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摘要：电力工程事关国民经济大局，电力工程项目管理对工程质量与进度具有重要影响。当前我国对电力工程项目的管理依旧采用的是以业主、承包商和监理三方共同构成的管理模式，而该模式所存在的弊端日益显现，这就要求加强对电力工程项目管理模式的探讨。本文首先研究了电力工程项目管理的特点；然后介绍了当前我国电力工程项目管理的模式与主要缺陷；最后，为完善我国电力工程项目管理模式提出了建议。
关键词：电力工程； 电力项目； 电力工程管理；项目管理
当前，在电力工程领域的竞争日趋激烈，其项目管理也日益为管理者所重视，选用何种模式才能对工程项目进行有效的管理，长期以来一直都是工程管理者不得不面对的问题，因此，这就需要加强就电力工程项目管理模式的探讨。
一、电力工程项目管理的特点
电力工程的大量上马和运营，有力地推动了我国电力事业的发展，同时这一过程也促进了人们对电力工程项目管理在认识上的提高。区别于其他工程项目，电力工程项目管理具有以下特点：一是具有复杂性。电力工程项目管理的组成是多方面的，同时在执行过程中存在较多的不确定、非稳定因素，这就需要运用多门科学知识加以应对，这决定了其具有复杂性[1]。二是具有创造性。电力工程的发展得益于科技的进步和创新，而为了适应这一变化电力工程的项目管理也要不断地进行自我完善和发展，要富有创造性。三是具有预见性。电力工程项目通常都具有可预知的寿命周期和阶段顺序，各阶段、全过程的完成条件与操作时间都是事先明确定义的[2]。四是具有专业性。电力工程项目的顺利开展离不开专业的团队，其项目管理也需要有专业的部门与其对应，以便在出现问题是能够及时做出反应。
二、我国电力工程项目的传统管理模式
当前，我国绝大部分电力工程项目采取的都是传统的项目管理模式，即业主分别于专业施工承包商和设计承包商订立承包合同，然后再和监理单位订立委托-代理合同，这样便构成了三方项目管理模式[3]。受业主委托，监理商负责工程施工阶段有关工程质量、进度、费用和合同及信息管理工作。但在施工最开始的阶段，工程监理通常只参与施工阶段管理，并以施工质量为管理重点。
工程监理制在我国经过多年的发展，当前出现了两种新的趋势：一种是从施工阶段向前期延伸，并且参与到工程设计工作当中，还有的为投资人的融资提供咨询[4]。另一种是监理工作细分化明显，就工作性质而言主要分为质量控制与投资服务两种。但是就目前的电力行业而言，监理仍然仅为施工期的质量检验员，仍以施工过程的质量控制为重点。
然而，在具体的项目管理过程中，这种三方管理模式仍然存在不容忽视的缺陷：一是在项目中一旦有问题出现，监理往往无法及时接入到项目管理之中，较难实现全程管理；二是目前绝大部分监理单位单纯的侧重于工程质量监管，而在投资与进度管理方面则存在不同程度的忽视，未做到全方位管理；三是由于监理单位在待遇较低的情况下却要面对工程单位较高的工作要求和期待，导致监理单位无法切实履行职责。
三、完善电力工程项目管理模式的建议
电力工程项目管理模式的完善，是一个长期的过程，需要在立足与实际的基础上充分借鉴国外有益经验，逐步向前推进。
第一，监管分离，实施滚动开发模式。流域滚动开发模式已经在我国水电领域取得了成功。这种模式实现了建、管分离，对于实现建设管理的专业化是十分有利的[5]。在这一模式下，建设部门不用在负责具体的运营管理，而是更加专注于在工程的专业化建设和高水平的项目管理方面取得业绩，同时，运营人员也将主要精力集中于运行管理，有利于避免投资的盲目扩张。
第二，运用 EPC 管理模式。相较于传统管理模式，EPC 模式更具人性化和高效性，能够大幅度提高工程效率。
首先，需要以严格的标准和科学的程序选拔一些个人素质过硬的人才加入到项目管理团队，提高项目管理队伍的素质；同时，需要创新组织机制与体系，优化、整合团队资源，在制度层面提供保障。
