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随着人行职能的转变和履职的变化，人民银行县支行的工作内容、岗位设置以及人员需求结构发生了显著的变化，工作职责更细、工作任务更重、工作要求更高。近年来，在岗人数逐年递减，使得县支行在人力资源使用上矛盾较为突出。面对新情况，如何实现履职需要与人力资源之间的匹配，以有效发挥其职能作用，值得深入思考。本文以普洱中支辖区县支行为例，根据调查的实际人力资源状况，对其存在的问题进行分析，并提出了相应的对策建议。
一、辖区县支行人力资源的基本情况
（一）内设机构情况
目前普洱中支辖区9个县支行按照有发行库支行“三股一室”（基础业务股、综合业务股、保卫股、办公室）、无发行库支行“两股一室”（基础业务股、综合业务股、办公室）模式设置内设机构。景谷县支行和孟连县支行两个支行设外汇管理支局。
（二）人员基本情况
⒈人员总量。截至2015年5月末，辖区9个县支行在编在职职工148人，占全市人民银行系统总人数的55%。平均人数16人，最多的县支行18人，最少的县支行14人。
2.年龄结构。辖区县支行人员平均年龄43岁，41岁至50岁人员居多，占职工总数的49%；51至59岁人员占比25%；30 岁以下仅占职工总数的18%。
3.学历结构。辖区县支行人员拥有本科学历93人，占职工总数的62.8%，其中全日制本科仅35人，占职工总数的23.6%；拥有专科学历46人，占31%；大学专科以下9人，占6%。
4.职称结构。辖区县支行有中级职称资格52人，占职工总数的35%，有初级职称资格89人，占职工总数的60%，尚无人员取得高级专业技术资格。
5.人员分布。辖区县支行人员从事经济金融及县支行国库核算等业务的有43人，占人员总数的29%，从事党群及行政管理的有56人，占37.8%。
（三）支行加强职工队伍建设的主要做法及成效
辖区支行立足实际，针对班子与队伍、履职与建设的现实要求，有效落实抓好以下方面工作：
一是加强班子建设，不断提高支行班子管理能力。通过学习，有效探索创新工作的新思路、新办法，着力提高履职管理能力。二是强化学习培养，提高队伍履职能力。通过统筹安排，充分应用远程培训、业务视频培训、参加上级行以会代训、选派人员参加业务检查和综合执法检查、支行以查代训学习、每周股室专题业务学习等方式，着力搭建理论学习新平台，完善支行职工学习培训机制，切实提高职工履职能力。三是加强青年职工队伍建设，努力夯实支行发展后劲基层。立足优化支行人力资源配置，突出青年职工优势，深入开展支行青年职工座谈会、支行班子与职工交流互动、青年职工课题组、“我为大家上一课”、主题征文、外出培训学习以及有序加强青年职工部门轮岗、兼岗、替岗力度等形式，加大青年职工培养力度。四是加强央行文化建设，为支行发展凝心聚气。深入推进“发扬革命传统、坚定理想信念”和“知党史、颂党恩”爱国主义教育学习活动，利用“五一、七一、十一”等政治性节日，把爱党爱国爱社会主义教育嵌入其中；深入开展“树典型、学先进”活动，有效推进“央行志愿者”服务活动，进一步激发职工无私奉献和爱岗敬业精神；充分利用内网、内部刊物等载体，丰富支行走廊文化，制作道德礼仪提示宣传展板，积极营造支行文化建设氛围，助推文明创建工作。五是加强民主管理，充分调动职工参与支行建设的积极性。坚持和完善以职工代表大会为基本形式的民主管理制度，认真落实职工代表大会各项职权，增加支行工作透明度，加强行领导与职工的交流互动，充分听取对支行建设的意见和建议，进一步增强民主管理和建设的工作实效。同时，充分发挥工会职能作用，在职工食堂建设、职工生日问候、关爱职工子女、关心特殊岗位职工、服务退休老同志等方面做细做实，为支行建设提供和谐氛围。六是完善管理机制，通过目标考核、信息调研、表彰奖励等措施，进一步调动职工工作积极性和创造性，增强职工的成就感和荣誉感。有效激发职工的工作热情。
