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摘要：近年来，移动通信市场越来越受到人们的重视，3G浪潮在国内外风起云涌，一旦中国3G牌照发放，中国的移动通信市场乃至世界的移动通信市场，都将呈现一轮新的发展景象。作为移动运营商的领先者，英国移动通信商vodafone在全球市场的战略取得了巨大成功。从战略的角度对vodafone的全球战略进行了初步的研究。
关键词：vodafone；移动通信市场；全球战略
中图分类号：F203文献标识码：A文章编号：16723198（2007）11013401
沃达丰始创于1984年，成立当时使用名称Racal Telecom Limited（瑞卡尔电讯有限公司），为英国Racal Electronics Plc.（瑞卡尔电子有限责任公司）的付属公司。在1988年10月，公司把百分之二十的股权售与公众。1991年9月更加脱离其母公司瑞卡尔电子，成为一间独立公司，并正式改名为Vodafone Group Plc.（沃达丰集团股份有限公司）1999年6月29日，在与AirTouch Communications, Inc.（AirTouch通讯公司）合并后，公司曾经改名为Vodafone AirTouch。但后来经过股东同意，于2000年7月28日回复本来名称，即沃达丰集团股份有限公司。
沃达丰的战略可以按照其领导人的不同来区分：
1根特时代的全球化战略
1997年到2003年7月，沃达丰一直由克里斯托夫•根特掌舵。他是一位成功的并购扩张主义者，甚至在任何一个竞争对手失败的地方都能获得成功。他把沃达丰从一个不知名的企业打造成了覆盖26个国家，服务1.2亿客户的无线通信帝国。虽然用户数量已被中国移动超越，但沃达丰的全球分布无与伦比。根特时代，沃达丰的经营模式和战略可以总结为：在世界移动通信市场迅速增长的前提下，通过资本运作，购买和兼并国际移动通信服务企业，以实现迅速的国际扩张和占据国际移动服务市场，追求国际化和规模最大化。如果说1999年收购美国Airtouch公司成为Vodafone Airtouch公司，花费约560亿美元的代价进军美国市场是沃达丰公司在移动通信领域进行初次资本运作的话，那么2000年以2000亿美元的“天价”收购德国Mannesmann公司，则是沃达丰公司走向疯狂并购高潮的预演。2001-2002年的电信资本市场运作主要是沃达丰的天下，该公司不仅通过资本市场进行收购活动，而且还通过增持当地合资公司的份额成为当地主导运营商。瑞士移动通信公司、爱尔兰Eircell公司、法国Cegetel电信集团、美国Verizon Wireless公司、墨西哥Iusace公司、日本电信等，在2001-2002年间尽数被沃达丰网罗至麾下，开创了沃达丰的电信新帝国。众所周知，公司并购涉及到管理、文化和政治等多方面的冲突，令很多公司可望而不可及，为什么沃达丰能获得成功呢?
(1)专注于移动通信领域。
沃达丰是一个年轻的公司，而且是一个纯移动通信业务的公司，这是沃达丰先天的优势，它决定了沃达丰没有英国电信等老牌大型电信公司的人员和传统业务的负担，能够全心投入增长最快、收益最好的移动通信领域。而随着通信市场的变化和移动通信业务本身的发展，沃达丰也在不断地调整自己以适应新的形势。其中最典型的就是把发展战略由用户增长转向利润增长以及投资日本第三大移动通信运营商J-PHONE。
(2)慎重选择并购对象。
沃达丰在挑选并购对象时非常慎重，他们选择的绝大多数都是在本国排名第一或第二位的运营商，如意大利的Onmitel、西班牙的Airtel等，这些企业在本国市场中的地位和良好的表现是沃达丰立于不败之地的关键。这对中国移动应该很有启发作用。
(3)采取明智的并购战略。
沃达丰在收购中采取了明智的战略，从而避免厂法国电信和德国电信这样的并购巨头所造成的巨额亏损。沃达丰用虚高的股票代替大量现金进行收购，与银行信贷的方式相比大大降低收购费用。在全球并购的同时，沃达丰也在不断剥离公司中，的非移动业务，只保留其核心资产，将其余出售，这样做一方面使收购后的公司更加凝练与专注，使公司的统一管理更加容易，以利于适应电信行业比较低迷的环境，2003年沃达丰将旗下从事固话业务的日本电信公司卖出就是一例。另一方面，通过现金出售的方式，也达到了以股票换取现金的目的，如剥离Mannesmann的Orange公司就使其收获409亿现金，卖掉移动之外的其他业务也使其获得130亿美元。
(4)加强并购后的业务整合。
沃达丰加强了并购后的业务整合，尤其是文化和品牌的统一。从2001年起沃达丰陆续给其控股公司更名，如将意大利的Omnitel更名为Omnitel沃达丰、德国的D2更名为D2沃达丰、爱尔兰Eircell更名为沃达丰爱尔兰等，迄今为止，在其开展业务的26个国家里面，基本上都使用沃达丰的品牌进行经营。与此同时，沃达丰投入巨资，发动全球广告攻势，通过赞助来扩大其品牌的知名度。根特曾语出惊人：“沃达丰将成为与可口可乐一样响亮的全球品牌。”