其次，要对电力工程项目进行科学的评估，认真分析工程的可行性，有效避免盲目投资和失理决策的出现；同时，在实质建设阶段，应全面监督工程质量，通过构建合理有效的质量监督与考核体系保障项目能够符合工程标准。
再次，根据实际情况，不断融入新的项目管理理念和手段，不断更新项目管理模式，有效维护电力工程项目的有序进行。
第三，推行PM 模式。PM 模式较传统的三方管理模式在发挥 PM 咨询单位的专业管理能力和管理绩效方面更具优势，主要表现在：一是当采用PM 模式时，项目管理承包商从一开始便参与到项目管理中，能够全程负责项目的咨询和管理。二是引入PM 模式，由 PMC 管理项目进度、造价、质量、安全等要素，实现了全要素管理。三是在PM 模式中，业主与 PM 企业之间的权力与义务，是由合同条款所规定的，是一种市场化的项目管理手段。
在当前我国实行三方管理模式的条件下，工程建设项目的业主一般拥有项目所涉及的各个专业的管理人才，机构设置复杂，不利于自身的管理和项目管理。为精简业主方人员，最好的办法就是把项目管理的任务委托专业的工程公司或咨询公司，业主专注于项目的决策和宏观控制[6]。
综上，当前我国电力工程在监管模式上仍然以三方监管为主，对于其中存在的缺陷与不足我们应当保持足够的认识，并积极引进新的模式对现有项目管理加以完善，以保障电力工程项目的安全、优质、高效。
参考文献：
[1] 易涛.工程项目管理模式——电力建设总监理工程师培训教材[M].中国电力出版社，2002
[2] 贾静.电力企业创新“建、管”分离管理模式探究[J].中国电力教育，2009，8（11）：18-19
[3] 邱春暉. 我国电力工程项目管理模式改革探讨[J].科技创业，2010，6（8）：6-7
[4] 马艺峰. 创新项目管理模式，提升电力工程管理水平[J].企业技术开发，2012，4（10）：10-11
[5] 刘洪涌. 电力工程项目管理存在的问题以及对策分析[J].经济论丛，2012，6（5）：15-16
[6] 马俊龙. 电力工程项目管理的模式探讨[J].河南科技，2014，1（6）：26-27
关键词：电力工程； 电力项目； 电力工程管理；项目管理
当前，在电力工程领域的竞争日趋激烈，其项目管理也日益为管理者所重视，选用何种模式才能对工程项目进行有效的管理，长期以来一直都是工程管理者不得不面对的问题，因此，这就需要加强就电力工程项目管理模式的探讨。
一、电力工程项目管理的特点
电力工程的大量上马和运营，有力地推动了我国电力事业的发展，同时这一过程也促进了人们对电力工程项目管理在认识上的提高。区别于其他工程项目，电力工程项目管理具有以下特点：一是具有复杂性。电力工程项目管理的组成是多方面的，同时在执行过程中存在较多的不确定、非稳定因素，这就需要运用多门科学知识加以应对，这决定了其具有复杂性[1]。二是具有创造性。电力工程的发展得益于科技的进步和创新，而为了适应这一变化电力工程的项目管理也要不断地进行自我完善和发展，要富有创造性。三是具有预见性。电力工程项目通常都具有可预知的寿命周期和阶段顺序，各阶段、全过程的完成条件与操作时间都是事先明确定义的[2]。四是具有专业性。电力工程项目的顺利开展离不开专业的团队，其项目管理也需要有专业的部门与其对应，以便在出现问题是能够及时做出反应。
二、我国电力工程项目的传统管理模式
当前，我国绝大部分电力工程项目采取的都是传统的项目管理模式，即业主分别于专业施工承包商和设计承包商订立承包合同，然后再和监理单位订立委托-代理合同，这样便构成了三方项目管理模式[3]。受业主委托，监理商负责工程施工阶段有关工程质量、进度、费用和合同及信息管理工作。但在施工最开始的阶段，工程监理通常只参与施工阶段管理，并以施工质量为管理重点。