通过努力，辖区支行在职工队伍建设上，取得了以下几方面的成效：一是团队精神逐步形成，特别是通过文明单位创建和开展社会主义核心价值观系列教育，支行的团队合力有所增强；二是敬业精神普遍较好，表现在日常岗位上，认真工作，扎实工作的态度在支行已蔚然成风；三是职工队伍稳定，支行职工对支行可度较高，已经形成以行为家的核心理念；四是职工队伍建设制度化，队伍建设不断适合县级支行实际情况，为支行全面履职提供坚实保障。
与此同时，从目前县级人民银行的运行机制和管理条件看，基层职工针对辖区人民银行切实加强队伍管理、认真贯彻落实党风廉政建设和中央八项规定、积极构建团结、务实、高效、廉洁的干部队伍各项工作给予充分肯定；广大基层职工对于人民银行员工在社会地位认知度较高、有一定的职业荣誉感、有利于稳定职工队伍和激发员工能动性方面也给予肯定；并且，职工对于支行工作、生活环境及所履行职责与薪酬机制契合的满意度相对较高，对于职务、职称、工龄等因素导致职工收入差距不大、有利于平抑支行人员结构不合理矛盾等方面予以认可。
二、县支行人力资源管理工作中存在的主要问题
（一）人员紧缺与岗位设置、业务量三者之间的矛盾突出，工作疲于应付
县支行平均人数仅16人，人数最少的县支行仅14人，有发行库的县支行也只有18人，并且近三年各县支行平均将退休2人。随着业务量的增加特别是新业务的开展及各种系统的上线运行，在目前的岗位设置情况下，一是行领导经常顶岗、职工身兼多岗，满负荷完成日常性工作及上级行、地方政府布置的临时性任务，在创新工作和提升工作质量方面力不从心。二是硬性推行岗位轮岗以及强制休假制度，既对支行专业岗位及工作质量产生较大影响，职工年休假制度也得不到充分落实。如：综合业务股作为县支行主要业务部门之一，平均人员3人，对口上级行货信、调统、稳定、征信、金研、外管等多个部门，业务涉及面广，相关要求高，一旦“换人”，工作将陷于被动运转状态。三是规章制度的建设与新业务的发展不相匹配，部分业务岗位缺乏自上而下的岗位操作规程，造成各支行做法不一，难以实现统一规范。 （二）队伍建设推进“乏力”，“内生动力”明显不足
一是受限于现行管理体制，支行工作普遍感到人手紧缺，“下面一根针上面多条线”，工作往往呈现疲于应付状况，同时，员工在岗位横向交流以及上下互动方面缺乏持续操作平台，一定程度上制约了基层行干部的多方面培养锻炼；二是支行职工能力“单薄”现象凸显，突出表现在基层行组织开展大型活动、联合调查、综合检查时经常感到“力不从心”；三是受人员编制的限制，基层工作与人力资源配置长期“欠账”，部分年龄偏大职工“高龄化低活力”，滋生“少干事、少作为”消极心态，形成主要履职工作往往集中于少数骨干职工、部门工作依赖个别人的局面。
（三）整体学识水平不匹配，整体能力难以适应基层央行强化对外履职新要求
从现阶段情况看，基层人民银行基本职能岗位主要偏重于基础核算业务、发行保卫业务、征信统计业务、政策传导业务等方面，大部分县支行职工能适应岗位工作要求，但随着基层央行职能的调整强化，特别是着眼于探索推进金融改革创新工作以及落实强化“两管理、两综合、一保护”工作，则显现出具备较高理论水平和政策素质的综合管理类人才、调研分析人才、复合型人才、法律专业人才等在县支行较为稀缺，队伍整体学识水平难以适应基层央行强化对外履职新的更高的要求。
