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绩效管理通常被认为是通过PDCA循环实现业绩持续改进的过程。然而，“四阶段”循环并不能涵盖绩效管理的全貌，包括组织与流程优化、绩效过程领导等很少在绩效管理过程中得到关注，即使是“PDCA”的各个方面在实践中也存在各式各样的问题。本文从一个完整的绩效管理流程出发，总结与分析了组织绩效管理过程中可能会出现的八大问题，希望能够对組织绩效管理实践提供一些警醒与指导。
战略是组织绩效管理的起点。
战略制定虽没有标准的范式，但存在可遵循的“套路”，最常见的如“PEST分析”、“SWOT分析”、“五力模型”、“波士顿矩阵”等，国内对如何制定战略也相对比较熟悉。组织的战略可以很复杂，如国家的五年规划；也可以很简单，如任正非提出的“方向大致正确”；即使几句简单的描述都可以作为组织的发展战略。但是，在中国的组织，尤其是中小企业中，战略却是个稀缺品，有些企业家还理直气壮地说“我没有战略，没有战略也是一种战略”。
这有几方面的原因：一是中国的企业寿命普遍还较短，仍处于机会成长阶段，企业摸着石头过河，缺少制定战略的远见与能力；二是改革开放以来，中国到处都是机会，企业没有战略也能活得很好；三是国内政策与市场变化较快，企业认为战略一旦确定容易失去灵活性，不利于适应外部环境的变化；四是很多企业家靠摸爬滚打把企业做起来以后无法自我超越，相信甚至迷信自己的能力，对战略的价值持怀疑态度。
即使组织负责人对组织的未来发展有所思考，也很少真正落实为文本并与组织上下达成共识。一方面将战略表述出来，尤其是落到纸面上之后，就面临着战略方向错误的风险和战略目标将来可能没有实现的压力；另一方面也存在“领导在天上飞，下属在地上跑”的情况，下属听不懂领导的“鸟语”，领导觉得下属笨得“像头猪”，双方无法就组织战略进行充分沟通并达成共识。
所以说，缺少战略或未能就战略达成共识是组织绩效管理的首要难点。当组织战略不明确或未对战略达成共识时，组织的绩效管理就缺少了方向，组织就很难确保在做正确的事情；同时组织内部各自为战，无法形成合力，组织资源也无法实现效率最大化。
战略并不能自动实现。
很多组织花费大量精力进行了战略规划，却发现要么组织发展与战略并不合拍，要么战略对企业发展的影响非常有限，组织就开始怀疑制定战略的必要性。然而，战略成功的关键不仅在于制定战略和对战略达成共识，还需要战略能够有效落地，而战略从制定到落地之间却有很长的路要走。战略制定之后首先要经过“解码”，然后才进入战略执行环节。正是在“解码”时，组织遇到了很大的难题。
德鲁克说过，“管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行”。很多管理者发现即使他们学会了很多管理理论，依然做不好管理实践。在“战略解码”方面也是如此。虽然“战略解码”已经成为一门非常火的培训课程，无论是战略地图，还是华为的BEM模型，都提供了非常完善的战略“解码”方法论体系，但管理者发现他们还是做不到“知行合一”。
组织“解码”战略时至少存在以下三个困难：
第一，“解码”战略要求参与者必须包括组织的高层领导，且必须非常熟悉组织的战略和业务，如此才能准确地把握组织的关键业务流程、核心竞争能力和重点工作任务等；参与者还必须高度重视并积极推动战略“解码”工作，并为此投入大量的时间和精力进行准备、讨论和决策。而在实践中，很多组织的高层领导更倾向于当“甩手掌柜”，战略确定之后就将解码工作安排给分管人员，未能投入足够的重视和时间，战略“解码”效果不够理想。
