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摘 要 高职院校人力资源管理中存在诸多问题,应当加强高职院校人力资源管理建设,提高办学质量和教师的满意度。为此,应考虑建立完善的人事代理制度、社会保障体系、准入和退出等机制,建立充满生机和活力的人力资源管理体系。
关键词 高职院校;人事管理;模式探究
中图分类号 G4 文献标识码 A 文章编号 1673-9671-(2010)092-0166-01
高职院校人力资源管理是学校发展的核心竞争力,是高职院校资源中最重要的部分。随着知识经济的到来,高职院校在进行人力资源管理的过程中,如何改变过去的的管理模式和发展瓶颈,如何组建一支高素质的教师队伍和管理团队,充分调动广大教职员工的积极性和主观能动性,是高职院校自身发展的需要,也是提高我国教育水平和社会进步的必然需要。本文从分析目前高职院校人事管理工作的现状入手,探究高等职业院校人事管理改革与发展思路。
1 高职院校人力资源管理及存在的问题
1.1 人力资源管理模式落后
高职院校大都沿用马克斯·韦伯的科层制管理模式来设置学校的机构。人力资源管理系统中的人力资源部突出的是管理意识,强化行政权力。在管理制度建设上,仍然按照计划经济体制下的选人用人机制。没有把人力资源开发作为学校发展战略的基本点贯穿于各项制度建设中,对学校人力资源的数量、质量、结构缺乏科学规划和合理配置,在人力资源管理中没有形成有效的竞争激励机制、科学的考核评价机制和合理的人才流动机制。没有认识到人才是第一生产力,更没有认识到人力资源管理对高职院校发展的重要性。
1.2 人才流动机制不畅
多年来,高职院校人事制度僵化、调转手续繁杂,在人事管理上,一切实行计划分配和组织调动,统得太死管得过多特别是教学部门缺乏应有的自主权,急需的人才调不进,多余的人才调不出,造成了一方面人才匮乏、一方面人才积压的僵滞局面。目前,一些高职院校纷纷制定优惠政策以吸引高层次优秀人才,这是令人欣喜的。但欣喜之余,有些情况不能不令人担忧,一些高职院校担心在人才竞争中失利,便利用本单位人事制度,通过强制的经济或其他手段人为阻挠一些优秀人才的流动。这样,一方面阻碍了人才的健康成长发育和不断完善,阻碍了高职院校自我更新的能力;另一方面,教职员工本人无选择单位的自由,其工作积极性自然就大打折扣。
1.3 缺乏“双师型”教师
随着经济的发展和高职教育对人才培养的需求,在师资结构上强调双师结构。但是,我国目前职业学校教师基本上都是在学科型人才培养模式下造就出来的很少来自职业技术师范学院,他们都是从学校到学校,缺少企业实践工作经历和动手操作能力,教师大都用高等教育所接受的知识传播给学生,偏离了高等职业教育的培养方向。在企业的高学历人才待遇远远高于在高职院校的教师,因此,很难使企业的高学历人才流向高职院校担任教师。
1.4 准入和退出机制不健全
目前高职院校的人力资源问题最关键的就是人员淘汰机制不能够完全市场化。对于不能胜任岗位要求的员工,难以像民营企业或者外资企业那样辞退,因为这些人员当初进入高职院校时可能就是一种行政行为,或经过政府各有关部门层层审批招聘进来的。非市场化的进入也就给市场化的退出带来了障碍。然而,如果一个优秀的员工主动提出辞职,学校又往往缺乏有效的措施留住他。这就形成了一种不对称的淘汰,员工可以自由地淘汰学校,而学校只能有限地淘汰员工。
2 高职院校人力资源管理的对策
2.1 转变思想观念,树立现代人力资源管理观念
