论文部分内容阅读
企业管理出版社
编著：文森特·P·巴拉巴
杰拉尔德·萨尔特曼
翻译：李红艳
定价：48.00元
如何创造性地使用市场信息创建竞争优势
与以前相比，企业需要更加注意倾听和正确理解市场的声音！为了能够正确的时间做出正确的决策，它们必须全神贯注于任何来自顾客、经销商及竞争者的所有信息。在当前如此激烈的市场竞争环境中，任何因忽略或误解市场信息而不能与市场紧密联系的公司必将在竞争中落败。
《倾听市场的声音》所提供的方案可以让企业中所有的经理们更加频繁和更高效地使用市场信息。文森特·巴拉巴和杰拉尔德·萨尔特曼认为：企业的竞争优势更多地来源于如何使用市场信息而不仅在于是否拥有研究才是业务成功的关键！
调研中心作为一种新型的组织结构，是成功的市场导向企业的显著特征，同时也是本书的核心所在。
第一就是“足够的好奇心”，其中包括在了解和满足市场需求方面永不知足的追求。当然具备这种能力的人不应仅限于企业的市场营销人员或产品经理，而应当是组织中的所有人员。
第二种能力被称为“出色的智慧”，这里包括正确理解信息、恰当规划实施方案并高效执行的各种能力。
当然，正如作者所指出的，这两种能力是紧密相连的，正是：“不充分的信息无法利用好，不正确的使用也会浪费好信息。”
对于企业来说，对市场的声音利用越来越重要，也就是说，企业越来越需要了解顾客需要什么和愿意付出多少。企业对市场声音的利用已经远远超越了简单的数据获取。企业需要将市场数据与决策过程结合在一起，而决策过程最终决定了企业能够和愿意向市场提供什么。实际上，决策代表着企业的声音。当贯穿于整个企业的决策都是平衡这两种声音而制定出来的时候，以市场为基础的企业就建立起来了。企业曾经花费大量金钱从企业内部开发新的创意，后来才认识到顾客不可能为此付钱，这就是对研发和市场调研资源的重大误用。
在商业社团中，许多人都关注到，为了让整个企业所有管理者都对市场充满好奇心。企业在创造这个环境的过程中，用市场知识来满足管理者的好奇心，并且以这些知识为基础制定决策。
有效的信息利用需要两种特殊的能力。第一种能力我们称为“足够的好奇心”。它是对目前和未来市场发生的重要事件充满好奇，同时还具备通过及时、准确以经济的信息来满足好奇心的能力。另一种能力我们称为“才干”。它指的是通过做正确的事和正确地做事从而把信息转化为有效行动的能力。
在当今复杂而竞争的世界中，产生了两种重要的、相互冲突的情形。一方面，在所有职能部门中，企业对市场声音尤其是顾客和竞争对手的声音需要更加敏感，这对指导企业行动是很重要的。另一方面，企业常常由于利用信息方面的负面经历抑制了信息的获取和有效利用，这已经形成了一种传统的力量。这种力量不仅存在于信息萌芽时，而且存在于信息利用的技术改进中。
更好地利用信息的需要
以下几种因素激发人们对信息更频繁、更有效地利用：
● 可用信息的质量得到改善。对于所有竞争者来说，及时的数据能够产生同样及时可用的信息。
● 市场中各种各样的利益相关体（如更多样化的顾客）日益表现出频繁变化的特征。这意味着不得不利用更广泛的信息，过去解释信息的标准方法已经不再适用。
● 当企业需要比过去更快地把新产品引入市场、更快地进入新市场时，给予制定决策的时间越来越短。
● 当市场越来越频繁地发生变化时，信息的半衰期（也就是信息有效的平均时间）也正在缩短。这意味着今天来说可靠的信息在明天却越来越不可靠。管理者不仅需要更频繁地了解市场环境，而且应该更频繁地把数据转变成行动。