2萨林时代的全球化战略
与不断大手笔并购的根特不同，2003年8月刚刚履新的阿伦•萨林首先要是一位运营者，他的首要任务就是在行业竞争日益激烈的局面下，保持沃达丰在行业中的地位。沃达丰的重点从战略性的井购奔袭转移到了日常的理性运营上来。在萨林上任前一个月，沃达丰对管理层结构进行了重大调整，主要举措是创建两个新的业务部门一一市场营销集团和技术与业务整合集团，并相应调整了旗下各地区性业务的管理层结构。此次管理层结构的调整，为萨林接下来的工作奠定了基调：沃达丰将为世界上最广泛的市场提供新的服务，将高度关注客户，注重运营的效率。全球化战略依然是沃达丰战略的最主要组成部分。
(1)整合全球服务品牌。
沃达丰整合全球品牌，统一划归到针对个人用户的“沃达丰生活”和针对企业用户的“沃达丰移动办公室”两个新品牌下，效果比较理想。“沃达丰生活”问世仅5个月就吸引了100万新用户，截至2003年底，“沃达丰生活” 的用户数已经达到450万。
(2)实行国际化优先的3G战略。
沃达丰的3G战略是“国际化优先”。对于3G，沃达丰已经明确提出了首先要重视国际性这一战略目标。从国际漫游着手，将可以通话的范围扩大到海外81个国家和地区。事实上，国际漫游还不能立即提升用尸，的便利性，因为在海外旅途中使用手机的机会毕竟不多。但沃达丰认为， 只要用户在海外能便捷地使用3G服动务，就会增强用户对沃达丰品牌的信赖感。与此同时，沃达丰还开始提高通信速度。其基本思路是：宁愿等刨3G技术完善以后才推出正式服务，也不能因为中途出故障影响公司声誉。
参考文献
［1］张立贵.创新管理从容应对入世挑战［J］.邮电企业管理，2001，(21).
［2］贾丹华.电信企业服务营销［M］.北京：人民邮电出版社,2001.
［3］王方华，高松，刘路辕，张伯华.服务营销［M］.太原：山西经济出版社，1998.
［4］［美］菲茨西蒙斯.服务管理：运营、战略和信息技术(第2版)［M］.北京：机械工业出版社，2000.
［5］李海洋，牛海鹏.服务营销［M］.北京：企业管理出版社，1996.
［6］A•佩恩著.郑薇译.Sarvices Marketing［M］.北京：中信出版社，1998.
关键词：vodafone；移动通信市场；全球战略
中图分类号：F203文献标识码：A文章编号：16723198（2007）11013401
沃达丰始创于1984年，成立当时使用名称Racal Telecom Limited（瑞卡尔电讯有限公司），为英国Racal Electronics Plc.（瑞卡尔电子有限责任公司）的付属公司。在1988年10月，公司把百分之二十的股权售与公众。1991年9月更加脱离其母公司瑞卡尔电子，成为一间独立公司，并正式改名为Vodafone Group Plc.（沃达丰集团股份有限公司）1999年6月29日，在与AirTouch Communications, Inc.（AirTouch通讯公司）合并后，公司曾经改名为Vodafone AirTouch。但后来经过股东同意，于2000年7月28日回复本来名称，即沃达丰集团股份有限公司。
沃达丰的战略可以按照其领导人的不同来区分：
1根特时代的全球化战略
1997年到2003年7月，沃达丰一直由克里斯托夫•根特掌舵。他是一位成功的并购扩张主义者，甚至在任何一个竞争对手失败的地方都能获得成功。他把沃达丰从一个不知名的企业打造成了覆盖26个国家，服务1.2亿客户的无线通信帝国。虽然用户数量已被中国移动超越，但沃达丰的全球分布无与伦比。根特时代，沃达丰的经营模式和战略可以总结为：在世界移动通信市场迅速增长的前提下，通过资本运作，购买和兼并国际移动通信服务企业，以实现迅速的国际扩张和占据国际移动服务市场，追求国际化和规模最大化。如果说1999年收购美国Airtouch公司成为Vodafone Airtouch公司，花费约560亿美元的代价进军美国市场是沃达丰公司在移动通信领域进行初次资本运作的话，那么2000年以2000亿美元的“天价”收购德国Mannesmann公司，则是沃达丰公司走向疯狂并购高潮的预演。2001-2002年的电信资本市场运作主要是沃达丰的天下，该公司不仅通过资本市场进行收购活动，而且还通过增持当地合资公司的份额成为当地主导运营商。瑞士移动通信公司、爱尔兰Eircell公司、法国Cegetel电信集团、美国Verizon Wireless公司、墨西哥Iusace公司、日本电信等，在2001-2002年间尽数被沃达丰网罗至麾下，开创了沃达丰的电信新帝国。众所周知，公司并购涉及到管理、文化和政治等多方面的冲突，令很多公司可望而不可及，为什么沃达丰能获得成功呢?