传统人事管理是建立在把人假设为“经济人”的基础上,更多的是看到人的自然属性。人力资源管理是建立在完整、丰富的人性假设的基础上,不是只抓人性中的一个片段,而是对完整、丰富的人性予以全面尊重。高职院校要牢固树立以人为本理念,把充分调动教职工的积极性作为人事制度创新的出发点和立足点。按照人才资源整体性开发思路全方位建设人力资源,转变价值观念,变工具价值观为主体价值观,让以人为本的管理理念深入人心。同时努力创造一种宽松的有利于人才自我发展的人文环境,让员工既能够感受温暖,又能看准方向、看到前途,这样有利于形成人才辈出的良好局面。
2.2 建立公平合理的薪酬机制
根据薪酬理论,薪酬管理的有效性主要是指要通过对薪酬的管理,使薪酬体现公平和效率。2.1公平性即组织的员工对薪酬的公平感,也就是对薪酬发放是否公正的认识与判断,是设计薪酬体系和进行薪酬管理时首先要考虑的。高职院校薪酬体系的公平性则要体现三大原则:第一,薪酬反映教师的个人价值。高校薪酬设计应以当地相似人才薪酬为参考,使教师在比较过程中产生公平感。第二,薪酬反映教师工作的价值。教师的各工作岗位及对学校的贡献是有差异的,但都需要相应的知识、能力和经验,只有薪酬反映工作价值,才能使教师产生组织内部公平感。第三,薪酬反映工作绩效。只有与绩效相挂钩,才能使薪酬设计有一个客观标准,才能保证考核的科学性与分配的公正性。2.2竞争性即在社会上和人才市场中,学校的薪酬标准要有吸引力,才足以在高校竞争中招到所需人才,同时也达到留住人才的目的。要使高职院校薪酬具有竞争性,并不是薪酬越高越好,有竞争性的薪酬水平应该是保证吸引足够所需优秀人才的最恰当的薪酬水平。
2.3 加强“双师型”队伍建设
第一、建立校企合作指导委员会,作为校企合作的指导机构。定期进行专业建设研讨,重点推动双师教师队伍建设。第二、学校设立双师教师培养专项资金,鼓励强化双师培训。同时派遣教师去企业作为访问工程师,以便获得相关行业实际工作经验。第三、制定优惠政策,鼓励企业接受教师在岗进修,仿照博士后流动站方式,在企业设立面向职业院校的“访问工程师工作站”。凡设立工作站、定期接受职业院校教师培训的企业,按照接受教师培训的人次、工时,可以享受一定的税收减免或其他相关的补贴。第四、采用柔性的人事管理制度,鼓励院校聘用企业和社会各界的能工巧匠作为兼职教师,使专业教师队伍的专兼职比列逐步接近1:1,形成双师结构的教学团队,再逐步向双师素质过渡。
2.4 健全分配激励机制
学校管理者应根据学校自身的实际情况,在国家政策指导下,进一步加大搞活学校内部分配的力度,扩大学校分配自主权,建立重实绩、重贡献、向高层次人才和重点岗位倾斜的分配激励机制,积极探索适合本单位特点的多种分配形式和办法,根据“效率优先,兼顾公平”、“生产要素参与分配”的原则,探索建立以岗定薪、按劳取酬、优劳优酬、以岗位工资为主要内容的校内分配办法,要将教职工的工资收入与岗位职责、工作业绩、实际贡献以及成果转化中产生的社会效益和经济效益等直接挂钩,充分发挥工资的激励功能,对学科带头人、骨干教师要提高他们的待遇;在专业技术职务评聘中,鼓励破格,让真正有才华的教师工作上舒心,生活上安心,事业上有成就感,形成教师队伍结构的优胜劣汰的竞争机制,建立一批造诣精深的学术梯队。
参考文献
[1]齐献军.美国高校激励机制对我国高校建设的启示[J].安阳工学院学报,2006,6:134-136.
[2]张文贤.人力资源总监[M].上海:复旦大学出版社,2005.
[3]王陕菊.高职院校人力资源管理的激励机制研究[J].三门峡职业技术学院学报,2009,08(04):16-17,20.
[4]宋小平.高职院校人力资源管理存在的问题及对策研究[J].中国市场,2009,16(14):120-121.
[5]吴建强,徐晖.高职院校人力资源管理与实践研究[J].科学与管理,2006,26(03):60-61.