第二，关键成功因素的提取无法一蹴而就，但战略“解码”却倾向于在短期内完成。从组织层面到岗位层面，要回答什么是业绩的关键驱动因素并不容易，诸如“创新”、“客户服务”等通用因素必须在组织的业务场景下做出解读才具有管理价值，而这要求组织的相关领导对组织业务进行长期思考与研究，并不断对所提取的关键成功因素进行动态优化，仅靠几个领导“头脑风暴”一两天，甚至几个小时很难得出完善的方案。
第三，战略“解码”需要组织具备一定的管理基础，组织要能够及时收集市场环境、竞争对手、客户需求等方面的信息，并对组织内部的资源、能力、业绩等信息进行有效分析，据此制定科学合理的业务目标与竞争策略，并确定下一阶段的重点任务。
科学的目标责任体系应该具备纵向一致、横向协同、合理设计的特点。
纵向一致。组织的各级各类目标都应与组织战略保持方向一致，每个目标都能支撑组织战略，都能为组织战略贡献价值。组织必须从其战略出发，通过逐级分解将战略目标落实到员工的日常工作中，而当组织在采用自上而下的方式建立目标责任体系时，更需要注意各级目标与组织战略的方向是否一致。然而，即使组织遵循了从战略出发分解目标，受能力或公司政治等因素影响，目标分解也容易出现偏差，所以实践中经常会出现“每个人的业绩都很好，就组织业绩不好”的现象。
横向协同。目标设置应支持组织内部的横向协同而非竞争，部门之间不存在“零和”现象。然而，横向协同比纵向一致更难实现。一方面，专业主义与本位主义导致组织内部“部门墙”林立，各部门都倾向于在获取更多资源的同时承担更少的任务，并尽可能地把问题甩给其他部门。另一方面，很多管理者基于职责而非成果开展工作，不能主动担当作为，遇到协同需求时先考虑是不是自己的职责，会不会承担不良后果，而不是考虑是不是对组织整体有益。所以，实现横向协同不仅仅是目标分解问题，还需要组织文化、业务流程、激励机制等方面的系统支持。
合理设计。目标设置需要符合SMART原则且具有一定的挑战性，相应的评价指标与评分标准也要能正确传达组织的管理意图并准确衡量价值贡献。目标设置涉及到目标描述、目标值设定、权重分配、评价指标选取与评分标准设计等内容，任何一个环节出现差错都可能会影响绩效管理的整体效果，但现实又决定了目标设置的过程受很多主观因素的影响，这对于目标的科学性、权威性和合理性都造成了较为负面的影响。以设定目标值为例，管理者很难预测基本目标应当做到什么程度，挑战目标应当做到什么程度，所以目标设定的过程多数成为讨价还价的过程。
计划能够牵引组织成员朝着组织目标的方向努力，能够通过提前思考降低未来的不确定性，能够帮助管理者跟踪工作进展并对可能的偏差进行及时调整。缺少计划，目标的实现过程将变得不可控制。《礼记·中庸》讲“凡事预则立，不预则废”，《孙子兵法》讲“多算胜，少算不胜”，都是在强调计划的重要性。
然而，很多組织的计划制定与执行工作容易流于形式。一方面，管理者不愿意或者不会制定计划。有些管理者认为未来不确定性太多，计划制定以后不利于灵活应变；对于创新性任务认为之前没做过，不知道需要多少时间和资源，也不知道过程中会会产生什么成果，没法做计划；对于重复性或者常规性工作，又觉得很熟悉了没必要做计划。另一方面，即使制定了工作计划，在执行过程中也会存在问题。管理者即使认识到了计划的重要性也容易投入不足，很多管理者倾向于将制定计划的工作交给下属去做，但下属受信息、能力所限，制定的计划容易缺少合理性和可操作性；还有管理者认为“就算没有按照计划开展工作，只要最终完成目标就可以了，是不是按照计划开展工作并不重要”；也有管理者制定计划主要是为了应付上级要求，计划提交之后就被放到一边，平时管理全靠管理者经验。
组织无法基于现状实现卓越。
