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《中国新时代》:自去年担任奥美广告中国区总裁以来,您在这一新职位上有哪些思考和收获?新角色带给您哪些改变?
陶雷:目前我所经历的新阶段是:负责北京的业务。我觉得,管理一家公司和带领一个团队是完全不同的概念。公司有很多不同的部门,以前我只是业务部门的负责人,当了总经理以后,就要考虑整个公司的财务状况。财务的问题是最基本的问题,如何在基本的财务指标完成的前提下激励大家,尤其在去年(2009年)金融危机的情况下,有很多压力,比如涨工资等棘手的问题,如何去权衡、如何去沟通,让大家不要动荡,这些管理上的挑战都很突出。
特殊的年头,压力和动力都很大,危机来了是好事。因为在太平盛世做转变就会招致很多质疑,危机带给我们更多的是改变,我们要考虑的问题是:公司要进入更多的领域,如何维持领导地位,这和以往的挑战不一样,如何解决新的问题,让团队更有动力,如何平衡事和人之间的关系,这些对我来说都是很大的挑战。以前不管是副總还是VP,只需要把事情做好。现在新角色的规则是:少做事情,少陷入到客户的具体事务中去,现在的任务是在把公司治理好的情况下,把人管理好,给人提供更大的空间,如果职工找到你说想辞职时,可能就是要求有更多的空间,所以我们要及时去沟通和调整。
《中国新时代》:作为一个资深的奥美广告人,您觉得奥美广告成为行业标杆的秘诀来自哪里?
陶雷:奥美之所以成为行业的标杆,第一,我们有非常明确的经营理念,比如360°品牌管家、我们对品牌的理解和经营之道,我们要在实践中积极实现这些理论,这也是我们取得成就的最重要的东西。第二,奥美的企业文化,比如我们认为培训是很神圣的,是非常战略的,也是灌输公司理念的很好的机会。培训让大家有团队的感觉,有奥美的感觉,这能吸引到更好的人才,反过来,人才帮助公司做得更好。这是一个正向的循环,也是奥美过往取得优秀业绩的主要原因。第三,奥美广告在管理层方面的稳定性。这么多年来,奥美在中国区的管理层很稳定,我个人认为,在中国市场做事情,可能不需要有很完美的策略,但一定要不遗余力地做,不要经常去换,这样才有延续性。
《中国新时代》:庄淑芬为什么把您比喻为奥美的“策略思考者”?
陶雷:策略就是帮助我们怎么到达设定的目标,这是训练出来的东西。所谓策略思考分为几个层面:未来,公司要往哪个方向走?互联网的趋势对我们有哪些影响?虽然我们还不敢说未来什么样,但要做出预测,这是长期思考的策略问题。这个行业在面临很大的转变,主要是媒介的多元化,或者碎片化。以前主要是电视和平面媒体。未来数码媒体的特质会千变万化,仅仅在某一个领域做得好不一定能成功,这对广告传播是一个巨大挑战。如何让企业的品牌传播在多元化的媒介环境下更加有效,如何把我们的策略和思想利用我们的媒介有效传达给受众?这一未来趋势的改变将影响到企业组织结构的改变、影响到人才的改变,我们必须及时调整管理机制,以便适应环境的变化。当然,这样的变化可能在若干年以后。大家可能不理解这样的改变,但人的惯性非常强大,所以最重要的是沟通,让他们意识到改变的重要性,这样的改变也是循序渐进、有计划的。我们管理层要去思考的就是如何在不断变化的环境中使企业处于不败的地位。
奥美也非常有远见,十多年前就提出360°品牌管家的概念,即整合营销。客户找你不是单纯做广告,而是找一种对生意有帮助的解决方法,所以我们必须具备这样的综合整合能力。目前我们的广告、公关、互动都是国内最强势的平台。
短期要思考的策略问题,则是如何满足客户需求的变化、员工心态的变化。比如现在要面对80后、90后的员工,他们的需求都是不一样的。做管理和做营销一样,就是满足这些人的需求,员工也一样,他们的要求是在最快乐的环境中工作。我们广告行业的特点就是人才,我们都是靠人花时间去服务客户。所以对我们来讲,以人为本是更为重要的事情,要把员工的发展和公司目标结合在一起。奥美是以文化独特而著称的企业,这也是大卫·奥格威最重要的遗产。
《中国新时代》:随着市场环境的变化,未来,奥美广告在中国市场将有哪些战略转变?
