件支持，且行业管理部门的网络可以借助，因此基本没有生存的压力，报社的中心工作是宣传报道。从20世纪90年代起，行业格局发生了很大变化，企业真正走入了市场，媒体竞争日趋激烈，报社踏上了由机关报向市场化转变的征途，在办报理念上提出由办好报纸转向经营好报纸，报纸形态上也开始探索由机关报向市场化媒体的转变。2000年以后，外部市场环境进一步变化，我们对媒体的认识也逐步深入，这时我们提出了树立经营媒体的理念，同时着手调整内部组织结构，重新分配内部资源以及运行机制的改革等等。
经营理念的不断更新，带来操作运营模式的不断变化，报社的发展步伐随之加快。随着报纸社会影响力的不断提高，报社的经营收入也得到快速提升，由2003年的1500万元左右快速提升到2006年的3000多万元，一举摆脱了困境，走上了健康发展之路。
作为一家有着20多年历史的传统媒体单位，在风云变幻的媒体市场上，能否顺应趋势，与时俱进，及时更新办报理念和经营思路，至关重要。
树立经营媒体理念
由办好报纸转变到经营报纸、经营媒体，已成为产业类媒体的共识。我们理解，所谓经营报纸，就是要把报纸当成一个特殊的商品来经营，把报纸的生产过程当成一个产品生产过程来运作，要引入企业的生产经营理念、组织方式、运行机制等。在报纸产品设计上，要从目标盈利点(行业和目标读者)向内容“倒推”设计，再从内容向广告“正向”拉动。
《中国机电日报》多年来一直是服务于中国的机电行业，从机关报到行业报，一直是就行业服务行业，行业特性非常明显。随着读者、客户对媒体认识的逐步深化，以及他们阅读需求的变化，很多弊端就逐步显现出来。机电行业特别是装备制造业作为国民经济的装备部门，其产品用户大部分在其他行业，用户很难看到我们的报纸，机电行业企业也很难通过我们的媒体向他们的用户传递相关信息。我们也试图通过向相关行业用户赠报等手段扩大影响，但囿于报名和内容的限制，效果十分有限。这些，大大地研制了报社的发展空间。
改名《中国工业报》后，理论上我们信息来源空间打开了，资源渠道增加了，报纸潜在的发行和经营空间扩大了，报社的发展空间更广阔了。但如何将这些可能变成现实，却不是一件轻而易举的事。
一般来讲，平面媒体的发展趋势一种是高举高打，走权威、全面，横向发展之路，一种是走更专业，更专注，以求在某一特定目标群体中形成自己的核心竞争能力，走纵向发展之路。
对我们而言，简单从报名上看，似乎应该走权威、全覆盖之路，但我们更名之时，没有外部资金投入，完全要靠自身的积累，马上过渡到全面服务整4-Z业领域，无论是资金、人才储备乃至渠道资源等条件都不充分；而继续延续原来服务机电行业之路，我们的人力资源，社会渠道资源等虽然基本具备，但似乎又与报名不符。如何选择，如何取舍，成了摆在我们面前很棘手，很急迫但也必须要解决的问题。
经过长时间痛苦的思考和实践，在向市场付出了一笔不菲的学费后，经过反复调研，充分论证，逐渐形成了我们新的工作思路，进而重新确定了新的发展目标、发展规划等。
为此，我们将“工业领域管理者”确立为我们的目标读者，将“工业领域管理者的工作报”确立为报纸的目标定位；将装备制造业确定为今后一段时间内的重点服务领域；将“打造工业经济领域强势媒体，成为中国产业信息第一品牌”确立为报社的战略发展目标。
