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苏泊尔是中国家族企业传承的一个特殊案例，从民营企业到上市公司，再到跨国公司，
苏泊尔的传承，跳出了惯常的模式。
2012年，大学毕业一年的许毅（化名）只身来到杭州，进入浙江苏泊尔股份有限公司，成为其千万销售大军的一员。彼时，苏泊尔已经是一个行业内知名的厨卫品牌，各大商超中贴有苏泊尔标识的产品卖得相当不错。
经过几年的努力，许毅成为苏泊尔某一区域经理，在这几年中，出差、开会、跑市场成为他生活的绝大部分内容。他告诉《投资与合作》杂志社记者，苏泊尔公司的主业是一个传统的实体公司，“销售”在公司日常组织结构中占据较重要的部分。近些年来，苏泊尔公司的业绩报表一直较为良好，产品在国内外得到大力销售。伴随公司内部有一个较好的员工上升机制，许毅从一个普通的底层员工成长为分区经理，即使辛苦，他却觉得值得。“我很喜欢厨卫行业，也喜欢苏泊尔品牌下的经典产品，个人的发展和公司共同发展，可以看到自我的价值。”目前，经历在苏泊尔的打磨后，其已离开公司，选择自主创业，希望能创造出自己的一片天地。
耕耘20年
从小品牌的压力锅开始到“锅王”，苏泊尔用了20多年的时间。
据公开资料显示，浙江苏泊尔股份有限公司是中国最大、全球第二的炊具研发制造商，是中国厨房小家电行业的领先品牌，也是中国炊具行业的首家上市公司（股票代码002032）。
苏泊尔创立于1994年，总部位于杭州，是一家无区域、多元化发展的企业集团。目前，集团员工有10000多名，在浙江的玉环、杭州、绍兴和湖北武汉、广东东莞、越南胡志明市等地建有5大研发制造基地。
具體产品方面，苏泊尔拥有明火炊具、厨房小家电、厨卫电器三大事业领域，全面满足厨房生活需求。资料显示，其旗下生产的炊具及生活家电产品销往全球41个国家和地区，压力锅、炒锅、煎锅、蒸锅连续多年在国内市场的占有率稳居第一；电饭煲、电压力锅、电磁炉、电水壶市场占有率也跃居行业第二的领先地位。
1994年8月27日，时任董事长的苏增福组建了浙江苏泊尔有限公司，注册“苏泊尔”商标，率先执行压力锅国家新标准，研发新一代安全压力锅。1996年， 苏泊尔压力锅年产量达到430万口，年销量400万口，产销量跃居全国第一。同年，苏泊尔延伸了产业链，组建苏泊尔包装公司。
1997年，“苏泊尔”被中国轻工总会誉为“中国压力锅第一品牌”，同年取得自营进出口生产企业资格。为适应产能扩张的需求，苏泊尔兼并了武汉液压阀厂，在汉口成立武汉苏泊尔公司，组建科研所。
一年后，其为了继续扩大生产，兼并武汉长江铝制品厂等3家国有企业，成立武汉苏泊尔压力锅有限公司。“浙江苏泊尔有限公司”将名称变更为“浙江苏泊尔集团有限公司”，将主业组建为浙江苏泊尔炊具有限公司。
1999年是特殊的一年，苏泊尔组建了浙江苏泊尔电器有限公司，跨入厨房小家电领域；国家工商总局批准“浙江苏泊尔集团有限公司”变更为无区域性多行业经营的“苏泊尔集团有限公司”，下辖9家子公司。千禧之年，浙江苏泊尔炊具有限公司改制为股份制企业，全力筹备企业上市，随后的一年，苏泊尔压力锅以53.11%的市场占有率连续6年成为全国第一。2004年8月17日，苏泊尔集团主业——浙江苏泊尔炊具股份有限公司在深圳证券交易所成功上市。2012年，苏泊尔集团年销售额突破10亿元。
法国SEB完成对苏泊尔的收购
2006年，与法国SEB签订战略合作协议是苏泊尔股份有限公司国际化发展的重要举措。