（四）职业规划与职能调整不适应，高层次专业技术人才缺乏，限制了履职水平的提升
近几年，央行业务系统的电子化、集中化快速发展，金融管理等对外履职的力度加大，对人力资源的需求格局产生了重大影响。由于员工职业生涯缺乏长期规划，与职能转变调整难以适应，支行队伍普遍存在“三多一少”的结构性矛盾：做一般性工作的人多，一专多能复合型人才少；能操作具体业务的人多，善于经济金融研究分析的人少；熟悉本岗位制度的人多，能综合运用经济金融法律法规的人少。同时，从结构来看，辖内县支行初级专业技术职称人员（包括未取得职称）占在偏总人数的三分之二，普遍缺少适应中央银行职能调整、探索推进区域金融改革政策落实以及履职维护区域金融稳定的中高级专业人才。
（五）现行体制管理效应滞后，激励机制效果欠佳
近年来，人民银行自上而下出台和完善了一些员工管理制度措施，但从整体上看，激励机制效果欠佳，难以充分调动职工工作积极性。一是职工工资待遇激励机制效果欠佳，岗位重要性和岗位工作量不平衡，岗位分类管理下存在忙闲不均，有库支行和无库支行、重要岗位与非重要岗位薪酬差别不大。以支行中层股级干部为例，目前支行股长基本上都是中级职称，担任股长和不担任股长拿职称工资，每月工资收入差距甚微（不到100元）。这对于调动支行中层干部担责履职未能形成有效的激励；二是县支行人员流动性差，长期以来，县级支行增员迟滞，近年来虽有所改观，但囿于“老员工层”的低“天花板”效应以及岗位配置的局限性，新人入行后，难以有较为合理的上升通道和有序的人才流动平台，容易产生安于现状心态；三是基层人民银行履职工作单一、层次不高，职工整体素质难于提高，导致部分职工缺乏进取意识。同时，由于缺乏有效的正向激励机制，支行大量的工作往往集中在少数中层干部和业务骨干身上，形成鞭打快牛的“单向运转”局面，致使一些中层干部和业务骨干心生怨言和懈怠。
三、优化县支行人力资源管理的对策建议
（一）有序加强支行统筹管理工作
一是合理进行岗位整合。根据业务运行特点和操作需要，合理进行兼岗和人员搭配，最大限度解决岗位多、人员少的矛盾，确定合理的工作量，避免苦乐不均的现象；根据职工业务专长、业务熟练程度，打破部门界限，实行跨部门兼岗、顶岗；加强风险控制工作，完善内控制度，严格业务操作，力求使各岗位之间既相互配合，又相互制约、相互监督。二是规范内设机构调整工作。在有库行“三股一室”，无库行“两股一室”的总体构架下，建议将分散在各部门的对外监管职能整合到一个股室如金融管理股，将内控监督管理职能整合到一个股室如办公室（或监察室）；为便于与地方党政、金融机构协调和行使央行管理职能，建议各部门负责人统称为“主任”。三是改进县支行业绩考核机制和调研工作模式。重点完善和加强对支行基础业务、履职管理以及文明建设等方面的考核，并合理将县支行完成综合调研工作成效作为“加分”考核，让县支行结合自身实际，量力而行地开展工作。
（二）优化存量配置，增强干部队伍的整体合力
一是方面，要努力盘活内部个体资源。按照人员能力与担负任务相匹配、工作效能最大化的原则，科学合理制定对外监管部门、对外业务服务部门、内部保障监督部门的人员比例，根据干部的年龄层次、知识层次、专业水平并兼顾个人特长和意愿，结合对干部的事业心、责任感、创新力的分析，从整体配置上做到人与岗相配、人与事相配、人与人相配，努力做到“人尽其才、才尽其用”，将个体优势发挥到最大，将整体作用发挥到最佳。另一方面，要注重平衡利用，挖掘干部队伍的整体潜力。首先平衡中层干部的梯次，避免出现干部“断层”。坚持“德才兼备、以德为先”选任中青年干部，保持县支行中坚力量的有序衔接和均衡。