组织必须通过不断优化组织结构和业务流程释放组织效率，促进组织绩效的改进。很多组织的绩效管理努力成效不佳，主要原因就在于未根据组织发展的需要进行组织结构与业务流程的变革。这在组织绩效管理的目标体系中也可见一斑，组织很少提出某个业务流程的效率要提高到什么水平，或某个职能要发展到何种程度的目标。组织目标一般源于组织发展战略、关键成功因素、重点工作任务、部门职能或岗位职责、管理改进需求等，却很少源于流程优化或组织调整。
组织的变革一般会发生在绩效管理之前，组织倾向于先调整组织结构，再根据各部门的职能设置调整业务流程，然后再为新组织设定目标。这一顺序假定新的结构和流程是合理的，但事实却恰恰相反，组织运行过程中经常发现业务流程不够顺畅，所以科学的顺序应当是先根据组织发展要求建立组织的绩效管理目标体系，然后基于目标实现的要求优化业务流程、调整组织结构，推动绩效目标达成。
各级管理者是组织绩效管理的第一责任人。
无论是进行绩效计划、组织，还是领导和控制，管理者都应当是最主要的责任人。但管理者却经常扮演不好自己在绩效管理中的角色，缺位与错位现象较为普遍。缺位是指管理者未能承担起相应的绩效管理责任，在绩效管理过程中投入不够或当甩手掌柜，下属得不到相应的支持；错位是指管理者进行管理定位时自降一级，总经理整天做总监的事，总监做部门经理的事，部门经理做主管的事。无论哪种情形，都与管理者绩效领导力不足有很大关系。
管理者的绩效领导力可以分为“意识、能力、意愿”三个方面，“意识”是指管理者必须要能清楚地认识到应承担的绩效管理责任和要履行的绩效管理职责，管理者缺位的主要原因就在于缺少相应的“意识”，尤其当管理者因为业务能力优秀而刚刚晋升管理职位时更是如此；“能力”是指管理者为有效履行其绩效管理职责所必需的具备的能力，如决策、问题解决、时间管理、沟通、授权、激励等，“能力”不足是管理者错位的主要原因；“意愿”是指管理者具有承担绩效管理责任和履行绩效管理职责的努力程度，即使管理者具备了绩效管理的“意识”和“能力”，他还必须要有“意愿”才能达到绩效管理的预期目标，而其意愿主要是由所在组织的机制决定的，如激励机制，管理者在实现优秀业绩时能否获得预期的奖励很大程度上决定着他付出努力的大小。
组织应基于预定的价值假设客观评价价值贡献。
“价值”是一个复杂概念。组织既要创造经济价值，还要创造社会价值；既要创造当期价值，还要创造长期价值。组织成员创造价值的方式更为复杂，可能是为组织带来经济效益，也可能是为组织赢得外部荣誉；可能表现为具体成绩，也可能表现为一种精神；可能是捷报频传，也可能是一鸣惊人。组织必须预先思考清楚到底认可“什么”价值，并将这一价值假设在组织内达成共识。
然而，即使组织清晰地界定了“价值”，还面临着如何“识别与评价”这些“价值”的问题。比如绩效的三个维度中，能力、过程和结果“哪个”更重要，如何判定组织在三个维度上创造了“多少”价值。一般来说，结果绩效相对来说容易量化，能够客观评价，但能力绩效和过程绩效的评价却涉及很多主观因素，这也是很多组织更倾向于评价结果绩效，而忽视过程绩效与能力绩效的原因，很多能够为组织创造价值的因素未能得到组织认可。即使是能够客观评价的结果绩效也很容易因为评价者的失误而出现诸如居中效应、近因效应、对比效应和类我效应等偏差。由此带来的绩效考核公平性的问题严重挫伤了组织成员的积极性，并对组织绩效产生了较为负面的影响。
“挣钱”难，“分钱”也不容易。
绩效考核结果应用阶段，组织需要通过确定考核结果、开展经营检讨和实施绩效奖惩等方式激活、激励组织成员创造更佳业绩。但实践中，绩效考核结果的应用价值经常得不到充分发挥。