彼时，苏泊尔出售手中股份给法国SEB，引起行业波澜。鉴于炊具行业的特殊性，苏增福曾经做过计算，中国企业的平均寿命只有7年。“那我肯定要在快要达到顶峰时卖掉。” 炊具行业是劳动密集型的行业，随着国内劳动力成本的上升，苏泊尔面临的压力也越来越大。苏增福判断苏泊尔潜在的危机会越来越大，如果他不把快到危机期的企业卖掉，到期后企业的价值就会急转直下。“有了法国人的入股，苏泊尔的前景就会更好一些。”
实际上，苏泊尔作为行业内的龙头企业，地位本无可撼动，但SEB最初是与行业内第二的爱仕达先有了接触，“如果他们达成合作，很快就会赶超我们”。所以在SEB与苏泊尔接洽后，苏增福很快就答应了合作。
资料显示，SEB Internationale S.A.S.（SEB国际股份有限公司，赛博集团）是全球领先的小型家用设备生产商，在150多个国家开展业务。根据其经审计的2010年度合并财务报表，2010年度，SEB集团实现营业收入36.52亿欧元，净利润2.44亿欧元，同比2009年分别增长15%及50%，具备良好的持续盈利能力。
实际上，法国赛博集团（SEB）是以发明世界上第一个高压锅而著称的小家电企业集团，创始于1857年，至今已有将近150年的历史。现今它已成为一个国际化企业，拥有80个分支机构，业务范围涉及世界大部分国家和地区，员工总人数达1.5万名。赛博集团经营着两个世界知名品牌：特福（TEFAL）、好运达（ROWENTA）以及其他4个地区的著名品牌。赛博集团的业务网络遍布全球120多个国家，是全球最大的小家电生产商之一。
2011 年 2 月 16 日，收购人与苏泊尔集团及苏增福签署了《股份转让协议》，根据该协议约定，苏泊尔集团及苏增福将其持有的部分苏泊尔流通股以 30 元/股的价格转让给收购人。其中，苏泊尔集团转让 70，225，353 股，占总股本的12.17%，股份转让价款为 21.07 亿元；苏增福先生转让 45，225，047 股，占总股本的 7.83%，股份转让价款为 13.57 亿元。此次股份转让价款合计 34.64 亿元。
实际上，SEB已于 2007 年取得苏泊尔控制权，2011年的收购旨在进一步增加收购人对苏泊尔的战略投资份额。SEB提出的后续计划不会导致上市公司苏泊尔的实际控制人发生变化，不会影响苏泊尔的上市地位，也不会对上市公司的人员独立、资产完整、财务独立造成影响。 SEB也是一个有名的家族企业。2014年7月，作为“第二位女婿接班人”，SEB集团董事长Thierry de La Tour dArtaise先生表示，他是家族中的第七代传人。最早其曾经在美国为德勤会计师事务所工作，后进入SEB集团的财务部，之后一步步走上管理层岗位。其实他之前一直没考虑过进入制造业或者为自己妻子的家族企业打工。但是SEB集团的创新活力以及其背后蕴藏的深厚的家族精神感动了他。SEB虽然是一个家族企业，但内部实行的是相当现代化的管理模式。更加可贵的一点是，SEB集团一直倡导让非家族成员走上高位的理念，在管理上不偏心，无官僚化，从而大大激发了管理层的积极性。无论是家族还是非家族人员，SEB的管理层人员对公司有很强的归属感，大家会拧成一股绳为共同的目标努力。Thierry de La Tour dArtaise先生表示，在这个家族中，凡是拥有公司股权的，也同时被赋予了保卫这个家族企业的责任。只有将企业的利益和发展放在家族的核心价值理念中，企业方可长青，家族也才能兴旺不衰。
事实证明，两者的合作促进了苏泊尔的快速发展，它率先走向了国际市场，打破了苏泊尔原本在国内发展的天花板。
有分析指出，苏泊尔集团可以看作是境外家族企业收购境内家族企业的经典案例，也算是境内家族企业的一种成功退出机制。
在接下来的尝试中，苏泊尔把大量的精力花费在卫浴品牌，进军卫浴行业，同时也在金融方面有新的投资与举措。
苏氏父子
作为苏泊尔的灵魂人物，苏增福的行走轨迹值得一提。