其次科学制定青年人才成长“路线图”，有序引导新行员立足基层和专业岗位成长，使其成为操作能手、业务带头人、领域内的专家、复合性人才，实现青年人才的分层、平衡、递进培养与使用。再次合理调配人力资源，避免出现配置“失衡”。人力资源配置调整要及时跟进基层央行履职的调整，既要处理好中支与县支行之间的队伍建设协调关系，又要处理好内部各部门之间的队伍建设平衡关系，还要处理好党务、业务、事务之间干部队伍的均衡关系。做好业务系统集中化改革与职能调整人力资源配置的协调统一。
（三）拓宽流动渠道，增强干部队伍的履职活力
一是做好“进与出”的动态调整。在今后相当长的时期内，退休与录入新行员仍将是央行人员流动的主要实现形式，因此需要科学测算人员退休与人员新进的比例和时间配比，避免出现“集中退与集中进”影响队伍的整体稳定。二是开展多形式的干部交流。通过上派交流、县支行之间短期异地轮岗交流、到上级行短期跟班学习、选派推荐到政府部门或金融机构定期交流等多种方式，积极拓宽干部锻炼成长的空间。三是推进内部轮岗交流，让职工尤其是年轻员工在不同的岗位得到锻炼，提升员工工作的适应性，增强“人岗配置”的针对性的实效性。 （四）强化培训教育，提高干部队伍的履职能力
一是关注干部职工能力的保持和提升。建立常态化、制度化、科学化的培训制度安排，探索在职职工培训的有效途径，根据“干什么培训什么、缺什么补什么、需要什么提供什么”的总原则，规划培训计划和方案。二是引导干部职工自主提高素质与综合能力。加强学习型组织和学习型单位建设，树立在工作中学习、在学习中工作的理念，培养学习习惯，把学习当成一种追求。同时，要为职工构建科学、合理的知识结构，使职工不仅具有一门扎实的基础专业知识，而且应跨学科掌握多种知识，能够驾驭金融、经济及相关领域的各项业务，以适应职能调整后基层行工作的需要。三是强化学习激励机制，培养高素质综合人才。通过读书、演讲、知识竞赛、业务操作技能比赛等形式，以赛促学。
（五）完善考核机制，探索建立绩效导向、价值创造导向的绩效考核体系
基层行应当在上级行的指导下结合本单位实际建立科学的绩效考核机制，制定岗位设置与量化标准，并把考核与培训、考核与使用、考核与个人利益等方面管理机制有机结合起来。在收入分配上，拉开收入差距，切实解决职工工作责任、工作量与工作收入不对称的问题，真正体现能者多劳、多劳多得。与此同时，要认真研究并有效解决职工在既有资格（获得待遇）的现状下进一步完善差异化管理的问题，特别是针对已取得相对较高职、年龄偏大、却又不能体现出更好业绩的员工，应探索完善绩效管理模式，努力使职工整体管理和履职运行中克服“消极”、增强动力。
（六）加强人员补充规划，缓解人员紧缺的压力
一是加强对行员招录的政审把关，尽量录用与岗位需求相匹配的人员，以持续、长远、稳定发展为优先考虑条件。二是完善业务操作岗位聘用制员工管理机制。促进业务操作岗位聘用制人员招录工作常态化，建立完善空缺指标补录机制。完善聘用制人员岗位晋升和工资正常晋升机制。三是针对县支行的人员补充应给予政策倾斜，特别是针对边疆、民族、经济欠发达区域，通过事前报批，对特殊县域适当放宽招录人员条件以及在新进员工辞（离）职以后实行从原批备选人员中启动顺序录用等途径，给予特殊的补员机制保障，有效化解人员缺失的矛盾。四是对县支行以外包劳务派遣方式补充人员，从事后勤服务保障等岗位的，应当在管理和经费预算上给予特殊支持。
（七）持续推进基层央行文化建设，营造和谐、进取、创新、发展的工作氛围