● 企业经常面临许多极具吸引力的选择，需要更认真地利用市场调研来决策什么是正确的事情和怎样把它做正确。这意味着企业需要进行更具探索性的、试验性的市场调研。对于一个新企业来说，试验性调研开支甚至将占去整体调研预算的大部分。
还有一些其他因素使得企业有必要更好利用信息，这些因素包括市场界限的模糊、市场结构的打破和市场全球化等。企业需要更好地利用市场信息并不意味着企业只能服从信息的支配。事实上，如果是这样的话，假定所有的企业在利用市场信息方面具有相同的能力，那么，仅对市场需求做出反应的企业和它的竞争对手就不能被明显地区分开来。
阻碍更好地利用信息的因素
尽管企业有积极性去更好地利用信息，但许多实际情况、趋势仍然阻碍了信息的收集和有效利用。其中一些因素如下：
● 90天综合症
这说明了企业把思维限制在本季度的趋势。一位工业品执行经理指出这种方法的结果：“今天很多救火的工作是昨天（管理层）没能成功预测明天的结果，今天仅仅是昨天的第二天。”
● 管理者跳槽
没有企业能够开发出制度存储器。当一个关键管理者离职时，他积累的经验几乎不能在企业中保留下来并对他的接替者有所帮助。这就损失了市场知识的重要来源，也就是所谓的“从底层起步”
● 调研时机
经常当一个项目接近启动日期的时候，才进行调研工作来证实它确实是个好想法，而不是在第一阶段就来到判断这个想法是否值得投资。
● 信息技术
信息管理技术的重大变革大大提高了管理者存取和处理信息的能力。但是这却导致了更少的信息利用和更大程度地信息误用。
● 企业调研职能正在发生变化
越来越多的企业不再保持调研的专职人员，而把调研的专业技术工作外包出去。一些企业的调研员往往成为调研活动的购买代理，这使企业失去了重要的环境扫描的内部职能部门，而这样的职能部门才是最了解企业业务的，而且又受到管理者的信任。
● 营销与市场调研
市场中有许多利益相关体，他们的行为与工程、财务、人力资源、制造和企业规划等职能相关。但在很大程度上，多数内部市场调研员却只是为了营销部门的需要服务。相应地，也就没有人注意到企业中到处存在的市场信息需求。而实际上，所有的职能部分都需要对市场声音具有敏感性。
其他阻碍因素还包括：证实市场调研正当支出的难受、使用者与调研员所处环境不同产生的障碍，以及“我们生活在市场中，已经了解市场，不必再做深入的调研”这一潜意识中的假设。
我们强调需要利用市场的声音，需要理解企业的声音，并且使它们两者和谐。一些企业在这方面做得很好而其他许多企业却做得很糟糕。
大约在1939年，埃德娜·圣文森特·米莱（Edna St. Vincent Millay）写了一首题为“猎人，急急追寻什么？”的诗，诗中尖锐地指出，尽管社会上有许多问题，但还没有“编织机”去把那些“支离破碎的存在着的流星骤雨般的事实……”编织成有用的智慧“织物”。
这个调研中心可以看作是20世纪90年代的知识“编织机”。它能够以一种有意义的方式，把各种来源的所有信息编织到一起，帮助企业做出明智的决策，从而部分地填补了50年前埃德娜·史蒂文·米莱发现的空白。
我们用“调研中心”这个术语去描述“企业内部有效和高效地协调市场声音与企业声音的理想状态”。我们不想对调研中心做出精确定义，因为我们相信，如果这个观点能够很容易被采纳。
调研中心提供了了解商业活动及由此而产生的认知的一种特殊方式，同时“中心”这个术语象征着一个组织单元，它与正式团体一样拥有态度、道德观和宗旨。当然，所有的企业、部门以及员工个人都有了解市场和利用市场信息的各种方法，但是很少有人肯花力气去检查他们的信息渠道的运转效果，以及是否有改进的必要。调研中心的概念促进了那些想要成为市场导向的企业在态度方面的迅速发展。
调研中心定义