很多组织选择强制分布的方式确定绩效考核等级，如比较知名的GE“活力曲线”；即使组织不明确限制所有考核等级的比例限制，也会控制“优秀”的比例，如《公务员考核规定（试行）》提出“公务员年度考核优秀等次人数，一般掌握在本机关参加年度考核的公务员总人数的百分之十五以内，最多不超过百分之二十”。强制分布的本意是要传递市场压力，激活内部人才脱颖而出，但在应用时却经常“跑偏”。管理者在评定下属考核等级时，即使下属的表现让他恼火，也不愿意将下属评为较差的等次；在确定谁应该被评为优秀等次时，管理者也顾虑重重，担心总给某个人优秀会影响团队士气，或者其他人会排挤总是“优秀”的同事。最终管理者可能会选择“和稀泥”的做法，强制分布变成“轮流坐庄”，拉开差距变成“大锅饭”。
经营检讨是组织发现问题、分析问题和解决问题的重要工具，但由于管理者害怕承担失败的责任，很多组织的经营检讨会议根本达不到预期的效果。归因理论提出“人们倾向于将功劳归于自己，而将过错归于外部”，现实中组织的经营检讨会议也经常出现找客观理由或外部理由的情况，将业绩不好的原因归于组织不可控的因素，如市场环境等，很少管理者敢于批评和自我批评，未能将个人、组织或其他部门的问题暴露出来，后期的绩效改进无从谈起。
在绩效奖惩时，组织也倾向于“罚大于奖”，以至于很多组织提出要开展绩效考核时，组织成员都认为是要开始“扣奖金”了，组织内人人自危，士气低下。此外，绩效管理不是一个独立的系统，它必须与组织的人员调整、薪酬激励、培训开发等政策有效结合，才能充分发挥绩效考核结果的应用价值。但在真正结合时组织又会面临一些难题，如管理职位有限，组织成员的上升通道难以打开。薪酬总额限制还带来了激励的矛盾，因资源有限，普涨很难拉开差距，打击了优秀人员的积极性；向优秀人员倾斜能够拉开差距，但打击了更广大组织成员的积极性。所以，在组织未建立绩效导向文化时，如何应用绩效考核结果激励组织成员持续提升业绩也成为让管理者较为头疼的问题。
一、缺少战略或未能对战略达成共识
战略是组织绩效管理的起点。
战略制定虽没有标准的范式，但存在可遵循的“套路”，最常见的如“PEST分析”、“SWOT分析”、“五力模型”、“波士顿矩阵”等，国内对如何制定战略也相对比较熟悉。组织的战略可以很复杂，如国家的五年规划；也可以很简单，如任正非提出的“方向大致正确”；即使几句简单的描述都可以作为组织的发展战略。但是，在中国的组织，尤其是中小企业中，战略却是个稀缺品，有些企业家还理直气壮地说“我没有战略，没有战略也是一种战略”。
这有几方面的原因：一是中国的企业寿命普遍还较短，仍处于机会成长阶段，企业摸着石头过河，缺少制定战略的远见与能力；二是改革开放以来，中国到处都是机会，企业没有战略也能活得很好；三是国内政策与市场变化较快，企业认为战略一旦确定容易失去灵活性，不利于适应外部环境的变化；四是很多企业家靠摸爬滚打把企业做起来以后无法自我超越，相信甚至迷信自己的能力，对战略的价值持怀疑态度。
即使组织负责人对组织的未来发展有所思考，也很少真正落实为文本并与组织上下达成共识。一方面将战略表述出来，尤其是落到纸面上之后，就面临着战略方向错误的风险和战略目标将来可能没有实现的压力；另一方面也存在“领导在天上飞，下属在地上跑”的情况，下属听不懂领导的“鸟语”，领导觉得下属笨得“像头猪”，双方无法就组织战略进行充分沟通并达成共识。
所以说，缺少战略或未能就战略达成共识是组织绩效管理的首要难点。当组织战略不明确或未对战略达成共识时，组织的绩效管理就缺少了方向，组织就很难确保在做正确的事情；同时组织内部各自为战，无法形成合力，组织资源也无法实现效率最大化。
二、组织战略未能有效“解码”
战略并不能自动实现。