苏增福，浙江玉环县人，1941年出生，1994年6月担任苏泊尔集团公司董事长，兼任浙江苏泊尔实业发展有限公司董事长、浙江可立思安制药有限公司董事长、浙江苏泊尔海运有限公司董事长、玉环大鹿岛旅游开发有限公司董事长等职。曾被评为浙江省“最佳优秀企业家”“浙江省劳动模范”，是浙江省第九届人大代表、第十届全国人大代表。
实际上，苏增福是一名退伍军人。他1960～1968年参军，还曾上山下乡、当过知青，退伍后任农机厂供销员，1980～1988年先后任陈屿农机厂厂长、玉环县压力锅配件厂厂长，1988～1994年还是国企玉环县压力锅厂厂长。
到了1994年，苏增福已经是53岁的年纪，中国古书有这样一句记载：五十知天命。
知天命的年纪意味着人生过半，个人的发展轨迹和未来已经基本上定性。苏增福曾追忆，20年前的某一天，苏增福在大连出差，有一个老头50多岁和他住一个房间，他问那个老头：“你一个国有企业退休职工，在家里享清福就可以了，你为什么要出来在外面跑？”老头回答说：“在家里不能待，在家里老婆老是叫我看孩子、买菜，烦得很。”如今，苏增福依然记得那个旅店的名字：红旗旅舍。
对于生命不断地追求让苏增福在知天命之年开始了自我的第一次创业，而他的第一次创业就是从老本行——压力锅做起。实际上，不仅仅是内心的向往，在彼时，苏增福也遇到了一些客观的问题。
在玉环县一家农机厂任厂长时，苏增福拿到了国营沈阳双喜压力锅厂的配件订单。1988年，苏增福力排众议，投资上马了一条压力锅生产线，从配件转做成品代工。1994年，由于担心被玉环压力锅厂超越，双喜不再允许玉环压力锅厂使用它的品牌。这迫使苏增福不得不创立自己的品牌。
“我喜欢赢，赢了心里就很过瘾。”苏增福坦言说，以前创业难，借5万元都借不到。现在创业有资金、有条件、有经验。自己会活一天、做一天，直到心脏不跳为止。为此，他每天坚持看书、看国家政策、看公司材料、看股市。即使被法国SEB收购股权后，苏增福这种坚韧、不服输的基因还流淌在蘇泊尔的血液里。
另外，苏泊尔的快速发展离不开其子苏显泽的支持和帮衬。资料显示苏显泽生于1968年，台州市玉环县大麦屿人，1991年7月毕业于浙江大学化工系生物化工专业，曾执掌浙江苏泊尔股份有限公司。
1994年8月，苏显泽与父亲苏增福用积攒下的6000多万元资金成立苏泊尔，并注册英文名“SU-POR”——由于英文“SUPER（超级）”不能作为工商注册，浙江大学生物系毕业的小苏改了一个字母，希望其未来成为卓越品牌。
“相比老董事长而言，苏显泽先生更善于灵活的投资和商业布局。”许毅告诉本刊记者，苏显泽是一位优秀的投资者和领导人，拥有年轻一代的资本运作思维，并且善于参与投资项目。
不包括已经从海翔药业全面退出的罗煜竑，在已上市的浙股公司中，“创二代”担任董事长的，至少有15位之多。其中最早接任董事长职务的，就是苏泊尔的苏显泽。2001年，时年33岁的苏显泽出任苏泊尔董事长。这年，其父亲苏增福刚好60岁。苏显泽出任苏泊尔股份公司董事长后，苏增福一直继续担任苏泊尔集团董事长。2014年4月26日，苏显泽卸任担任了13年的苏泊尔集团董事长职务，留任董事和战略委员会主席。
20世纪90年代起，适逢苏显泽从浙江大学生物系生物化工专业毕业。毕业前，父亲提出要儿子回玉环帮忙做生意，被他毫不犹豫地拒绝了。毕业，摆在苏显泽面前的有3条路：考托福出国留学，留杭州，去厦门。他选择了厦门的一家公司，因为对鼓浪屿的神往。但是最后的结果却是收到了家乡玉环县乡镇企业局的调令，原来父亲背着他悄悄托人，把他分配到玉环县乡镇企业局工作。