1、一项持续性利用各种渠道的信息、知识、数据和智慧来支持业务决策（不仅仅是汽车）的过程，这一过程需不断改善进而制度化。
2、前提：董事会的主要目标是对整个企业的成功负责，执行的步骤为：
● 找到合适的人选［良好的调查／变革者（change agent）］
● 给他们设立主要的目标
● 放手让他们做
● 了解他们做了什么
● 将之制度化
3、调研中心的目的是为建立专有技术和促进企业进行完善的思考、决策和行动提供帮助。
4、调研中心的目的是打破职能部门之间的壁垒和培养系统思考的能力，这是生产高质量创新产品的需要，是取得国际市场竞争成功的必要条件。
5、调研中心的目的是，通过对信息的获取、整合、挖掘、评估以及传播的过程，提高管理者发现问题和解决问题的能力。
6、调研中心的目的应该以顾客为先。通过对市场不同层次的思考增强对顾客需求的意识。后者包括帮助管理者更好地提出问题和更快的回答问题。
7、调研中心应促使管理者意识到：
● 他们认为他们知道什么；
● 他们认为他们需要知道什么；
● 在既定决策下他们希望发生什么；
● 就决策假设而言，他们持什么假设。
调研中心是探究可能性、梦想、远见和恐惧的安全港湾。
8、调研中心在数据管理（获取和管理信息）的专业技术和分析技术方面，能帮助企业持续成长，它帮助整个企业体验世界上所有企业职能的最佳实践（best prac-tice），并帮助人们提高效率（也就是，它有传播相关专业技术的重要职责，其中一部分通过短期委派职能部门有能力的人轮岗来实现。）
9、咨询过程的最根本目的是在不同层次上都做出高质量决策（更明确的行动、更好的思考）。这需要提出正确问题（这往往是困难的）和寻找正确答案的系统过程。调研中心的目的就是在广泛的相关知识领域建立永远不断完善的应答系统。
10、营销的调研中心的目的是支持企业的目标，是为了生产出反映市场形势和顾客期望的更好的产品。调研中心通过开发一系列企业营销知识来做到这一点，在对调研结果进行创造性思考、洞察消费者对新样式的敏感性、与消费者驱动营销相一致的决策制定与实施方面，营销知识为管理者提供帮助。对调研中心来说，企业的终极利益是提高世界竞争地位和提高获利能力。
信息金字塔说明，正常情况下来自于交易的许多事实经过的提取成为信息，最终用于发展战略。这个概念的潜在缺陷是把这种关系按照金字塔字面的意义进行的阐述，因为这种层级制度暗示着战略和信息能够自动结合到一起，而且能够在缺乏策略引导的情况下产生战略信息。有明显的证据表明这些暗示是不准确的，因为在整个层级中存在着复杂的关系。知识的产生、传播和应用是不可分割的过程。通过假定、真实性检测、预测，以及制定决策规则，使知识的整合更加复杂化，这些过程就形成了观察透镜，透过管理者和调研员或信息使用者和信息提供者能观察到不同的市场状况。
现代管理认为顾客不仅存在于企业外部，也存在于企业内部。调研中心的人员应该把企业内部所有职能部分和人员群体当作他们的顾客，这些顾客是市场调研的真正使用者。这与以往的惯例是完全不同的，因为在原来的惯例下，市场调研部门只把营销部门当作他们惟一重要的顾客。当企业不具备内部调研专业能力而通过市场购买调研结果时，是很难得出市场不是轻易能够得出这种观点的。许多市场调研员与企业营销部门保持着紧密的联系，企业却几乎没有施加任何动力激励他们去发展其他顾客。同时，调研员也几乎没有时间去培养其他顾客。加上营销部门拒绝共享市场数据，这个问题经常也是很复杂的。
“A VICTORY”模型