很多组织花费大量精力进行了战略规划，却发现要么组织发展与战略并不合拍，要么战略对企业发展的影响非常有限，组织就开始怀疑制定战略的必要性。然而，战略成功的关键不仅在于制定战略和对战略达成共识，还需要战略能够有效落地，而战略从制定到落地之间却有很长的路要走。战略制定之后首先要经过“解码”，然后才进入战略执行环节。正是在“解码”时，组织遇到了很大的难题。
德鲁克说过，“管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行”。很多管理者发现即使他们学会了很多管理理论，依然做不好管理实践。在“战略解码”方面也是如此。虽然“战略解码”已经成为一门非常火的培训课程，无论是战略地图，还是华为的BEM模型，都提供了非常完善的战略“解码”方法论体系，但管理者发现他们还是做不到“知行合一”。
组织“解码”战略时至少存在以下三个困难：
第一，“解码”战略要求参与者必须包括组织的高层领导，且必须非常熟悉组织的战略和业务，如此才能准确地把握组织的关键业务流程、核心竞争能力和重点工作任务等；参与者还必须高度重视并积极推动战略“解码”工作，并为此投入大量的时间和精力进行准备、讨论和决策。而在实践中，很多组织的高层领导更倾向于当“甩手掌柜”，战略确定之后就将解码工作安排给分管人员，未能投入足够的重视和时间，战略“解码”效果不够理想。
第二，关键成功因素的提取无法一蹴而就，但战略“解码”却倾向于在短期内完成。从组织层面到岗位层面，要回答什么是业绩的关键驱动因素并不容易，诸如“创新”、“客户服务”等通用因素必须在组织的业务场景下做出解读才具有管理价值，而这要求组织的相关领导对组织业务进行长期思考与研究，并不断对所提取的关键成功因素进行动态优化，仅靠几个领导“头脑风暴”一两天，甚至几个小时很难得出完善的方案。
第三，战略“解码”需要组织具备一定的管理基础，组织要能够及时收集市场环境、竞争对手、客户需求等方面的信息，并对组织内部的资源、能力、业绩等信息进行有效分析，据此制定科学合理的业务目标与竞争策略，并确定下一阶段的重点任务。
三、未能建立科学的目标责任体系
科学的目标责任体系应该具备纵向一致、横向协同、合理设计的特点。
纵向一致。组织的各级各类目标都应与组织战略保持方向一致，每个目标都能支撑组织战略，都能为组织战略贡献价值。组织必须从其战略出发，通过逐级分解将战略目标落实到员工的日常工作中，而当组织在采用自上而下的方式建立目标责任体系时，更需要注意各级目标与组织战略的方向是否一致。然而，即使组织遵循了从战略出发分解目标，受能力或公司政治等因素影响，目标分解也容易出现偏差，所以实践中经常会出现“每个人的业绩都很好，就组织业绩不好”的现象。
横向协同。目标设置应支持组织内部的横向协同而非竞争，部门之间不存在“零和”现象。然而，横向协同比纵向一致更难实现。一方面，专业主义与本位主义导致组织内部“部门墙”林立，各部门都倾向于在获取更多资源的同时承担更少的任务，并尽可能地把问题甩给其他部门。另一方面，很多管理者基于职责而非成果开展工作，不能主动担当作为，遇到协同需求时先考虑是不是自己的职责，会不会承担不良后果，而不是考虑是不是对组织整体有益。所以，实现横向协同不仅仅是目标分解问题，还需要组织文化、业务流程、激励机制等方面的系统支持。
合理设计。目标设置需要符合SMART原则且具有一定的挑战性，相应的评价指标与评分标准也要能正确传达组织的管理意图并准确衡量价值贡献。目标设置涉及到目标描述、目标值设定、权重分配、评价指标选取与评分标准设计等内容，任何一个环节出现差错都可能会影响绩效管理的整体效果，但现实又决定了目标设置的过程受很多主观因素的影响，这对于目标的科学性、权威性和合理性都造成了较为负面的影响。以设定目标值为例，管理者很难预测基本目标应当做到什么程度，挑战目标应当做到什么程度，所以目标设定的过程多数成为讨价还价的过程。