陶雷:本土化肯定是今后一个很重要的课题。首先在广告行业格局上,本土公司也在学习我们4A公司的做法,未来肯定会有几个成功的本土公司脱颖而出,去和国际广告公司分庭抗礼,阵营还是比较清晰的。
其次,我们不仅要对国内市场有所投入和认同,同时更要保持自身先进的营销理念,不断强化我们对环境的作业能力和反应速度。尽管国内有些客户认为奥美能把IBM做得这么棒,就能把他们包装得很棒,这是很急功近利的想法。我们服务这些国内客户,就是要改变他们的观念和看法,所以你不能抱怨国内客户不专业,这没有意义,市场环境需要我们自身做出调整。但很多国际广告公司的中国区高层总是频繁换人,管理层没有持续性,不能根植于中国市场,也就不可能有真正的投入。
奥美广告大事记
1948
大卫·奥格威(David Ogilvy)在美国纽约创立了奥美环球(Ogilvy
陶雷:目前我所经历的新阶段是:负责北京的业务。我觉得,管理一家公司和带领一个团队是完全不同的概念。公司有很多不同的部门,以前我只是业务部门的负责人,当了总经理以后,就要考虑整个公司的财务状况。财务的问题是最基本的问题,如何在基本的财务指标完成的前提下激励大家,尤其在去年(2009年)金融危机的情况下,有很多压力,比如涨工资等棘手的问题,如何去权衡、如何去沟通,让大家不要动荡,这些管理上的挑战都很突出。
特殊的年头,压力和动力都很大,危机来了是好事。因为在太平盛世做转变就会招致很多质疑,危机带给我们更多的是改变,我们要考虑的问题是:公司要进入更多的领域,如何维持领导地位,这和以往的挑战不一样,如何解决新的问题,让团队更有动力,如何平衡事和人之间的关系,这些对我来说都是很大的挑战。以前不管是副總还是VP,只需要把事情做好。现在新角色的规则是:少做事情,少陷入到客户的具体事务中去,现在的任务是在把公司治理好的情况下,把人管理好,给人提供更大的空间,如果职工找到你说想辞职时,可能就是要求有更多的空间,所以我们要及时去沟通和调整。
《中国新时代》:作为一个资深的奥美广告人,您觉得奥美广告成为行业标杆的秘诀来自哪里?
陶雷:奥美之所以成为行业的标杆,第一,我们有非常明确的经营理念,比如360°品牌管家、我们对品牌的理解和经营之道,我们要在实践中积极实现这些理论,这也是我们取得成就的最重要的东西。第二,奥美的企业文化,比如我们认为培训是很神圣的,是非常战略的,也是灌输公司理念的很好的机会。培训让大家有团队的感觉,有奥美的感觉,这能吸引到更好的人才,反过来,人才帮助公司做得更好。这是一个正向的循环,也是奥美过往取得优秀业绩的主要原因。第三,奥美广告在管理层方面的稳定性。这么多年来,奥美在中国区的管理层很稳定,我个人认为,在中国市场做事情,可能不需要有很完美的策略,但一定要不遗余力地做,不要经常去换,这样才有延续性。
《中国新时代》:庄淑芬为什么把您比喻为奥美的“策略思考者”?
陶雷:策略就是帮助我们怎么到达设定的目标,这是训练出来的东西。所谓策略思考分为几个层面:未来,公司要往哪个方向走?互联网的趋势对我们有哪些影响?虽然我们还不敢说未来什么样,但要做出预测,这是长期思考的策略问题。这个行业在面临很大的转变,主要是媒介的多元化,或者碎片化。以前主要是电视和平面媒体。未来数码媒体的特质会千变万化,仅仅在某一个领域做得好不一定能成功,这对广告传播是一个巨大挑战。如何让企业的品牌传播在多元化的媒介环境下更加有效,如何把我们的策略和思想利用我们的媒介有效传达给受众?这一未来趋势的改变将影响到企业组织结构的改变、影响到人才的改变,我们必须及时调整管理机制,以便适应环境的变化。当然,这样的变化可能在若干年以后。大家可能不理解这样的改变,但人的惯性非常强大,所以最重要的是沟通,让他们意识到改变的重要性,这样的改变也是循序渐进、有计划的。我们管理层要去思考的就是如何在不断变化的环境中使企业处于不败的地位。
奥美也非常有远见,十多年前就提出360°品牌管家的概念,即整合营销。客户找你不是单纯做广告,而是找一种对生意有帮助的解决方法,所以我们必须具备这样的综合整合能力。目前我们的广告、公关、互动都是国内最强势的平台。
短期要思考的策略问题,则是如何满足客户需求的变化、员工心态的变化。比如现在要面对80后、90后的员工,他们的需求都是不一样的。做管理和做营销一样,就是满足这些人的需求,员工也一样,他们的要求是在最快乐的环境中工作。我们广告行业的特点就是人才,我们都是靠人花时间去服务客户。所以对我们来讲,以人为本是更为重要的事情,要把员工的发展和公司目标结合在一起。奥美是以文化独特而著称的企业,这也是大卫·奥格威最重要的遗产。
《中国新时代》:随着市场环境的变化,未来,奥美广告在中国市场将有哪些战略转变?
陶雷:本土化肯定是今后一个很重要的课题。首先在广告行业格局上,本土公司也在学习我们4A公司的做法,未来肯定会有几个成功的本土公司脱颖而出,去和国际广告公司分庭抗礼,阵营还是比较清晰的。
其次,我们不仅要对国内市场有所投入和认同,同时更要保持自身先进的营销理念,不断强化我们对环境的作业能力和反应速度。尽管国内有些客户认为奥美能把IBM做得这么棒,就能把他们包装得很棒,这是很急功近利的想法。我们服务这些国内客户,就是要改变他们的观念和看法,所以你不能抱怨国内客户不专业,这没有意义,市场环境需要我们自身做出调整。但很多国际广告公司的中国区高层总是频繁换人,管理层没有持续性,不能根植于中国市场,也就不可能有真正的投入。
奥美广告大事记
1948
大卫·奥格威(David Ogilvy)在美国纽约创立了奥美环球(Ogilvy