与此同时，根据客观环境情况和自身的条件，对战略目的标实现确立了分阶段发展的原则，循序渐进，稳步推进。第一阶段，充分利用原有的一切条件，稳住阵脚，继续以装备制造业为重点，加大服务力度，重新确立在装备制造领域的领导品牌地位，同时通过编采、发行、经营协同运作等手段，利用报名的易接近性，有目的进入机电行业上下游3－4个重点行业。第二阶段，在有一定积累的基础上，不断培育和引进人才，同时通过机制、体制改革，引入战略合作者，继续扩大报纸在工业领域的影响范围，壮大经济实力。第三阶段，待资金积累、资源占有、人才储备、运营模式等具备一定条件，再向整个工业领域进军。同时，通过收购期刊、杂志、报纸等形成跨媒体、立体化经营的专业媒介集团，初步实现我们的战略目标。
在盈利模式考虑上，短期内以装备制造业客户为重点，通过不断发现、创造、分析客户需求，及时开发相适应的经营产品，最大限度地获取收益。在经营收入来源和结构上，要以广告、发行收入为主，综合信息服务收入、会议展览收入等为辅。
在报纸产品设计上，由读者导向转变为读者导向和客户导向共存，最终变为客户导向。在内容选择上，要根据现实目标读者以及潜在的目标读者(指向性发行的读者)的需求而设计。
在内部运行机制上，根据现实与可能，逐步引入企业的运行机制。报社早在1985年，就进行了人事制度改革，在报业中率先实行了干部聘任制，打破了干部终身制。2003年，我们再一次对人事、用工制度、考核分配制度、职称聘任制度等进行前所未有的，力度较大的改革，实现了中层干部和员工的全员竞聘上岗，废除了事业单位的工资制度，以岗定薪，一岗一薪，岗变薪变，加大考核力度，拉开差距，真正实现了想干者，给机会，能干者，给票子等设计想法。
经过一系列的调整和改变，全体员工重新明确了发展方向，统—了思想，员工的积极性被有效激发，焕发出了勃勃 的生机。
由行业新闻提供者向竞争性信息供应商转变
作为专业经济类媒体，一般性的新闻和宣传功能从一定程度上来讲，已退居到第二位。对我们的目标读者而言，通过报纸他们最想获得什么?新闻?信息?还是感悟?我们认为，随着信息传播技术和手段的不断发展，新媒体的出现以及各媒体定位的日趋准确，对我们的目标读者而言，他们通过我们的报纸最想得到的是信息，特别是经过加工过的信息。我们有种观点，原来意义上的新闻会越来越便宜地获得，但信息会越来越值钱，越来越重要。当然这里的信息不是简单的供求信息，而是关乎企业发展的竞争性信息。我们提出《中国工业报》要成为工业管理者的工作报，以工作报的特色、独家提供专门的竞争性信息，使报纸真正成为产业链上不可或缺的一环。
那么什么是企业经营者亟需而我们最有条件提供的呢?我们认为是竞争性信息。竞争性信息是所有参与市场竞争的企业非常需要，又没有形成专业和普遍的市场，是使我们最有可能成为产业链上一环的最直接有效的途径，在这方面有所作为，能够真正解决我们的生存与发展问题。
竞争性信息就是关于竞争环境、竞争对手和竞争策略的信息收集和研究，就是全程全方位监视竞争。竞争性信息包括战略性信息和策略性信息，一般来讲，企业高层更关注战略性信息，企业中的参谋或执行层面更关注策略性信息。
随着新闻体制改革的深入，我们做为专业性较强的产经类报纸，内容也从做新闻一信息一情报这样一步一步完成转型，是合乎规律适应发展遵从市场的。这里所讲的情报是指经过加工的有客户认可并愿意购买的信息。而我们做竞争性信息，从渠道优势、专业能力、社会资源等方面，都有我们独到的优势，具备独有的核心竞争力。
在报道方式上，我们提出要打造采编业务新的操作模式，要改变过去机关报的办报思维与方式，积极探索产经报道新的话语方式。为此，我们借鉴工业化工业生产依靠工艺文件等方式，重新研究制定了编辑手册，对各类稿件的写法刊发等都做出了详细规定，以此规范编采人员的行为。其中，将稿件一般分为两类形式，一是重头稿，一是动态稿。重头稿一般为战略信息，动态稿一般为策略信息；重头稿是定性分析，动态稿是定量分析；重头稿关注趋势，研判大局，动态稿强调时效，精确到点；重头稿解决在哪里做什么，哪能赚钱，动态稿解决怎么做，怎么赚钱。