实施变革时，有一些因素必须考虑。这些因素可以按首写字母概括为缩写词“A VICTORY”，它在很长一段时间内在各种企业环境中都很有用。“A VICTORY”因素和他们提出的问题把变革施动者的注意力集中的成功实施变革所需要的工作上。
A=能力（Ability）
在接受调研中心变革的方面，什么是有能力的，什么是无能力的？实施、维持和评价变革必须的资源和能力（例如，人员培训、工具、资金等）是可用的吗？例如，管理者们为了有效利用新的信息系统，需 要接受如何提出假设、组织问题和解释统计结果方面的培训。
Ｖ＝价值（Values）
计划变革所需的价值、文化规范和态度与管理层的态度和实践是如何相容的？对许多管理者来说，事先规划未来的调研需求是与他们不相关的领域。管理者们更喜欢提供更好的思考、更好的决策、更好的产品或服务、更满意的顾客的调研中心吗？聚集其中的任何一点，都将在调研中心内导致不同的导向。每个导向需要有不同的价值来支持。例如，福特汽车公司的一个单位在采用评估客户满意度方法方面是非常创新的，但是却很抵制那些帮助他们以不同视角思考数据的技术。
Ｉ＝观点／信息（Idea/Information）
人们对提出的调研中心变革的本质和原因的理解有多清晰？一些调研中心的变革导致管理者们获得更多以复杂方式呈现的信息。这就提出了“多即是少，少即是多”的矛盾论。当引入变革时，调研员和管理者应该利用特定的可视的显示方法或其他信息的能力，不是指责他们试图理解信息的意愿。相反，简单呈现复杂信息的需求反映了信息过载、时间压力和在任何数据中有利地区分稻草与小麦的需求。
Ｃ＝环境（Circumstances）
企业中什么因素或特性会影响调研中心概念的接受与实施？是否会有重大人事变动或近期重组？企业结构如何影响它对新观点的反应？高度集中和履行正式程度的企业在做出关于创新的决策时会比较慢，但决策一旦制定，采纳它会很快。对分散的不太正式的企业来说，反之亦然。
Ｔ＝时机（Timing）
企业对计划变革的思考准备得怎么样？是“谁的机会来了的观点”吗？当前环境对引入变革是有利的吗？
Ｏ＝职责（Obligation）
对于变革的需要，决策制定者和潜在的有影响的“执行者”认识到了什么？他们的承诺是什么？业界领先的信息利用专家奥尔登·克莱顿（Alden Clayton）认为专家的角色正在发生变化。以前，他们被希望生产出能在特定时间进入决策过程的标准的信息产品。现在专家们被希望能随时向客户提供信息。这表明了一种完全不同的提交信息产品的方法，专家与顾客之间产生了相互关联。这就提出了容忍问题：企业内部或企业外部的专家等待请求能等到什么程度？对于他们感觉到的顾客不了解的信息甚至突发的风险，他们的前瞻性能够达到什么程度？如果没有专家们的过久等待，事情又如何去实现？
Ｒ＝阻力（Resistance）
变革的阻力在哪里？我们来看下面的例子。一家总部在瑞典的跨国公司的调研总监，让管理者们参与一个引发他们的过程性知识而设计的过程中。这项行动遭到了一些管理者的抵制，一部分是源于他们认为过程性知识不是系统化的，因而不能被映射出来。阻力还来源于另一个方面，是由于管理者们不愿使他们的只是模糊感觉到的假设表面化，并面临令人不舒服的确认。正如一位管理者所告诫的：“让睡着的熊躺下。”
Ｙ＝产出（Yield）
对那些要求批准变革、要求实施变革或受到变革影响的人来说，变革有什么好处呢？这些好处能够测量出来吗？对管理者们来说，这些好处会与调研中心产出的“产品”捆绑在一起。例如，一些企业强调关键问题的技术发展水平，如生产能力、员工激励和市场细分技术，而另外一些企业强调针对特定问题出现的知识和答案。企业更经常强调的是提供当前运作数据的基本统计。