一是以抓好央行精神和岗位工作理念“落地”为重点，结合实际开展具有边疆民族特色的央行文化建设活动。二是巩固文明创建成果，强化思想政治建设，把握正确导向。以培育和践行社会主义核心价值观、文明单位创建为抓手，坚持价值引领和典型示范，凝聚正能量，共创央行业。三是强化“以人为本”的央行理念，注重职工价值目标实现，充分调动职工工作的积极性和主动性，增强职工的主人翁意识。
一、辖区县支行人力资源的基本情况
（一）内设机构情况
目前普洱中支辖区9个县支行按照有发行库支行“三股一室”（基础业务股、综合业务股、保卫股、办公室）、无发行库支行“两股一室”（基础业务股、综合业务股、办公室）模式设置内设机构。景谷县支行和孟连县支行两个支行设外汇管理支局。
（二）人员基本情况
⒈人员总量。截至2015年5月末，辖区9个县支行在编在职职工148人，占全市人民银行系统总人数的55%。平均人数16人，最多的县支行18人，最少的县支行14人。
2.年龄结构。辖区县支行人员平均年龄43岁，41岁至50岁人员居多，占职工总数的49%；51至59岁人员占比25%；30 岁以下仅占职工总数的18%。
3.学历结构。辖区县支行人员拥有本科学历93人，占职工总数的62.8%，其中全日制本科仅35人，占职工总数的23.6%；拥有专科学历46人，占31%；大学专科以下9人，占6%。
4.职称结构。辖区县支行有中级职称资格52人，占职工总数的35%，有初级职称资格89人，占职工总数的60%，尚无人员取得高级专业技术资格。
5.人员分布。辖区县支行人员从事经济金融及县支行国库核算等业务的有43人，占人员总数的29%，从事党群及行政管理的有56人，占37.8%。
（三）支行加强职工队伍建设的主要做法及成效
辖区支行立足实际，针对班子与队伍、履职与建设的现实要求，有效落实抓好以下方面工作：
一是加强班子建设，不断提高支行班子管理能力。通过学习，有效探索创新工作的新思路、新办法，着力提高履职管理能力。二是强化学习培养，提高队伍履职能力。通过统筹安排，充分应用远程培训、业务视频培训、参加上级行以会代训、选派人员参加业务检查和综合执法检查、支行以查代训学习、每周股室专题业务学习等方式，着力搭建理论学习新平台，完善支行职工学习培训机制，切实提高职工履职能力。三是加强青年职工队伍建设，努力夯实支行发展后劲基层。立足优化支行人力资源配置，突出青年职工优势，深入开展支行青年职工座谈会、支行班子与职工交流互动、青年职工课题组、“我为大家上一课”、主题征文、外出培训学习以及有序加强青年职工部门轮岗、兼岗、替岗力度等形式，加大青年职工培养力度。四是加强央行文化建设，为支行发展凝心聚气。深入推进“发扬革命传统、坚定理想信念”和“知党史、颂党恩”爱国主义教育学习活动，利用“五一、七一、十一”等政治性节日，把爱党爱国爱社会主义教育嵌入其中；深入开展“树典型、学先进”活动，有效推进“央行志愿者”服务活动，进一步激发职工无私奉献和爱岗敬业精神；充分利用内网、内部刊物等载体，丰富支行走廊文化，制作道德礼仪提示宣传展板，积极营造支行文化建设氛围，助推文明创建工作。五是加强民主管理，充分调动职工参与支行建设的积极性。坚持和完善以职工代表大会为基本形式的民主管理制度，认真落实职工代表大会各项职权，增加支行工作透明度，加强行领导与职工的交流互动，充分听取对支行建设的意见和建议，进一步增强民主管理和建设的工作实效。同时，充分发挥工会职能作用，在职工食堂建设、职工生日问候、关爱职工子女、关心特殊岗位职工、服务退休老同志等方面做细做实，为支行建设提供和谐氛围。六是完善管理机制，通过目标考核、信息调研、表彰奖励等措施，进一步调动职工工作积极性和创造性，增强职工的成就感和荣誉感。有效激发职工的工作热情。