经过几年的实践，报纸无论从版块构成，报道内容的选择，以及报道方式等方面都有了很大的转变，得到了目标读者的普遍认可。
由单一广告交易向多点对接、多层次合作转变
前些年，报社的主要收入来源就是广告和发行，收入结构上显得很单一，许多客户的个性化需求得不到满足，报社的许多资源也白白浪费了。为此，我们提出，要丰富经营产品，要由单一的广告交易向多层次对接的立体经营模式迈进。
报社由于其特殊的社会分工，是社会信息流动过程中的一个结点，是一个信息收集加工机构。客户与报社的合作，不能仅仅限于订几份报纸或者刊登个广告那么几个环节，媒企之间的合作要追求多点对接，多层次合作。报社具备的许多资源，如渠道、品牌、影响力、网络、人脉、专家智囊库等等，是很有价值的，只要对这些资源进行合法的有效的整合、加工，是可以创造价值的。报社要改变与客户的合作关系和合作方式，要努力成为客户的一个业务伙伴，一个外脑，一个决策支撑点。在此指导下，我们除进一步拓展传统的广告、发行业务外，还通过内部挖潜，外部联合的手段，不断壮大经营队伍，积极开发相应的经营业务。
在产业数据增值业务上，我们围绕相关的工业数据，成立了中国工业产业形势研究室、产业数据中心等机构，充分利用报社的组织优势，进行深度加工，开发出了600余个工业行业的月报、季报、年报、专项调研报告等产品，受到了市场的好评。到目前其购买客户已遍及国内各领域以及美国、日本等国家。
在会议论坛组织方面，每年根据行业和社会热点，及时组织不同内容的论坛、研讨等。其中，每年定期举办“中国工业行业排头兵企业发布活动”、“中国机械行业企业核心竞争力测评和发布活动”、“中国工业经济论坛”等，已初步形成品牌效应。
在图书出版培训等方面，我们也进行了积极的探索。由本报组织编辑的(《中国工业经济年鉴》已连续出版两年，2007年刊正在紧张组织中，此外，近几年还单独或与相关机构合作组织出版了十多种产品企业的《名录》、《手册》等，均获得了良好的经济效益和社会效益。2006年，由本报编辑组织、经济日报出版社出版的国内首套《振兴装备制造业系列丛书》，在社会上引起了较大反响，受到了国家相关部门领导、行业专家、企业家们的广泛赞誉。该系列丛书收录了本报2005年历时半年并在社会上引起强烈反响的“合资变局”系列报道，探索了对报纸内容再利用的新途径。图书出版后通过举办向清华大学等首都高校赠书、以及向中国工程院院士们赠书等活动，又进一步提高了报社的社会知名度和美誉度。
由“百家重点服务企业”向“战略合作伙伴”迈进
作为专业经济类媒体，在媒体质量相对固定的前提下，为客户服务内容和水平高低，直接关系到经营收入的多少。在原有的经营模式下，报社为客户服务的规范性较差，服务水平的好坏基本由为其提供的服务人员来决定。针对此现象，我们在2002年推出了“百家重点服务企业”业务模式，对报社的重点客户，由报社与其签订框架制式协议，明确报社为其提供服务的内容，包括各种宣传，专供信息，公关联络，迎来送往，市场拓展等。通过协议形式，将报社为其提供的服务制度化、规范化、标准化、全员化，使原来一个人或几个人为这个客户服务，变成集全社资源，系统地为其服务。经过几年的实践，收到了较好的效果。
近两年，市场环境进一步变化，媒体与企业的关系也在发生着深刻的变化，企业对传媒的需求也更加成熟，媒体作为第三产业的服务理念、服务手段、服务内容也都有了显著的进步和提升，一些大的客户已不再简单满足于发几篇稿子、刊登个广告，而是需求更加专业的获取竞争性信息服务、社会舆论和友好环境设计服务、公共关系及危机公关顾问等服务。为此，2006年初我们又提出对重点大客户，要引入战略合作伙伴模式，充分利用媒体的资源，为其提供更加深入的个性化高端服务。