编著：文森特·P·巴拉巴
杰拉尔德·萨尔特曼
翻译：李红艳
定价：48.00元
如何创造性地使用市场信息创建竞争优势
与以前相比，企业需要更加注意倾听和正确理解市场的声音！为了能够正确的时间做出正确的决策，它们必须全神贯注于任何来自顾客、经销商及竞争者的所有信息。在当前如此激烈的市场竞争环境中，任何因忽略或误解市场信息而不能与市场紧密联系的公司必将在竞争中落败。
《倾听市场的声音》所提供的方案可以让企业中所有的经理们更加频繁和更高效地使用市场信息。文森特·巴拉巴和杰拉尔德·萨尔特曼认为：企业的竞争优势更多地来源于如何使用市场信息而不仅在于是否拥有研究才是业务成功的关键！
调研中心作为一种新型的组织结构，是成功的市场导向企业的显著特征，同时也是本书的核心所在。
第一就是“足够的好奇心”，其中包括在了解和满足市场需求方面永不知足的追求。当然具备这种能力的人不应仅限于企业的市场营销人员或产品经理，而应当是组织中的所有人员。
第二种能力被称为“出色的智慧”，这里包括正确理解信息、恰当规划实施方案并高效执行的各种能力。
当然，正如作者所指出的，这两种能力是紧密相连的，正是：“不充分的信息无法利用好，不正确的使用也会浪费好信息。”
对于企业来说，对市场的声音利用越来越重要，也就是说，企业越来越需要了解顾客需要什么和愿意付出多少。企业对市场声音的利用已经远远超越了简单的数据获取。企业需要将市场数据与决策过程结合在一起，而决策过程最终决定了企业能够和愿意向市场提供什么。实际上，决策代表着企业的声音。当贯穿于整个企业的决策都是平衡这两种声音而制定出来的时候，以市场为基础的企业就建立起来了。企业曾经花费大量金钱从企业内部开发新的创意，后来才认识到顾客不可能为此付钱，这就是对研发和市场调研资源的重大误用。
在商业社团中，许多人都关注到，为了让整个企业所有管理者都对市场充满好奇心。企业在创造这个环境的过程中，用市场知识来满足管理者的好奇心，并且以这些知识为基础制定决策。
有效的信息利用需要两种特殊的能力。第一种能力我们称为“足够的好奇心”。它是对目前和未来市场发生的重要事件充满好奇，同时还具备通过及时、准确以经济的信息来满足好奇心的能力。另一种能力我们称为“才干”。它指的是通过做正确的事和正确地做事从而把信息转化为有效行动的能力。
在当今复杂而竞争的世界中，产生了两种重要的、相互冲突的情形。一方面，在所有职能部门中，企业对市场声音尤其是顾客和竞争对手的声音需要更加敏感，这对指导企业行动是很重要的。另一方面，企业常常由于利用信息方面的负面经历抑制了信息的获取和有效利用，这已经形成了一种传统的力量。这种力量不仅存在于信息萌芽时，而且存在于信息利用的技术改进中。
更好地利用信息的需要
以下几种因素激发人们对信息更频繁、更有效地利用：
● 可用信息的质量得到改善。对于所有竞争者来说，及时的数据能够产生同样及时可用的信息。
● 市场中各种各样的利益相关体（如更多样化的顾客）日益表现出频繁变化的特征。这意味着不得不利用更广泛的信息，过去解释信息的标准方法已经不再适用。
● 当企业需要比过去更快地把新产品引入市场、更快地进入新市场时，给予制定决策的时间越来越短。
● 当市场越来越频繁地发生变化时，信息的半衰期（也就是信息有效的平均时间）也正在缩短。这意味着今天来说可靠的信息在明天却越来越不可靠。管理者不仅需要更频繁地了解市场环境，而且应该更频繁地把数据转变成行动。