苏增福是个武断的父亲。那时，苏显泽简直有点恨父亲了。因为玉环就是一个偏僻的海岛。“那个时候，从我家到县城要穿越12公里的盘山路，坐车到杭州要十几个小时。”苏显泽说，“上大学以前，我从来没出过玉环。”
随后，父亲邀苏显泽加入压力锅厂。1992年，苏显泽答应父亲的请求进入压力锅厂。苏显泽加盟后，建议父亲打出自己的品牌。为了和沈阳双喜产地有所区别，他们特意在产地一栏标上玉环。1994年，玉环双喜的年产值已经达到1.8亿元，产量230万口，是4年前的14倍，高出“双喜”本部1倍。这让双喜拒绝了与其后续的合作。 在形势逼迫下，父子俩成立了自己的压力锅公司，此后，父子一路前行，走向了苏泊尔时代。有老照片为证，在2004年苏泊尔成功上市的庆功宴上，63岁的苏增福和儿子苏显泽举杯欢饮，那时他们正意气风发。
苏增福和他的二次创业
在法国SEB完成对苏泊尔的收购后，近年来，随着苏氏家族股份的不断减持，苏增福套现70多亿元。
年近70，苏增福到了古稀之年，本可以在实现财富自由后养花种草、安度晚年。
2012年，71岁的苏增福又开始出现在公众面前，这次不做锅，而是要做不锈钢龙头。实际上，为了这次复出，苏增福闭关4年，静下心来思考，并做足了调研。
公开资料显示，2009年，苏泊尔集团全资控股成立浙江苏泊尔卫浴有限公司，开始对不锈钢水龙头进行产品和工艺的全面研发。
苏增福走向了第二个时代。
然而，时过境迁。他很难寻回曾经的20年，做“锅”是在一个物资紧缺的时代，当时并没有多少独立的、又有品质的私有品牌与其竞争，经过20年扎实的原始积累和企业的稳健发展，苏泊尔可以由“小锅”变成“锅王”。而如今做水龙头，行业大势却是——国内的卫浴行业已经发展了20多年，品牌多达数百个，总产值有300亿元。
苏增福入局已经晚了。如今，卫浴行业明显生产力过剩、产品多元化，一直处于被淘汰的局面，激烈的竞争使得苏泊尔之前一枝独秀的状态一去不复返。
“时代不同了，那个时候是市场来迎合我，现在是我追着赶着抢市场啊。”苏增福表示，他也需要从固有的商业状态中脱离出来，重新加入这个竞争激烈的市场。
资料显示，苏增福做不锈钢水龙头的想法，来源于一位家乡人的建议。2008年，玉环县一位给苏泊尔股份生产不锈钢配件的供应商找到苏增福，他说玉环县作为中国的水龙头生产基地之一，却拿不出一个像样的不锈钢水龙头，这个产值高达百亿元的行业，中国最大的水龙头生产企业所占的市场份额也不过3%。因此，生产不锈钢水龙头应该是个好的方向。
实际上，水龙头是一个要求度非常高的行业。因为不锈钢水龙头不含铅成分，铜质水龙头含铅，铅溶于水，这是毒。对大人影响还小，5岁以下的小孩要是吸收过多，有得痴呆病的风险。
水龙头行业走的是高科技、高技术之路。苏增福将其视为带领苏泊尔从劳动密集型转向资金密集型、科技密集型产业的尝试，没有掌握足够信息的苏增福跟随得颇有些吃力。
这花费了苏增福大量的资金。到了2010年，苏泊尔才基本置齐了全套生产设备，其中包括40多台焊接机，每台造价约26万元。
直到近两年他才得知国外的不锈钢水龙头品牌。苏增福半开玩笑地说：“我就是个老农民，初中文化。如果我读的书多一些，就不可能用4年这么长的时间。”
业内公认的难题终于被苏增福以巨资研发为代价攻破。在工艺技术方面最大的突破是引进机器人抛光，减少了80%的抛光技术工人，每个水龙头的抛光成本从100块降低到3块。这样的高科技水龙头生产线，苏增福计划要建立54条。
2011年，苏增福在沈阳大手笔地投资4亿元做基建，建成25万平方米的厂房，引进54条120米长的生产线和200台抛光机器人，年产量可达4000多万个不锈钢水龙头。
从2012年下半年开始，有营销团队来预热市场，现在苏泊尔不锈钢水龙头正处于市场上升期。但他表示，全世界的人都知道苏泊尔砸了那么多钱研发不锈钢水龙头，“我现在就像是骑在老虎的背上，下不来了”。