通过努力，辖区支行在职工队伍建设上，取得了以下几方面的成效：一是团队精神逐步形成，特别是通过文明单位创建和开展社会主义核心价值观系列教育，支行的团队合力有所增强；二是敬业精神普遍较好，表现在日常岗位上，认真工作，扎实工作的态度在支行已蔚然成风；三是职工队伍稳定，支行职工对支行可度较高，已经形成以行为家的核心理念；四是职工队伍建设制度化，队伍建设不断适合县级支行实际情况，为支行全面履职提供坚实保障。
与此同时，从目前县级人民银行的运行机制和管理条件看，基层职工针对辖区人民银行切实加强队伍管理、认真贯彻落实党风廉政建设和中央八项规定、积极构建团结、务实、高效、廉洁的干部队伍各项工作给予充分肯定；广大基层职工对于人民银行员工在社会地位认知度较高、有一定的职业荣誉感、有利于稳定职工队伍和激发员工能动性方面也给予肯定；并且，职工对于支行工作、生活环境及所履行职责与薪酬机制契合的满意度相对较高，对于职务、职称、工龄等因素导致职工收入差距不大、有利于平抑支行人员结构不合理矛盾等方面予以认可。
二、县支行人力资源管理工作中存在的主要问题
（一）人员紧缺与岗位设置、业务量三者之间的矛盾突出，工作疲于应付
县支行平均人数仅16人，人数最少的县支行仅14人，有发行库的县支行也只有18人，并且近三年各县支行平均将退休2人。随着业务量的增加特别是新业务的开展及各种系统的上线运行，在目前的岗位设置情况下，一是行领导经常顶岗、职工身兼多岗，满负荷完成日常性工作及上级行、地方政府布置的临时性任务，在创新工作和提升工作质量方面力不从心。二是硬性推行岗位轮岗以及强制休假制度，既对支行专业岗位及工作质量产生较大影响，职工年休假制度也得不到充分落实。如：综合业务股作为县支行主要业务部门之一，平均人员3人，对口上级行货信、调统、稳定、征信、金研、外管等多个部门，业务涉及面广，相关要求高，一旦“换人”，工作将陷于被动运转状态。三是规章制度的建设与新业务的发展不相匹配，部分业务岗位缺乏自上而下的岗位操作规程，造成各支行做法不一，难以实现统一规范。 （二）队伍建设推进“乏力”，“内生动力”明显不足
一是受限于现行管理体制，支行工作普遍感到人手紧缺，“下面一根针上面多条线”，工作往往呈现疲于应付状况，同时，员工在岗位横向交流以及上下互动方面缺乏持续操作平台，一定程度上制约了基层行干部的多方面培养锻炼；二是支行职工能力“单薄”现象凸显，突出表现在基层行组织开展大型活动、联合调查、综合检查时经常感到“力不从心”；三是受人员编制的限制，基层工作与人力资源配置长期“欠账”，部分年龄偏大职工“高龄化低活力”，滋生“少干事、少作为”消极心态，形成主要履职工作往往集中于少数骨干职工、部门工作依赖个别人的局面。
（三）整体学识水平不匹配，整体能力难以适应基层央行强化对外履职新要求
从现阶段情况看，基层人民银行基本职能岗位主要偏重于基础核算业务、发行保卫业务、征信统计业务、政策传导业务等方面，大部分县支行职工能适应岗位工作要求，但随着基层央行职能的调整强化，特别是着眼于探索推进金融改革创新工作以及落实强化“两管理、两综合、一保护”工作，则显现出具备较高理论水平和政策素质的综合管理类人才、调研分析人才、复合型人才、法律专业人才等在县支行较为稀缺，队伍整体学识水平难以适应基层央行强化对外履职新的更高的要求。
（四）职业规划与职能调整不适应，高层次专业技术人才缺乏，限制了履职水平的提升