为战略合作伙伴提供的服务方式上，报社针对每一客户，都组成了有社领导以及各方面人士参加的服务小组，除一般性的服务外，还要尽一切可能，整合各种社会资源，为其提供个性化、系统性、持续性的高端服务。
个性化就是利用报社的广泛收集储备信息功能，以及专业媒体的检索分析能力，为单个企业提供针对性极强的竞争性信息，服务于企业的战略决策层，成为客户的决策帮手。
系统性就是针对客户的发展特点和战略需求，提供成套的舆论环境保障战略设计，包括分时期、分阶段的话语主题设计和话语平台设计，对相关主流舆论(正式及非正式的)进行有效的控制和引导，形成对企业发展有利的舆论环境，成为客户的舆论参谋。
持续性是指根据企业发展过程中的舆论环境是动态的，公共关系网络也是不断变动的，平常状态和特殊状态对外界的要求也是不同的，报社将为其提供全程动态的公共关系疏通与服务，特别是在企业面临重大问题与事件时进行沟通协调，保驾护航，成为企业的公关顾问。
此项业务模式推出以来，受到了客户的认可和好评，已有部分客户与报社结成了战略合作伙伴，通过开展战略合作，促进了双方的发展，做到了合作双赢。
《中国工业报》的前身是《中国机电日报》，创办于1980年，一直是国家机械行业管理部门的机关报，2000年划归中国工业经济联合会主管，由中国工业经济联合会、中国机械工业联合会联合主办。多年来，伴随着主管单位名称的变化和变更，报纸名称亦随之改变，由创刊时的《机械周报》陆续更名为《中国机械报》、《中国机电报》、《机电日报》、《中国机电日报》，2003年1月1日更名为《中国工业报》。
回顾走过的26年发展历程，《中国工业报》有过辉煌，也曾经跌入过低谷。由辉煌跌入低谷，这其中既有外部客观环境变化的因素，也有我们自身没有顺应环境变化，及时更新办报经营理念，转换运营机制，作出相应调整等原因。80年代时，作为机关报，虽然没有行政拨款，但当时广告很好做，打个招呼，简单出个策划，就可以了，发行上有红头文件支持，且行业管理部门的网络可以借助，因此基本没有生存的压力，报社的中心工作是宣传报道。从20世纪90年代起，行业格局发生了很大变化，企业真正走入了市场，媒体竞争日趋激烈，报社踏上了由机关报向市场化转变的征途，在办报理念上提出由办好报纸转向经营好报纸，报纸形态上也开始探索由机关报向市场化媒体的转变。2000年以后，外部市场环境进一步变化，我们对媒体的认识也逐步深入，这时我们提出了树立经营媒体的理念，同时着手调整内部组织结构，重新分配内部资源以及运行机制的改革等等。
经营理念的不断更新，带来操作运营模式的不断变化，报社的发展步伐随之加快。随着报纸社会影响力的不断提高，报社的经营收入也得到快速提升，由2003年的1500万元左右快速提升到2006年的3000多万元，一举摆脱了困境，走上了健康发展之路。
作为一家有着20多年历史的传统媒体单位，在风云变幻的媒体市场上，能否顺应趋势，与时俱进，及时更新办报理念和经营思路，至关重要。
树立经营媒体理念
由办好报纸转变到经营报纸、经营媒体，已成为产业类媒体的共识。我们理解，所谓经营报纸，就是要把报纸当成一个特殊的商品来经营，把报纸的生产过程当成一个产品生产过程来运作，要引入企业的生产经营理念、组织方式、运行机制等。在报纸产品设计上，要从目标盈利点(行业和目标读者)向内容“倒推”设计，再从内容向广告“正向”拉动。