身边的老搭档似乎并不太支持苏增福的第二次实业创业。
2009年在苏泊尔卫浴公司成立之初，他曾邀约苏泊尔炊具公司的高管加入自己二次创业的队伍，那里面有很多都是和他一起开创事业的战友。“他们都非常优秀，在现在的公司薪酬都很高。他们跟我苦了半辈子，所以听到从头做起，都不愿意过来。”以前，苏增福一拍桌子没人敢说一个“不”字，如今，这一桌子的人都沉默不语。
甚至连一向被视为其左膀右臂的儿子苏显泽，这次也难以支持父亲。
有资料显示，在选择再创业做什么项目的时候，苏增福和苏显泽产生了严重分歧。苏显泽认为做实业太辛苦，父亲年龄大了更适合去做投资。可是苏增福认为自己做了一辈子的实业，兴趣还是在实业上。但在儿子看来，父亲选择进军卫浴行业做水龙头，只能称为勇者，而非智者。
苏显泽更想做资本事业，而苏增福对工厂、产品这些实体更有安全感。这就是两代人的分歧所在。不过苏增福在研发不锈钢水龙头的时间里，很大部分资金来源于苏泊尔集团的投资项目，苏显泽的资本运作为父亲的创实业提供了强有力的供血。
目前，卫浴产业是苏泊尔集团重点投入和培育发展的实业项目，是苏泊尔集团实现产业报国和战略转移的关键。苏泊尔卫浴洁具项目的产品线规划涵盖了不锈钢洁具、陶瓷洁具、浴室家具等品类。2010年4月，苏泊尔在玉环成立浙江苏泊尔卫浴公司，研发制造不锈钢龙头，目前已初具规模；2010年10月，苏泊尔在沈阳沈北新区投资建设第二个不锈钢卫浴生产基地；2011年7月，苏泊尔在东北瓷都——沈阳法库县投资建设苏泊尔陶瓷卫浴生产基地。
經过一段时期的发展，苏泊尔卫浴产品尤其不锈钢水龙头产品还是得到了市场的认可。但未来如何，还需要进一步观察。
投资者关系
前文已经多次表述，除了主营业务之外，苏泊尔一直在做多元化布局。尤其在苏显泽的带领下，苏泊尔有一张较为庞大的社会投资者关系网，而且为苏泊尔集团源源不断输入新的血液和现金流。
在不断发展的过程中，在发展主营业务的同时，苏泊尔还开展了多元化布局，包括医药、地产、旅游、海运等产业。
早在1998年，苏泊尔就开始了产业多元化发展。医药方面，苏泊尔收购了玉环国营药厂，成立了浙江可立思安制药有限公司，迈出了多元化发展的第一步；2004年，苏泊尔又收购了湖北南洋药业公司，组建成立新的浙江南洋药业公司，主打产品有“克痢痧胶囊”“妇炎灵胶囊”“心脑健”“麝香祛痛气雾剂”等；2002年，集团还在绍兴建立了一个以生产医药化工原料为主的浙江苏泊尔制药公司，产品60%销往海外，其中，替硝唑等5种产品在国际市场上占有重要份额。现在，中国苏泊尔集团拥有浙江玉环、杭州、绍兴和湖北武汉四大药业生产基地，形成了中成药和化工原料药的制药产业链。 在旅游业务方面，2000年，苏泊尔集团有限公司与玉环县人民政府签订玉环县大鹿岛风景旅游区租赁经营协议书，租赁经营大鹿岛40年，为玉环人民打造海上乐园；2001年，玉环大鹿岛旅游开发有限公司成立，现在被评为国家“4A级旅游景区”“全国十佳文化生态景区”以及“中国森林氧吧”。
在港口、物流业方面，苏泊尔也有涉足。2003年，苏泊尔集团组建浙江苏泊尔海运有限公司，主营海上客运业务。2004年，苏泊尔集团控股成立浙江大麦屿港务有限公司，巨资开发大麦屿港区，一期建设5万吨级、3万吨级集装箱码头各一座。随后开通大麦屿港第一条国内航线，贯通福州至辽宁营口。实际上，位于玉环半岛西海岸的大麦屿港，是国家交通部和中国航海学会确认的我国八大深水良港之一，自然条件得天独厚。苏泊尔有意选择家乡建设，认识到发展海洋港口经济的巨大潜力，投入了巨资开发建设集装箱码头。现代港口经营与发展的主要方向是建设港口物流综合系统，除了做好货物装卸、仓储等传统业务，苏泊尔还组建了港利物流公司配合港口做好“港对港”“门对门”的物流服务。不仅如此，根据台州市“三位一体”港口服务体系的总体部署，苏泊尔还把全力打造煤炭物流市场作为建设港口综合物流系统的重要一环。