近几年，央行业务系统的电子化、集中化快速发展，金融管理等对外履职的力度加大，对人力资源的需求格局产生了重大影响。由于员工职业生涯缺乏长期规划，与职能转变调整难以适应，支行队伍普遍存在“三多一少”的结构性矛盾：做一般性工作的人多，一专多能复合型人才少；能操作具体业务的人多，善于经济金融研究分析的人少；熟悉本岗位制度的人多，能综合运用经济金融法律法规的人少。同时，从结构来看，辖内县支行初级专业技术职称人员（包括未取得职称）占在偏总人数的三分之二，普遍缺少适应中央银行职能调整、探索推进区域金融改革政策落实以及履职维护区域金融稳定的中高级专业人才。
（五）现行体制管理效应滞后，激励机制效果欠佳
近年来，人民银行自上而下出台和完善了一些员工管理制度措施，但从整体上看，激励机制效果欠佳，难以充分调动职工工作积极性。一是职工工资待遇激励机制效果欠佳，岗位重要性和岗位工作量不平衡，岗位分类管理下存在忙闲不均，有库支行和无库支行、重要岗位与非重要岗位薪酬差别不大。以支行中层股级干部为例，目前支行股长基本上都是中级职称，担任股长和不担任股长拿职称工资，每月工资收入差距甚微（不到100元）。这对于调动支行中层干部担责履职未能形成有效的激励；二是县支行人员流动性差，长期以来，县级支行增员迟滞，近年来虽有所改观，但囿于“老员工层”的低“天花板”效应以及岗位配置的局限性，新人入行后，难以有较为合理的上升通道和有序的人才流动平台，容易产生安于现状心态；三是基层人民银行履职工作单一、层次不高，职工整体素质难于提高，导致部分职工缺乏进取意识。同时，由于缺乏有效的正向激励机制，支行大量的工作往往集中在少数中层干部和业务骨干身上，形成鞭打快牛的“单向运转”局面，致使一些中层干部和业务骨干心生怨言和懈怠。
三、优化县支行人力资源管理的对策建议
（一）有序加强支行统筹管理工作
一是合理进行岗位整合。根据业务运行特点和操作需要，合理进行兼岗和人员搭配，最大限度解决岗位多、人员少的矛盾，确定合理的工作量，避免苦乐不均的现象；根据职工业务专长、业务熟练程度，打破部门界限，实行跨部门兼岗、顶岗；加强风险控制工作，完善内控制度，严格业务操作，力求使各岗位之间既相互配合，又相互制约、相互监督。二是规范内设机构调整工作。在有库行“三股一室”，无库行“两股一室”的总体构架下，建议将分散在各部门的对外监管职能整合到一个股室如金融管理股，将内控监督管理职能整合到一个股室如办公室（或监察室）；为便于与地方党政、金融机构协调和行使央行管理职能，建议各部门负责人统称为“主任”。三是改进县支行业绩考核机制和调研工作模式。重点完善和加强对支行基础业务、履职管理以及文明建设等方面的考核，并合理将县支行完成综合调研工作成效作为“加分”考核，让县支行结合自身实际，量力而行地开展工作。
（二）优化存量配置，增强干部队伍的整体合力
一是方面，要努力盘活内部个体资源。按照人员能力与担负任务相匹配、工作效能最大化的原则，科学合理制定对外监管部门、对外业务服务部门、内部保障监督部门的人员比例，根据干部的年龄层次、知识层次、专业水平并兼顾个人特长和意愿，结合对干部的事业心、责任感、创新力的分析，从整体配置上做到人与岗相配、人与事相配、人与人相配，努力做到“人尽其才、才尽其用”，将个体优势发挥到最大，将整体作用发挥到最佳。另一方面，要注重平衡利用，挖掘干部队伍的整体潜力。首先平衡中层干部的梯次，避免出现干部“断层”。坚持“德才兼备、以德为先”选任中青年干部，保持县支行中坚力量的有序衔接和均衡。其次科学制定青年人才成长“路线图”，有序引导新行员立足基层和专业岗位成长，使其成为操作能手、业务带头人、领域内的专家、复合性人才，实现青年人才的分层、平衡、递进培养与使用。再次合理调配人力资源，避免出现配置“失衡”。人力资源配置调整要及时跟进基层央行履职的调整，既要处理好中支与县支行之间的队伍建设协调关系，又要处理好内部各部门之间的队伍建设平衡关系，还要处理好党务、业务、事务之间干部队伍的均衡关系。做好业务系统集中化改革与职能调整人力资源配置的协调统一。