(1)专注于移动通信领域。
沃达丰是一个年轻的公司，而且是一个纯移动通信业务的公司，这是沃达丰先天的优势，它决定了沃达丰没有英国电信等老牌大型电信公司的人员和传统业务的负担，能够全心投入增长最快、收益最好的移动通信领域。而随着通信市场的变化和移动通信业务本身的发展，沃达丰也在不断地调整自己以适应新的形势。其中最典型的就是把发展战略由用户增长转向利润增长以及投资日本第三大移动通信运营商J-PHONE。
(2)慎重选择并购对象。
沃达丰在挑选并购对象时非常慎重，他们选择的绝大多数都是在本国排名第一或第二位的运营商，如意大利的Onmitel、西班牙的Airtel等，这些企业在本国市场中的地位和良好的表现是沃达丰立于不败之地的关键。这对中国移动应该很有启发作用。
(3)采取明智的并购战略。
沃达丰在收购中采取了明智的战略，从而避免厂法国电信和德国电信这样的并购巨头所造成的巨额亏损。沃达丰用虚高的股票代替大量现金进行收购，与银行信贷的方式相比大大降低收购费用。在全球并购的同时，沃达丰也在不断剥离公司中，的非移动业务，只保留其核心资产，将其余出售，这样做一方面使收购后的公司更加凝练与专注，使公司的统一管理更加容易，以利于适应电信行业比较低迷的环境，2003年沃达丰将旗下从事固话业务的日本电信公司卖出就是一例。另一方面，通过现金出售的方式，也达到了以股票换取现金的目的，如剥离Mannesmann的Orange公司就使其收获409亿现金，卖掉移动之外的其他业务也使其获得130亿美元。
(4)加强并购后的业务整合。
沃达丰加强了并购后的业务整合，尤其是文化和品牌的统一。从2001年起沃达丰陆续给其控股公司更名，如将意大利的Omnitel更名为Omnitel沃达丰、德国的D2更名为D2沃达丰、爱尔兰Eircell更名为沃达丰爱尔兰等，迄今为止，在其开展业务的26个国家里面，基本上都使用沃达丰的品牌进行经营。与此同时，沃达丰投入巨资，发动全球广告攻势，通过赞助来扩大其品牌的知名度。根特曾语出惊人：“沃达丰将成为与可口可乐一样响亮的全球品牌。”
2萨林时代的全球化战略
与不断大手笔并购的根特不同，2003年8月刚刚履新的阿伦•萨林首先要是一位运营者，他的首要任务就是在行业竞争日益激烈的局面下，保持沃达丰在行业中的地位。沃达丰的重点从战略性的井购奔袭转移到了日常的理性运营上来。在萨林上任前一个月，沃达丰对管理层结构进行了重大调整，主要举措是创建两个新的业务部门一一市场营销集团和技术与业务整合集团，并相应调整了旗下各地区性业务的管理层结构。此次管理层结构的调整，为萨林接下来的工作奠定了基调：沃达丰将为世界上最广泛的市场提供新的服务，将高度关注客户，注重运营的效率。全球化战略依然是沃达丰战略的最主要组成部分。
(1)整合全球服务品牌。
沃达丰整合全球品牌，统一划归到针对个人用户的“沃达丰生活”和针对企业用户的“沃达丰移动办公室”两个新品牌下，效果比较理想。“沃达丰生活”问世仅5个月就吸引了100万新用户，截至2003年底，“沃达丰生活” 的用户数已经达到450万。
(2)实行国际化优先的3G战略。
沃达丰的3G战略是“国际化优先”。对于3G，沃达丰已经明确提出了首先要重视国际性这一战略目标。从国际漫游着手，将可以通话的范围扩大到海外81个国家和地区。事实上，国际漫游还不能立即提升用尸，的便利性，因为在海外旅途中使用手机的机会毕竟不多。但沃达丰认为， 只要用户在海外能便捷地使用3G服动务，就会增强用户对沃达丰品牌的信赖感。与此同时，沃达丰还开始提高通信速度。其基本思路是：宁愿等刨3G技术完善以后才推出正式服务，也不能因为中途出故障影响公司声誉。
参考文献
［1］张立贵.创新管理从容应对入世挑战［J］.邮电企业管理，2001，(21).
［2］贾丹华.电信企业服务营销［M］.北京：人民邮电出版社,2001.
［3］王方华，高松，刘路辕，张伯华.服务营销［M］.太原：山西经济出版社，1998.
［4］［美］菲茨西蒙斯.服务管理：运营、战略和信息技术(第2版)［M］.北京：机械工业出版社，2000.
［5］李海洋，牛海鹏.服务营销［M］.北京：企业管理出版社，1996.
［6］A•佩恩著.郑薇译.Sarvices Marketing［M］.北京：中信出版社，1998.