四、计划制定与执行容易流于形式
目标确定了组织的方向和目的地，而计划则是到达目的地的途径和方式。计划能够牵引组织成员朝着组织目标的方向努力，能够通过提前思考降低未来的不确定性，能够帮助管理者跟踪工作进展并对可能的偏差进行及时调整。缺少计划，目标的实现过程将变得不可控制。《礼记·中庸》讲“凡事预则立，不预则废”，《孙子兵法》讲“多算胜，少算不胜”，都是在强调计划的重要性。
然而，很多組织的计划制定与执行工作容易流于形式。一方面，管理者不愿意或者不会制定计划。有些管理者认为未来不确定性太多，计划制定以后不利于灵活应变；对于创新性任务认为之前没做过，不知道需要多少时间和资源，也不知道过程中会会产生什么成果，没法做计划；对于重复性或者常规性工作，又觉得很熟悉了没必要做计划。另一方面，即使制定了工作计划，在执行过程中也会存在问题。管理者即使认识到了计划的重要性也容易投入不足，很多管理者倾向于将制定计划的工作交给下属去做，但下属受信息、能力所限，制定的计划容易缺少合理性和可操作性；还有管理者认为“就算没有按照计划开展工作，只要最终完成目标就可以了，是不是按照计划开展工作并不重要”；也有管理者制定计划主要是为了应付上级要求，计划提交之后就被放到一边，平时管理全靠管理者经验。
五、基于组织现状开展绩效管理
组织无法基于现状实现卓越。
组织必须通过不断优化组织结构和业务流程释放组织效率，促进组织绩效的改进。很多组织的绩效管理努力成效不佳，主要原因就在于未根据组织发展的需要进行组织结构与业务流程的变革。这在组织绩效管理的目标体系中也可见一斑，组织很少提出某个业务流程的效率要提高到什么水平，或某个职能要发展到何种程度的目标。组织目标一般源于组织发展战略、关键成功因素、重点工作任务、部门职能或岗位职责、管理改进需求等，却很少源于流程优化或组织调整。
组织的变革一般会发生在绩效管理之前，组织倾向于先调整组织结构，再根据各部门的职能设置调整业务流程，然后再为新组织设定目标。这一顺序假定新的结构和流程是合理的，但事实却恰恰相反，组织运行过程中经常发现业务流程不够顺畅，所以科学的顺序应当是先根据组织发展要求建立组织的绩效管理目标体系，然后基于目标实现的要求优化业务流程、调整组织结构，推动绩效目标达成。
六、各级管理者绩效领导力不足
各级管理者是组织绩效管理的第一责任人。
无论是进行绩效计划、组织，还是领导和控制，管理者都应当是最主要的责任人。但管理者却经常扮演不好自己在绩效管理中的角色，缺位与错位现象较为普遍。缺位是指管理者未能承担起相应的绩效管理责任，在绩效管理过程中投入不够或当甩手掌柜，下属得不到相应的支持；错位是指管理者进行管理定位时自降一级，总经理整天做总监的事，总监做部门经理的事，部门经理做主管的事。无论哪种情形，都与管理者绩效领导力不足有很大关系。
管理者的绩效领导力可以分为“意识、能力、意愿”三个方面，“意识”是指管理者必须要能清楚地认识到应承担的绩效管理责任和要履行的绩效管理职责，管理者缺位的主要原因就在于缺少相应的“意识”，尤其当管理者因为业务能力优秀而刚刚晋升管理职位时更是如此；“能力”是指管理者为有效履行其绩效管理职责所必需的具备的能力，如决策、问题解决、时间管理、沟通、授权、激励等，“能力”不足是管理者错位的主要原因；“意愿”是指管理者具有承担绩效管理责任和履行绩效管理职责的努力程度，即使管理者具备了绩效管理的“意识”和“能力”，他还必须要有“意愿”才能达到绩效管理的预期目标，而其意愿主要是由所在组织的机制决定的，如激励机制，管理者在实现优秀业绩时能否获得预期的奖励很大程度上决定着他付出努力的大小。