《中国机电日报》多年来一直是服务于中国的机电行业，从机关报到行业报，一直是就行业服务行业，行业特性非常明显。随着读者、客户对媒体认识的逐步深化，以及他们阅读需求的变化，很多弊端就逐步显现出来。机电行业特别是装备制造业作为国民经济的装备部门，其产品用户大部分在其他行业，用户很难看到我们的报纸，机电行业企业也很难通过我们的媒体向他们的用户传递相关信息。我们也试图通过向相关行业用户赠报等手段扩大影响，但囿于报名和内容的限制，效果十分有限。这些，大大地研制了报社的发展空间。
改名《中国工业报》后，理论上我们信息来源空间打开了，资源渠道增加了，报纸潜在的发行和经营空间扩大了，报社的发展空间更广阔了。但如何将这些可能变成现实，却不是一件轻而易举的事。
一般来讲，平面媒体的发展趋势一种是高举高打，走权威、全面，横向发展之路，一种是走更专业，更专注，以求在某一特定目标群体中形成自己的核心竞争能力，走纵向发展之路。
对我们而言，简单从报名上看，似乎应该走权威、全覆盖之路，但我们更名之时，没有外部资金投入，完全要靠自身的积累，马上过渡到全面服务整4-Z业领域，无论是资金、人才储备乃至渠道资源等条件都不充分；而继续延续原来服务机电行业之路，我们的人力资源，社会渠道资源等虽然基本具备，但似乎又与报名不符。如何选择，如何取舍，成了摆在我们面前很棘手，很急迫但也必须要解决的问题。
经过长时间痛苦的思考和实践，在向市场付出了一笔不菲的学费后，经过反复调研，充分论证，逐渐形成了我们新的工作思路，进而重新确定了新的发展目标、发展规划等。
为此，我们将“工业领域管理者”确立为我们的目标读者，将“工业领域管理者的工作报”确立为报纸的目标定位；将装备制造业确定为今后一段时间内的重点服务领域；将“打造工业经济领域强势媒体，成为中国产业信息第一品牌”确立为报社的战略发展目标。
与此同时，根据客观环境情况和自身的条件，对战略目的标实现确立了分阶段发展的原则，循序渐进，稳步推进。第一阶段，充分利用原有的一切条件，稳住阵脚，继续以装备制造业为重点，加大服务力度，重新确立在装备制造领域的领导品牌地位，同时通过编采、发行、经营协同运作等手段，利用报名的易接近性，有目的进入机电行业上下游3－4个重点行业。第二阶段，在有一定积累的基础上，不断培育和引进人才，同时通过机制、体制改革，引入战略合作者，继续扩大报纸在工业领域的影响范围，壮大经济实力。第三阶段，待资金积累、资源占有、人才储备、运营模式等具备一定条件，再向整个工业领域进军。同时，通过收购期刊、杂志、报纸等形成跨媒体、立体化经营的专业媒介集团，初步实现我们的战略目标。
在盈利模式考虑上，短期内以装备制造业客户为重点，通过不断发现、创造、分析客户需求，及时开发相适应的经营产品，最大限度地获取收益。在经营收入来源和结构上，要以广告、发行收入为主，综合信息服务收入、会议展览收入等为辅。
在报纸产品设计上，由读者导向转变为读者导向和客户导向共存，最终变为客户导向。在内容选择上，要根据现实目标读者以及潜在的目标读者(指向性发行的读者)的需求而设计。
在内部运行机制上，根据现实与可能，逐步引入企业的运行机制。报社早在1985年，就进行了人事制度改革，在报业中率先实行了干部聘任制，打破了干部终身制。2003年，我们再一次对人事、用工制度、考核分配制度、职称聘任制度等进行前所未有的，力度较大的改革，实现了中层干部和员工的全员竞聘上岗，废除了事业单位的工资制度，以岗定薪，一岗一薪，岗变薪变，加大考核力度，拉开差距，真正实现了想干者，给机会，能干者，给票子等设计想法。