● 企业经常面临许多极具吸引力的选择，需要更认真地利用市场调研来决策什么是正确的事情和怎样把它做正确。这意味着企业需要进行更具探索性的、试验性的市场调研。对于一个新企业来说，试验性调研开支甚至将占去整体调研预算的大部分。
还有一些其他因素使得企业有必要更好利用信息，这些因素包括市场界限的模糊、市场结构的打破和市场全球化等。企业需要更好地利用市场信息并不意味着企业只能服从信息的支配。事实上，如果是这样的话，假定所有的企业在利用市场信息方面具有相同的能力，那么，仅对市场需求做出反应的企业和它的竞争对手就不能被明显地区分开来。
阻碍更好地利用信息的因素
尽管企业有积极性去更好地利用信息，但许多实际情况、趋势仍然阻碍了信息的收集和有效利用。其中一些因素如下：
● 90天综合症
这说明了企业把思维限制在本季度的趋势。一位工业品执行经理指出这种方法的结果：“今天很多救火的工作是昨天（管理层）没能成功预测明天的结果，今天仅仅是昨天的第二天。”
● 管理者跳槽
没有企业能够开发出制度存储器。当一个关键管理者离职时，他积累的经验几乎不能在企业中保留下来并对他的接替者有所帮助。这就损失了市场知识的重要来源，也就是所谓的“从底层起步”
● 调研时机
经常当一个项目接近启动日期的时候，才进行调研工作来证实它确实是个好想法，而不是在第一阶段就来到判断这个想法是否值得投资。
● 信息技术
信息管理技术的重大变革大大提高了管理者存取和处理信息的能力。但是这却导致了更少的信息利用和更大程度地信息误用。
● 企业调研职能正在发生变化
越来越多的企业不再保持调研的专职人员，而把调研的专业技术工作外包出去。一些企业的调研员往往成为调研活动的购买代理，这使企业失去了重要的环境扫描的内部职能部门，而这样的职能部门才是最了解企业业务的，而且又受到管理者的信任。
● 营销与市场调研
市场中有许多利益相关体，他们的行为与工程、财务、人力资源、制造和企业规划等职能相关。但在很大程度上，多数内部市场调研员却只是为了营销部门的需要服务。相应地，也就没有人注意到企业中到处存在的市场信息需求。而实际上，所有的职能部分都需要对市场声音具有敏感性。
其他阻碍因素还包括：证实市场调研正当支出的难受、使用者与调研员所处环境不同产生的障碍，以及“我们生活在市场中，已经了解市场，不必再做深入的调研”这一潜意识中的假设。
我们强调需要利用市场的声音，需要理解企业的声音，并且使它们两者和谐。一些企业在这方面做得很好而其他许多企业却做得很糟糕。
大约在1939年，埃德娜·圣文森特·米莱（Edna St. Vincent Millay）写了一首题为“猎人，急急追寻什么？”的诗，诗中尖锐地指出，尽管社会上有许多问题，但还没有“编织机”去把那些“支离破碎的存在着的流星骤雨般的事实……”编织成有用的智慧“织物”。
这个调研中心可以看作是20世纪90年代的知识“编织机”。它能够以一种有意义的方式，把各种来源的所有信息编织到一起，帮助企业做出明智的决策，从而部分地填补了50年前埃德娜·史蒂文·米莱发现的空白。
我们用“调研中心”这个术语去描述“企业内部有效和高效地协调市场声音与企业声音的理想状态”。我们不想对调研中心做出精确定义，因为我们相信，如果这个观点能够很容易被采纳。
调研中心提供了了解商业活动及由此而产生的认知的一种特殊方式，同时“中心”这个术语象征着一个组织单元，它与正式团体一样拥有态度、道德观和宗旨。当然，所有的企业、部门以及员工个人都有了解市场和利用市场信息的各种方法，但是很少有人肯花力气去检查他们的信息渠道的运转效果，以及是否有改进的必要。调研中心的概念促进了那些想要成为市场导向的企业在态度方面的迅速发展。
调研中心定义