七、绩效考核未能有效评价价值贡献
组织应基于预定的价值假设客观评价价值贡献。
“价值”是一个复杂概念。组织既要创造经济价值，还要创造社会价值；既要创造当期价值，还要创造长期价值。组织成员创造价值的方式更为复杂，可能是为组织带来经济效益，也可能是为组织赢得外部荣誉；可能表现为具体成绩，也可能表现为一种精神；可能是捷报频传，也可能是一鸣惊人。组织必须预先思考清楚到底认可“什么”价值，并将这一价值假设在组织内达成共识。
然而，即使组织清晰地界定了“价值”，还面临着如何“识别与评价”这些“价值”的问题。比如绩效的三个维度中，能力、过程和结果“哪个”更重要，如何判定组织在三个维度上创造了“多少”价值。一般来说，结果绩效相对来说容易量化，能够客观评价，但能力绩效和过程绩效的评价却涉及很多主观因素，这也是很多组织更倾向于评价结果绩效，而忽视过程绩效与能力绩效的原因，很多能够为组织创造价值的因素未能得到组织认可。即使是能够客观评价的结果绩效也很容易因为评价者的失误而出现诸如居中效应、近因效应、对比效应和类我效应等偏差。由此带来的绩效考核公平性的问题严重挫伤了组织成员的积极性，并对组织绩效产生了较为负面的影响。
八、未能充分发挥考核结果的应用价值
“挣钱”难，“分钱”也不容易。
绩效考核结果应用阶段，组织需要通过确定考核结果、开展经营检讨和实施绩效奖惩等方式激活、激励组织成员创造更佳业绩。但实践中，绩效考核结果的应用价值经常得不到充分发挥。
很多组织选择强制分布的方式确定绩效考核等级，如比较知名的GE“活力曲线”；即使组织不明确限制所有考核等级的比例限制，也会控制“优秀”的比例，如《公务员考核规定（试行）》提出“公务员年度考核优秀等次人数，一般掌握在本机关参加年度考核的公务员总人数的百分之十五以内，最多不超过百分之二十”。强制分布的本意是要传递市场压力，激活内部人才脱颖而出，但在应用时却经常“跑偏”。管理者在评定下属考核等级时，即使下属的表现让他恼火，也不愿意将下属评为较差的等次；在确定谁应该被评为优秀等次时，管理者也顾虑重重，担心总给某个人优秀会影响团队士气，或者其他人会排挤总是“优秀”的同事。最终管理者可能会选择“和稀泥”的做法，强制分布变成“轮流坐庄”，拉开差距变成“大锅饭”。
经营检讨是组织发现问题、分析问题和解决问题的重要工具，但由于管理者害怕承担失败的责任，很多组织的经营检讨会议根本达不到预期的效果。归因理论提出“人们倾向于将功劳归于自己，而将过错归于外部”，现实中组织的经营检讨会议也经常出现找客观理由或外部理由的情况，将业绩不好的原因归于组织不可控的因素，如市场环境等，很少管理者敢于批评和自我批评，未能将个人、组织或其他部门的问题暴露出来，后期的绩效改进无从谈起。
在绩效奖惩时，组织也倾向于“罚大于奖”，以至于很多组织提出要开展绩效考核时，组织成员都认为是要开始“扣奖金”了，组织内人人自危，士气低下。此外，绩效管理不是一个独立的系统，它必须与组织的人员调整、薪酬激励、培训开发等政策有效结合，才能充分发挥绩效考核结果的应用价值。但在真正结合时组织又会面临一些难题，如管理职位有限，组织成员的上升通道难以打开。薪酬总额限制还带来了激励的矛盾，因资源有限，普涨很难拉开差距，打击了优秀人员的积极性；向优秀人员倾斜能够拉开差距，但打击了更广大组织成员的积极性。所以，在组织未建立绩效导向文化时，如何应用绩效考核结果激励组织成员持续提升业绩也成为让管理者较为头疼的问题。