（三）拓宽流动渠道，增强干部队伍的履职活力
一是做好“进与出”的动态调整。在今后相当长的时期内，退休与录入新行员仍将是央行人员流动的主要实现形式，因此需要科学测算人员退休与人员新进的比例和时间配比，避免出现“集中退与集中进”影响队伍的整体稳定。二是开展多形式的干部交流。通过上派交流、县支行之间短期异地轮岗交流、到上级行短期跟班学习、选派推荐到政府部门或金融机构定期交流等多种方式，积极拓宽干部锻炼成长的空间。三是推进内部轮岗交流，让职工尤其是年轻员工在不同的岗位得到锻炼，提升员工工作的适应性，增强“人岗配置”的针对性的实效性。 （四）强化培训教育，提高干部队伍的履职能力
一是关注干部职工能力的保持和提升。建立常态化、制度化、科学化的培训制度安排，探索在职职工培训的有效途径，根据“干什么培训什么、缺什么补什么、需要什么提供什么”的总原则，规划培训计划和方案。二是引导干部职工自主提高素质与综合能力。加强学习型组织和学习型单位建设，树立在工作中学习、在学习中工作的理念，培养学习习惯，把学习当成一种追求。同时，要为职工构建科学、合理的知识结构，使职工不仅具有一门扎实的基础专业知识，而且应跨学科掌握多种知识，能够驾驭金融、经济及相关领域的各项业务，以适应职能调整后基层行工作的需要。三是强化学习激励机制，培养高素质综合人才。通过读书、演讲、知识竞赛、业务操作技能比赛等形式，以赛促学。
（五）完善考核机制，探索建立绩效导向、价值创造导向的绩效考核体系
基层行应当在上级行的指导下结合本单位实际建立科学的绩效考核机制，制定岗位设置与量化标准，并把考核与培训、考核与使用、考核与个人利益等方面管理机制有机结合起来。在收入分配上，拉开收入差距，切实解决职工工作责任、工作量与工作收入不对称的问题，真正体现能者多劳、多劳多得。与此同时，要认真研究并有效解决职工在既有资格（获得待遇）的现状下进一步完善差异化管理的问题，特别是针对已取得相对较高职、年龄偏大、却又不能体现出更好业绩的员工，应探索完善绩效管理模式，努力使职工整体管理和履职运行中克服“消极”、增强动力。
（六）加强人员补充规划，缓解人员紧缺的压力
一是加强对行员招录的政审把关，尽量录用与岗位需求相匹配的人员，以持续、长远、稳定发展为优先考虑条件。二是完善业务操作岗位聘用制员工管理机制。促进业务操作岗位聘用制人员招录工作常态化，建立完善空缺指标补录机制。完善聘用制人员岗位晋升和工资正常晋升机制。三是针对县支行的人员补充应给予政策倾斜，特别是针对边疆、民族、经济欠发达区域，通过事前报批，对特殊县域适当放宽招录人员条件以及在新进员工辞（离）职以后实行从原批备选人员中启动顺序录用等途径，给予特殊的补员机制保障，有效化解人员缺失的矛盾。四是对县支行以外包劳务派遣方式补充人员，从事后勤服务保障等岗位的，应当在管理和经费预算上给予特殊支持。
（七）持续推进基层央行文化建设，营造和谐、进取、创新、发展的工作氛围
一是以抓好央行精神和岗位工作理念“落地”为重点，结合实际开展具有边疆民族特色的央行文化建设活动。二是巩固文明创建成果，强化思想政治建设，把握正确导向。以培育和践行社会主义核心价值观、文明单位创建为抓手，坚持价值引领和典型示范，凝聚正能量，共创央行业。三是强化“以人为本”的央行理念，注重职工价值目标实现，充分调动职工工作的积极性和主动性，增强职工的主人翁意识。