作者简介
孙朝辉(1978—),男,吉林长春人,硕士,研究方向:教育管理。
关键词 高职院校;人事管理;模式探究
中图分类号 G4 文献标识码 A 文章编号 1673-9671-(2010)092-0166-01
高职院校人力资源管理是学校发展的核心竞争力,是高职院校资源中最重要的部分。随着知识经济的到来,高职院校在进行人力资源管理的过程中,如何改变过去的的管理模式和发展瓶颈,如何组建一支高素质的教师队伍和管理团队,充分调动广大教职员工的积极性和主观能动性,是高职院校自身发展的需要,也是提高我国教育水平和社会进步的必然需要。本文从分析目前高职院校人事管理工作的现状入手,探究高等职业院校人事管理改革与发展思路。
1 高职院校人力资源管理及存在的问题
1.1 人力资源管理模式落后
高职院校大都沿用马克斯·韦伯的科层制管理模式来设置学校的机构。人力资源管理系统中的人力资源部突出的是管理意识,强化行政权力。在管理制度建设上,仍然按照计划经济体制下的选人用人机制。没有把人力资源开发作为学校发展战略的基本点贯穿于各项制度建设中,对学校人力资源的数量、质量、结构缺乏科学规划和合理配置,在人力资源管理中没有形成有效的竞争激励机制、科学的考核评价机制和合理的人才流动机制。没有认识到人才是第一生产力,更没有认识到人力资源管理对高职院校发展的重要性。
1.2 人才流动机制不畅
多年来,高职院校人事制度僵化、调转手续繁杂,在人事管理上,一切实行计划分配和组织调动,统得太死管得过多特别是教学部门缺乏应有的自主权,急需的人才调不进,多余的人才调不出,造成了一方面人才匮乏、一方面人才积压的僵滞局面。目前,一些高职院校纷纷制定优惠政策以吸引高层次优秀人才,这是令人欣喜的。但欣喜之余,有些情况不能不令人担忧,一些高职院校担心在人才竞争中失利,便利用本单位人事制度,通过强制的经济或其他手段人为阻挠一些优秀人才的流动。这样,一方面阻碍了人才的健康成长发育和不断完善,阻碍了高职院校自我更新的能力;另一方面,教职员工本人无选择单位的自由,其工作积极性自然就大打折扣。
1.3 缺乏“双师型”教师
随着经济的发展和高职教育对人才培养的需求,在师资结构上强调双师结构。但是,我国目前职业学校教师基本上都是在学科型人才培养模式下造就出来的很少来自职业技术师范学院,他们都是从学校到学校,缺少企业实践工作经历和动手操作能力,教师大都用高等教育所接受的知识传播给学生,偏离了高等职业教育的培养方向。在企业的高学历人才待遇远远高于在高职院校的教师,因此,很难使企业的高学历人才流向高职院校担任教师。
1.4 准入和退出机制不健全
目前高职院校的人力资源问题最关键的就是人员淘汰机制不能够完全市场化。对于不能胜任岗位要求的员工,难以像民营企业或者外资企业那样辞退,因为这些人员当初进入高职院校时可能就是一种行政行为,或经过政府各有关部门层层审批招聘进来的。非市场化的进入也就给市场化的退出带来了障碍。然而,如果一个优秀的员工主动提出辞职,学校又往往缺乏有效的措施留住他。这就形成了一种不对称的淘汰,员工可以自由地淘汰学校,而学校只能有限地淘汰员工。
2 高职院校人力资源管理的对策
2.1 转变思想观念,树立现代人力资源管理观念
传统人事管理是建立在把人假设为“经济人”的基础上,更多的是看到人的自然属性。人力资源管理是建立在完整、丰富的人性假设的基础上,不是只抓人性中的一个片段,而是对完整、丰富的人性予以全面尊重。高职院校要牢固树立以人为本理念,把充分调动教职工的积极性作为人事制度创新的出发点和立足点。按照人才资源整体性开发思路全方位建设人力资源,转变价值观念,变工具价值观为主体价值观,让以人为本的管理理念深入人心。同时努力创造一种宽松的有利于人才自我发展的人文环境,让员工既能够感受温暖,又能看准方向、看到前途,这样有利于形成人才辈出的良好局面。