1、一项持续性利用各种渠道的信息、知识、数据和智慧来支持业务决策（不仅仅是汽车）的过程，这一过程需不断改善进而制度化。
2、前提：董事会的主要目标是对整个企业的成功负责，执行的步骤为：
● 找到合适的人选［良好的调查／变革者（change agent）］
● 给他们设立主要的目标
● 放手让他们做
● 了解他们做了什么
● 将之制度化
3、调研中心的目的是为建立专有技术和促进企业进行完善的思考、决策和行动提供帮助。
4、调研中心的目的是打破职能部门之间的壁垒和培养系统思考的能力，这是生产高质量创新产品的需要，是取得国际市场竞争成功的必要条件。
5、调研中心的目的是，通过对信息的获取、整合、挖掘、评估以及传播的过程，提高管理者发现问题和解决问题的能力。
6、调研中心的目的应该以顾客为先。通过对市场不同层次的思考增强对顾客需求的意识。后者包括帮助管理者更好地提出问题和更快的回答问题。
7、调研中心应促使管理者意识到：
● 他们认为他们知道什么；
● 他们认为他们需要知道什么；
● 在既定决策下他们希望发生什么；
● 就决策假设而言，他们持什么假设。
调研中心是探究可能性、梦想、远见和恐惧的安全港湾。
8、调研中心在数据管理（获取和管理信息）的专业技术和分析技术方面，能帮助企业持续成长，它帮助整个企业体验世界上所有企业职能的最佳实践（best prac-tice），并帮助人们提高效率（也就是，它有传播相关专业技术的重要职责，其中一部分通过短期委派职能部门有能力的人轮岗来实现。）
9、咨询过程的最根本目的是在不同层次上都做出高质量决策（更明确的行动、更好的思考）。这需要提出正确问题（这往往是困难的）和寻找正确答案的系统过程。调研中心的目的就是在广泛的相关知识领域建立永远不断完善的应答系统。
10、营销的调研中心的目的是支持企业的目标，是为了生产出反映市场形势和顾客期望的更好的产品。调研中心通过开发一系列企业营销知识来做到这一点，在对调研结果进行创造性思考、洞察消费者对新样式的敏感性、与消费者驱动营销相一致的决策制定与实施方面，营销知识为管理者提供帮助。对调研中心来说，企业的终极利益是提高世界竞争地位和提高获利能力。
信息金字塔说明，正常情况下来自于交易的许多事实经过的提取成为信息，最终用于发展战略。这个概念的潜在缺陷是把这种关系按照金字塔字面的意义进行的阐述，因为这种层级制度暗示着战略和信息能够自动结合到一起，而且能够在缺乏策略引导的情况下产生战略信息。有明显的证据表明这些暗示是不准确的，因为在整个层级中存在着复杂的关系。知识的产生、传播和应用是不可分割的过程。通过假定、真实性检测、预测，以及制定决策规则，使知识的整合更加复杂化，这些过程就形成了观察透镜，透过管理者和调研员或信息使用者和信息提供者能观察到不同的市场状况。
现代管理认为顾客不仅存在于企业外部，也存在于企业内部。调研中心的人员应该把企业内部所有职能部分和人员群体当作他们的顾客，这些顾客是市场调研的真正使用者。这与以往的惯例是完全不同的，因为在原来的惯例下，市场调研部门只把营销部门当作他们惟一重要的顾客。当企业不具备内部调研专业能力而通过市场购买调研结果时，是很难得出市场不是轻易能够得出这种观点的。许多市场调研员与企业营销部门保持着紧密的联系，企业却几乎没有施加任何动力激励他们去发展其他顾客。同时，调研员也几乎没有时间去培养其他顾客。加上营销部门拒绝共享市场数据，这个问题经常也是很复杂的。
“A VICTORY”模型