经过一系列的调整和改变，全体员工重新明确了发展方向，统—了思想，员工的积极性被有效激发，焕发出了勃勃 的生机。
由行业新闻提供者向竞争性信息供应商转变
作为专业经济类媒体，一般性的新闻和宣传功能从一定程度上来讲，已退居到第二位。对我们的目标读者而言，通过报纸他们最想获得什么?新闻?信息?还是感悟?我们认为，随着信息传播技术和手段的不断发展，新媒体的出现以及各媒体定位的日趋准确，对我们的目标读者而言，他们通过我们的报纸最想得到的是信息，特别是经过加工过的信息。我们有种观点，原来意义上的新闻会越来越便宜地获得，但信息会越来越值钱，越来越重要。当然这里的信息不是简单的供求信息，而是关乎企业发展的竞争性信息。我们提出《中国工业报》要成为工业管理者的工作报，以工作报的特色、独家提供专门的竞争性信息，使报纸真正成为产业链上不可或缺的一环。
那么什么是企业经营者亟需而我们最有条件提供的呢?我们认为是竞争性信息。竞争性信息是所有参与市场竞争的企业非常需要，又没有形成专业和普遍的市场，是使我们最有可能成为产业链上一环的最直接有效的途径，在这方面有所作为，能够真正解决我们的生存与发展问题。
竞争性信息就是关于竞争环境、竞争对手和竞争策略的信息收集和研究，就是全程全方位监视竞争。竞争性信息包括战略性信息和策略性信息，一般来讲，企业高层更关注战略性信息，企业中的参谋或执行层面更关注策略性信息。
随着新闻体制改革的深入，我们做为专业性较强的产经类报纸，内容也从做新闻一信息一情报这样一步一步完成转型，是合乎规律适应发展遵从市场的。这里所讲的情报是指经过加工的有客户认可并愿意购买的信息。而我们做竞争性信息，从渠道优势、专业能力、社会资源等方面，都有我们独到的优势，具备独有的核心竞争力。
在报道方式上，我们提出要打造采编业务新的操作模式，要改变过去机关报的办报思维与方式，积极探索产经报道新的话语方式。为此，我们借鉴工业化工业生产依靠工艺文件等方式，重新研究制定了编辑手册，对各类稿件的写法刊发等都做出了详细规定，以此规范编采人员的行为。其中，将稿件一般分为两类形式，一是重头稿，一是动态稿。重头稿一般为战略信息，动态稿一般为策略信息；重头稿是定性分析，动态稿是定量分析；重头稿关注趋势，研判大局，动态稿强调时效，精确到点；重头稿解决在哪里做什么，哪能赚钱，动态稿解决怎么做，怎么赚钱。
经过几年的实践，报纸无论从版块构成，报道内容的选择，以及报道方式等方面都有了很大的转变，得到了目标读者的普遍认可。
由单一广告交易向多点对接、多层次合作转变
前些年，报社的主要收入来源就是广告和发行，收入结构上显得很单一，许多客户的个性化需求得不到满足，报社的许多资源也白白浪费了。为此，我们提出，要丰富经营产品，要由单一的广告交易向多层次对接的立体经营模式迈进。
报社由于其特殊的社会分工，是社会信息流动过程中的一个结点，是一个信息收集加工机构。客户与报社的合作，不能仅仅限于订几份报纸或者刊登个广告那么几个环节，媒企之间的合作要追求多点对接，多层次合作。报社具备的许多资源，如渠道、品牌、影响力、网络、人脉、专家智囊库等等，是很有价值的，只要对这些资源进行合法的有效的整合、加工，是可以创造价值的。报社要改变与客户的合作关系和合作方式，要努力成为客户的一个业务伙伴，一个外脑，一个决策支撑点。在此指导下，我们除进一步拓展传统的广告、发行业务外，还通过内部挖潜，外部联合的手段，不断壮大经营队伍，积极开发相应的经营业务。