在金融行业方面，2008年由苏泊尔集团主发筹建的玉环县小额贷款有限公司成立，为小微企业提供金融服务。金融证券业是苏泊尔集团近年来通过相对控股小额贷款公司和参股银行、证券公司，逐步发展起来的产业。苏泊尔集团先后参股浙江财通证券、玉环永兴村镇银行，并牵头创办浙江省首批小额贷款公司——苏泊尔小额贷款公司，解决小企业融资难题。同时，集团还设置部分产业立足于为集团内部及社会提供服务。一是玉环大鹿岛的旅游开发和海上客运；二是以文化休闲、文化创意为主的苏泊尔景上书院；三是服务于集团内实体产业的进出口贸易。
在地产方面，苏泊尔成立了浙江苏泊尔房地产开发有限公司，并动工建设第一个项目“苏泊尔河畔花园”。
家业传承和共享财富
2014年4月26日，苏显泽卸任苏泊尔集团董事长，留任董事和战略委员会主席。
以炊具和厨房小家电品牌起家的苏泊尔是中国家族企业传承的一个特殊案例，从民营企业到上市公司，再到跨国公司，苏泊尔的传承，跳出了惯常的模式。实际上，从2001年起，苏泊尔就引入预算管理、战略管理、平衡计分卡，开始从民营企业向现代企业转变。
苏泊尔的联合创始人、原董事长苏显泽在引入赛博后，继续在企业任职8年，推动外资并购、融合、品牌国际化全过程，“一个企业基业长青，是品牌的长青，而不是哪一个经营者的长青。”对一家企业用心经营20年，苏显泽这样认知。
2007年，赛博收购苏泊尔公司52.74%的股份，成为苏泊尔控股股东。2011年，赛博增持股份至71.31%。职业经理人戴怀宗在苏泊尔股权交替之时接任。
苏显泽似乎特别知道企业发展到一定程度后职业化的重要性。当年从清华大学MBA毕业后加盟苏泊尔的王丰禾，现在是苏泊尔电器事业部总经理，他回忆说，中层提前半小时上班，苏显泽会带大家绕着工厂跑一圈，看各个角落有什么问题；然后带领30个中层干部，到会议室学《管理学》，每天一节课，理论结合实际，3个月学完。
实际上，不少民营企业出让控股权后，创始人拿了钱就走人。而过去8年，苏显泽从容地将自己的角色转换为职业经理人，一直继续担任苏泊尔的董事长，开始时还兼任总裁，3年前才由戴怀宗接过了接力棒。赛博对苏显泽和他的团队进行了保留，并给予充分授权，而这个没有家族色彩、全部以职业经理人组成的团队也以学习的心态学习赛博的管理与技术。这样的心态，在苏显泽看来极为重要。“你一旦把对方当老师，以学习心态看对方，这时候融合也就变得水到渠成。”
赛博在入股的过程中，将技术和规范化管理带入苏泊尔。起初，苏泊尔团队对冗繁的流程感到擔忧，认为这不符合中国变化多端的市场，无法及时响应而错过发展的机会。
王丰禾也表示：“企业发展到一定规模，生产流程需要各个部门之间的分工协作。如果没有流程化管理，将会失控。”
并不是所有的管理都需要赛博参与进来。戴怀宗介绍，遇到战略上的问题，双方都是通过苏泊尔董事会来决定，日常管理是由苏泊尔现有团队去做。
这一点，苏泊尔电器事业部副总经理颜决明深有感触。据悉，2009年10月投产的绍兴基地，原来的设计方案是3层混凝土结构，建15幢厂房。赛博进来后，调整了规划方案，改成4.5万平方米的单体钢结构厂房。这使工艺路线布局效率提高，可以用很多自动化设备，包括电动叉车，加快物流周转，“一年直接的成本节约就有上千万元”。
原来一条电饭煲组装线60个人，一天做4000个电饭煲。赛博建议，一条线从60个人减少到20个人，长度从70米缩短到25米，变为“柔性生产线”。调整以后，苏泊尔的生产效率提高了30%。杭州基地原来最多一年只能做500万个电饭煲；目前杭州基地的产能已经翻番，一年可做1100万个电饭煲。