工程监理制在我国经过多年的发展，当前出现了两种新的趋势：一种是从施工阶段向前期延伸，并且参与到工程设计工作当中，还有的为投资人的融资提供咨询[4]。另一种是监理工作细分化明显，就工作性质而言主要分为质量控制与投资服务两种。但是就目前的电力行业而言，监理仍然仅为施工期的质量检验员，仍以施工过程的质量控制为重点。
然而，在具体的项目管理过程中，这种三方管理模式仍然存在不容忽视的缺陷：一是在项目中一旦有问题出现，监理往往无法及时接入到项目管理之中，较难实现全程管理；二是目前绝大部分监理单位单纯的侧重于工程质量监管，而在投资与进度管理方面则存在不同程度的忽视，未做到全方位管理；三是由于监理单位在待遇较低的情况下却要面对工程单位较高的工作要求和期待，导致监理单位无法切实履行职责。
三、完善电力工程项目管理模式的建议
电力工程项目管理模式的完善，是一个长期的过程，需要在立足与实际的基础上充分借鉴国外有益经验，逐步向前推进。
第一，监管分离，实施滚动开发模式。流域滚动开发模式已经在我国水电领域取得了成功。这种模式实现了建、管分离，对于实现建设管理的专业化是十分有利的[5]。在这一模式下，建设部门不用在负责具体的运营管理，而是更加专注于在工程的专业化建设和高水平的项目管理方面取得业绩，同时，运营人员也将主要精力集中于运行管理，有利于避免投资的盲目扩张。
第二，运用 EPC 管理模式。相较于传统管理模式，EPC 模式更具人性化和高效性，能够大幅度提高工程效率。
首先，需要以严格的标准和科学的程序选拔一些个人素质过硬的人才加入到项目管理团队，提高项目管理队伍的素质；同时，需要创新组织机制与体系，优化、整合团队资源，在制度层面提供保障。
其次，要对电力工程项目进行科学的评估，认真分析工程的可行性，有效避免盲目投资和失理决策的出现；同时，在实质建设阶段，应全面监督工程质量，通过构建合理有效的质量监督与考核体系保障项目能够符合工程标准。
再次，根据实际情况，不断融入新的项目管理理念和手段，不断更新项目管理模式，有效维护电力工程项目的有序进行。
第三，推行PM 模式。PM 模式较传统的三方管理模式在发挥 PM 咨询单位的专业管理能力和管理绩效方面更具优势，主要表现在：一是当采用PM 模式时，项目管理承包商从一开始便参与到项目管理中，能够全程负责项目的咨询和管理。二是引入PM 模式，由 PMC 管理项目进度、造价、质量、安全等要素，实现了全要素管理。三是在PM 模式中，业主与 PM 企业之间的权力与义务，是由合同条款所规定的，是一种市场化的项目管理手段。
在当前我国实行三方管理模式的条件下，工程建设项目的业主一般拥有项目所涉及的各个专业的管理人才，机构设置复杂，不利于自身的管理和项目管理。为精简业主方人员，最好的办法就是把项目管理的任务委托专业的工程公司或咨询公司，业主专注于项目的决策和宏观控制[6]。
综上，当前我国电力工程在监管模式上仍然以三方监管为主，对于其中存在的缺陷与不足我们应当保持足够的认识，并积极引进新的模式对现有项目管理加以完善，以保障电力工程项目的安全、优质、高效。
参考文献：
[1] 易涛.工程项目管理模式——电力建设总监理工程师培训教材[M].中国电力出版社，2002
[2] 贾静.电力企业创新“建、管”分离管理模式探究[J].中国电力教育，2009，8（11）：18-19
[3] 邱春暉. 我国电力工程项目管理模式改革探讨[J].科技创业，2010，6（8）：6-7
[4] 马艺峰. 创新项目管理模式，提升电力工程管理水平[J].企业技术开发，2012，4（10）：10-11
[5] 刘洪涌. 电力工程项目管理存在的问题以及对策分析[J].经济论丛，2012，6（5）：15-16
[6] 马俊龙. 电力工程项目管理的模式探讨[J].河南科技，2014，1（6）：26-27