2.2 建立公平合理的薪酬机制
根据薪酬理论,薪酬管理的有效性主要是指要通过对薪酬的管理,使薪酬体现公平和效率。2.1公平性即组织的员工对薪酬的公平感,也就是对薪酬发放是否公正的认识与判断,是设计薪酬体系和进行薪酬管理时首先要考虑的。高职院校薪酬体系的公平性则要体现三大原则:第一,薪酬反映教师的个人价值。高校薪酬设计应以当地相似人才薪酬为参考,使教师在比较过程中产生公平感。第二,薪酬反映教师工作的价值。教师的各工作岗位及对学校的贡献是有差异的,但都需要相应的知识、能力和经验,只有薪酬反映工作价值,才能使教师产生组织内部公平感。第三,薪酬反映工作绩效。只有与绩效相挂钩,才能使薪酬设计有一个客观标准,才能保证考核的科学性与分配的公正性。2.2竞争性即在社会上和人才市场中,学校的薪酬标准要有吸引力,才足以在高校竞争中招到所需人才,同时也达到留住人才的目的。要使高职院校薪酬具有竞争性,并不是薪酬越高越好,有竞争性的薪酬水平应该是保证吸引足够所需优秀人才的最恰当的薪酬水平。
2.3 加强“双师型”队伍建设
第一、建立校企合作指导委员会,作为校企合作的指导机构。定期进行专业建设研讨,重点推动双师教师队伍建设。第二、学校设立双师教师培养专项资金,鼓励强化双师培训。同时派遣教师去企业作为访问工程师,以便获得相关行业实际工作经验。第三、制定优惠政策,鼓励企业接受教师在岗进修,仿照博士后流动站方式,在企业设立面向职业院校的“访问工程师工作站”。凡设立工作站、定期接受职业院校教师培训的企业,按照接受教师培训的人次、工时,可以享受一定的税收减免或其他相关的补贴。第四、采用柔性的人事管理制度,鼓励院校聘用企业和社会各界的能工巧匠作为兼职教师,使专业教师队伍的专兼职比列逐步接近1:1,形成双师结构的教学团队,再逐步向双师素质过渡。
2.4 健全分配激励机制
学校管理者应根据学校自身的实际情况,在国家政策指导下,进一步加大搞活学校内部分配的力度,扩大学校分配自主权,建立重实绩、重贡献、向高层次人才和重点岗位倾斜的分配激励机制,积极探索适合本单位特点的多种分配形式和办法,根据“效率优先,兼顾公平”、“生产要素参与分配”的原则,探索建立以岗定薪、按劳取酬、优劳优酬、以岗位工资为主要内容的校内分配办法,要将教职工的工资收入与岗位职责、工作业绩、实际贡献以及成果转化中产生的社会效益和经济效益等直接挂钩,充分发挥工资的激励功能,对学科带头人、骨干教师要提高他们的待遇;在专业技术职务评聘中,鼓励破格,让真正有才华的教师工作上舒心,生活上安心,事业上有成就感,形成教师队伍结构的优胜劣汰的竞争机制,建立一批造诣精深的学术梯队。
参考文献
[1]齐献军.美国高校激励机制对我国高校建设的启示[J].安阳工学院学报,2006,6:134-136.
[2]张文贤.人力资源总监[M].上海:复旦大学出版社,2005.
[3]王陕菊.高职院校人力资源管理的激励机制研究[J].三门峡职业技术学院学报,2009,08(04):16-17,20.
[4]宋小平.高职院校人力资源管理存在的问题及对策研究[J].中国市场,2009,16(14):120-121.
[5]吴建强,徐晖.高职院校人力资源管理与实践研究[J].科学与管理,2006,26(03):60-61.
作者简介
孙朝辉(1978—),男,吉林长春人,硕士,研究方向:教育管理。