在两者的联手经营中，苏泊尔集团实现了财富的极大自由，苏氏父子、苏泊尔集团以及跟随其开始创业的老一代、新一代或多或少都实现了个人财富回馈。
2017年3月29日，苏泊尔发布2016年年度报告，营业收入119.47亿元，同比增长9.51%；归属于上市公司股东的净利润10.78亿元，同比增长21.21%；基本每股收益1.712元；加权平均净资产收益率22.79%。公司拟每10股送红股3股，派现金7.70元（含税）。
据苏泊尔发布的2016年业绩快报显示，苏泊尔2016年总营收达 119.47亿元，同比增长9.51%；归属于上市公司股东净利润10.78亿元，同比增长21.21%。同时，根据苏泊尔前三季度业绩，公司2016年第四季度的总营业收入约31.15亿元人民币，同比增长18.4%；归属于上市公司股东净利润为3.36亿元，同比增长33.33%。 公告称，公司营业收入增长的原因主要是2015年内销营业收入及市场占有率的提升；利润总额增长主要受益于产品结构优化，公司毛利率持续提升。数据显示，苏泊尔利润总额较上年同期增长16.51%，主要由于公司实际综合毛利率同比提升了1.56%，增加利润总额约1.9亿元。
苏泊尔已经连续4年实现总营收和净利润的双增长。公司2016年的总营收较2012年上涨了超7成，净利润约是2012年的2.3倍。
财富的快速增长必须要做出合理的配置，在公司内部，管理机制和股权制度显得尤为重要。
为了留住苏泊尔核心团队，2013年10月11日，苏泊尔发售“限制性股票激励计划”，以0元价格授予580万股限制性股票给苏显泽为首的管理层。如苏显泽获授限制性股票30万股，占授予限制性股票比例5.172%，占总股比例0.047%；財务总监徐波获授限制性股票24万股，占授予限制性股票比例4.138%，占总股比例0.038%；副总裁、董秘叶继德获授限制性股票12万股，占授予限制性股票比例2.069%，占总股比例0.019%。
众多市场人士质疑，苏泊尔的股权激励方式条件设置过于宽松，是对投资人利益的损害。建谊投资执行合伙人黄建平在雪球财经上发文：“苏泊尔零元送期股公然抢劫。”
对此，苏泊尔方面指出，股权激励分为两个方面，一个是期权；还有一个是股票，就是说这个团队要达到一个目标才可以拿到股票，这个是比期权更简单的方法。
更为关键的是，苏泊尔总裁戴怀宗认为苏泊尔的核心很大一部分来自管理团队。“我们能不能留住这支团队，能不能激励他们是很重要的。”激励政策可以让苏泊尔更好更快地发展。
除了股权和管理的治理，慈善、公益事业是苏泊尔集团关注的重点，也是财富传承的重要环节。
公开资料显示，苏泊尔集团一贯支持和参与社会公益事业，在发展交通、关爱老人、支持教育、赈灾助困等方面，已累计出资1.2亿多元。苏显泽认为公益关键看行动，公益应该是一项事业，需要献身，需要长期、永远地做下去。
诸事在逐步发展，苏泊尔集团在业务经营、公司治理、家业传承以及社会责任担当中逐渐走向正规化和国际化。尽管如此，苏增福和整个集团依然保持一种焦虑状态。许毅对记者表示，他能感受到老董事长的忙碌和认真，到了这个年纪，到了苏泊尔的今天，还是没有谁说能放松下来。
苏泊尔的传承，跳出了惯常的模式。
2012年，大学毕业一年的许毅（化名）只身来到杭州，进入浙江苏泊尔股份有限公司，成为其千万销售大军的一员。彼时，苏泊尔已经是一个行业内知名的厨卫品牌，各大商超中贴有苏泊尔标识的产品卖得相当不错。