实施变革时，有一些因素必须考虑。这些因素可以按首写字母概括为缩写词“A VICTORY”，它在很长一段时间内在各种企业环境中都很有用。“A VICTORY”因素和他们提出的问题把变革施动者的注意力集中的成功实施变革所需要的工作上。
A=能力（Ability）
在接受调研中心变革的方面，什么是有能力的，什么是无能力的？实施、维持和评价变革必须的资源和能力（例如，人员培训、工具、资金等）是可用的吗？例如，管理者们为了有效利用新的信息系统，需 要接受如何提出假设、组织问题和解释统计结果方面的培训。
Ｖ＝价值（Values）
计划变革所需的价值、文化规范和态度与管理层的态度和实践是如何相容的？对许多管理者来说，事先规划未来的调研需求是与他们不相关的领域。管理者们更喜欢提供更好的思考、更好的决策、更好的产品或服务、更满意的顾客的调研中心吗？聚集其中的任何一点，都将在调研中心内导致不同的导向。每个导向需要有不同的价值来支持。例如，福特汽车公司的一个单位在采用评估客户满意度方法方面是非常创新的，但是却很抵制那些帮助他们以不同视角思考数据的技术。
Ｉ＝观点／信息（Idea/Information）
人们对提出的调研中心变革的本质和原因的理解有多清晰？一些调研中心的变革导致管理者们获得更多以复杂方式呈现的信息。这就提出了“多即是少，少即是多”的矛盾论。当引入变革时，调研员和管理者应该利用特定的可视的显示方法或其他信息的能力，不是指责他们试图理解信息的意愿。相反，简单呈现复杂信息的需求反映了信息过载、时间压力和在任何数据中有利地区分稻草与小麦的需求。
Ｃ＝环境（Circumstances）
企业中什么因素或特性会影响调研中心概念的接受与实施？是否会有重大人事变动或近期重组？企业结构如何影响它对新观点的反应？高度集中和履行正式程度的企业在做出关于创新的决策时会比较慢，但决策一旦制定，采纳它会很快。对分散的不太正式的企业来说，反之亦然。
Ｔ＝时机（Timing）
企业对计划变革的思考准备得怎么样？是“谁的机会来了的观点”吗？当前环境对引入变革是有利的吗？
Ｏ＝职责（Obligation）
对于变革的需要，决策制定者和潜在的有影响的“执行者”认识到了什么？他们的承诺是什么？业界领先的信息利用专家奥尔登·克莱顿（Alden Clayton）认为专家的角色正在发生变化。以前，他们被希望生产出能在特定时间进入决策过程的标准的信息产品。现在专家们被希望能随时向客户提供信息。这表明了一种完全不同的提交信息产品的方法，专家与顾客之间产生了相互关联。这就提出了容忍问题：企业内部或企业外部的专家等待请求能等到什么程度？对于他们感觉到的顾客不了解的信息甚至突发的风险，他们的前瞻性能够达到什么程度？如果没有专家们的过久等待，事情又如何去实现？
Ｒ＝阻力（Resistance）
变革的阻力在哪里？我们来看下面的例子。一家总部在瑞典的跨国公司的调研总监，让管理者们参与一个引发他们的过程性知识而设计的过程中。这项行动遭到了一些管理者的抵制，一部分是源于他们认为过程性知识不是系统化的，因而不能被映射出来。阻力还来源于另一个方面，是由于管理者们不愿使他们的只是模糊感觉到的假设表面化，并面临令人不舒服的确认。正如一位管理者所告诫的：“让睡着的熊躺下。”
Ｙ＝产出（Yield）
对那些要求批准变革、要求实施变革或受到变革影响的人来说，变革有什么好处呢？这些好处能够测量出来吗？对管理者们来说，这些好处会与调研中心产出的“产品”捆绑在一起。例如，一些企业强调关键问题的技术发展水平，如生产能力、员工激励和市场细分技术，而另外一些企业强调针对特定问题出现的知识和答案。企业更经常强调的是提供当前运作数据的基本统计。