在产业数据增值业务上，我们围绕相关的工业数据，成立了中国工业产业形势研究室、产业数据中心等机构，充分利用报社的组织优势，进行深度加工，开发出了600余个工业行业的月报、季报、年报、专项调研报告等产品，受到了市场的好评。到目前其购买客户已遍及国内各领域以及美国、日本等国家。
在会议论坛组织方面，每年根据行业和社会热点，及时组织不同内容的论坛、研讨等。其中，每年定期举办“中国工业行业排头兵企业发布活动”、“中国机械行业企业核心竞争力测评和发布活动”、“中国工业经济论坛”等，已初步形成品牌效应。
在图书出版培训等方面，我们也进行了积极的探索。由本报组织编辑的(《中国工业经济年鉴》已连续出版两年，2007年刊正在紧张组织中，此外，近几年还单独或与相关机构合作组织出版了十多种产品企业的《名录》、《手册》等，均获得了良好的经济效益和社会效益。2006年，由本报编辑组织、经济日报出版社出版的国内首套《振兴装备制造业系列丛书》，在社会上引起了较大反响，受到了国家相关部门领导、行业专家、企业家们的广泛赞誉。该系列丛书收录了本报2005年历时半年并在社会上引起强烈反响的“合资变局”系列报道，探索了对报纸内容再利用的新途径。图书出版后通过举办向清华大学等首都高校赠书、以及向中国工程院院士们赠书等活动，又进一步提高了报社的社会知名度和美誉度。
由“百家重点服务企业”向“战略合作伙伴”迈进
作为专业经济类媒体，在媒体质量相对固定的前提下，为客户服务内容和水平高低，直接关系到经营收入的多少。在原有的经营模式下，报社为客户服务的规范性较差，服务水平的好坏基本由为其提供的服务人员来决定。针对此现象，我们在2002年推出了“百家重点服务企业”业务模式，对报社的重点客户，由报社与其签订框架制式协议，明确报社为其提供服务的内容，包括各种宣传，专供信息，公关联络，迎来送往，市场拓展等。通过协议形式，将报社为其提供的服务制度化、规范化、标准化、全员化，使原来一个人或几个人为这个客户服务，变成集全社资源，系统地为其服务。经过几年的实践，收到了较好的效果。
近两年，市场环境进一步变化，媒体与企业的关系也在发生着深刻的变化，企业对传媒的需求也更加成熟，媒体作为第三产业的服务理念、服务手段、服务内容也都有了显著的进步和提升，一些大的客户已不再简单满足于发几篇稿子、刊登个广告，而是需求更加专业的获取竞争性信息服务、社会舆论和友好环境设计服务、公共关系及危机公关顾问等服务。为此，2006年初我们又提出对重点大客户，要引入战略合作伙伴模式，充分利用媒体的资源，为其提供更加深入的个性化高端服务。
为战略合作伙伴提供的服务方式上，报社针对每一客户，都组成了有社领导以及各方面人士参加的服务小组，除一般性的服务外，还要尽一切可能，整合各种社会资源，为其提供个性化、系统性、持续性的高端服务。
个性化就是利用报社的广泛收集储备信息功能，以及专业媒体的检索分析能力，为单个企业提供针对性极强的竞争性信息，服务于企业的战略决策层，成为客户的决策帮手。
系统性就是针对客户的发展特点和战略需求，提供成套的舆论环境保障战略设计，包括分时期、分阶段的话语主题设计和话语平台设计，对相关主流舆论(正式及非正式的)进行有效的控制和引导，形成对企业发展有利的舆论环境，成为客户的舆论参谋。
持续性是指根据企业发展过程中的舆论环境是动态的，公共关系网络也是不断变动的，平常状态和特殊状态对外界的要求也是不同的，报社将为其提供全程动态的公共关系疏通与服务，特别是在企业面临重大问题与事件时进行沟通协调，保驾护航，成为企业的公关顾问。
此项业务模式推出以来，受到了客户的认可和好评，已有部分客户与报社结成了战略合作伙伴，通过开展战略合作，促进了双方的发展，做到了合作双赢。