经过几年的努力，许毅成为苏泊尔某一区域经理，在这几年中，出差、开会、跑市场成为他生活的绝大部分内容。他告诉《投资与合作》杂志社记者，苏泊尔公司的主业是一个传统的实体公司，“销售”在公司日常组织结构中占据较重要的部分。近些年来，苏泊尔公司的业绩报表一直较为良好，产品在国内外得到大力销售。伴随公司内部有一个较好的员工上升机制，许毅从一个普通的底层员工成长为分区经理，即使辛苦，他却觉得值得。“我很喜欢厨卫行业，也喜欢苏泊尔品牌下的经典产品，个人的发展和公司共同发展，可以看到自我的价值。”目前，经历在苏泊尔的打磨后，其已离开公司，选择自主创业，希望能创造出自己的一片天地。
耕耘20年
从小品牌的压力锅开始到“锅王”，苏泊尔用了20多年的时间。
据公开资料显示，浙江苏泊尔股份有限公司是中国最大、全球第二的炊具研发制造商，是中国厨房小家电行业的领先品牌，也是中国炊具行业的首家上市公司（股票代码002032）。
苏泊尔创立于1994年，总部位于杭州，是一家无区域、多元化发展的企业集团。目前，集团员工有10000多名，在浙江的玉环、杭州、绍兴和湖北武汉、广东东莞、越南胡志明市等地建有5大研发制造基地。
具體产品方面，苏泊尔拥有明火炊具、厨房小家电、厨卫电器三大事业领域，全面满足厨房生活需求。资料显示，其旗下生产的炊具及生活家电产品销往全球41个国家和地区，压力锅、炒锅、煎锅、蒸锅连续多年在国内市场的占有率稳居第一；电饭煲、电压力锅、电磁炉、电水壶市场占有率也跃居行业第二的领先地位。
1994年8月27日，时任董事长的苏增福组建了浙江苏泊尔有限公司，注册“苏泊尔”商标，率先执行压力锅国家新标准，研发新一代安全压力锅。1996年， 苏泊尔压力锅年产量达到430万口，年销量400万口，产销量跃居全国第一。同年，苏泊尔延伸了产业链，组建苏泊尔包装公司。
1997年，“苏泊尔”被中国轻工总会誉为“中国压力锅第一品牌”，同年取得自营进出口生产企业资格。为适应产能扩张的需求，苏泊尔兼并了武汉液压阀厂，在汉口成立武汉苏泊尔公司，组建科研所。
一年后，其为了继续扩大生产，兼并武汉长江铝制品厂等3家国有企业，成立武汉苏泊尔压力锅有限公司。“浙江苏泊尔有限公司”将名称变更为“浙江苏泊尔集团有限公司”，将主业组建为浙江苏泊尔炊具有限公司。
1999年是特殊的一年，苏泊尔组建了浙江苏泊尔电器有限公司，跨入厨房小家电领域；国家工商总局批准“浙江苏泊尔集团有限公司”变更为无区域性多行业经营的“苏泊尔集团有限公司”，下辖9家子公司。千禧之年，浙江苏泊尔炊具有限公司改制为股份制企业，全力筹备企业上市，随后的一年，苏泊尔压力锅以53.11%的市场占有率连续6年成为全国第一。2004年8月17日，苏泊尔集团主业——浙江苏泊尔炊具股份有限公司在深圳证券交易所成功上市。2012年，苏泊尔集团年销售额突破10亿元。
法国SEB完成对苏泊尔的收购
2006年，与法国SEB签订战略合作协议是苏泊尔股份有限公司国际化发展的重要举措。
彼时，苏泊尔出售手中股份给法国SEB，引起行业波澜。鉴于炊具行业的特殊性，苏增福曾经做过计算，中国企业的平均寿命只有7年。“那我肯定要在快要达到顶峰时卖掉。” 炊具行业是劳动密集型的行业，随着国内劳动力成本的上升，苏泊尔面临的压力也越来越大。苏增福判断苏泊尔潜在的危机会越来越大，如果他不把快到危机期的企业卖掉，到期后企业的价值就会急转直下。“有了法国人的入股，苏泊尔的前景就会更好一些。”
实际上，苏泊尔作为行业内的龙头企业，地位本无可撼动，但SEB最初是与行业内第二的爱仕达先有了接触，“如果他们达成合作，很快就会赶超我们”。所以在SEB与苏泊尔接洽后，苏增福很快就答应了合作。
资料显示，SEB Internationale S.A.S.（SEB国际股份有限公司，赛博集团）是全球领先的小型家用设备生产商，在150多个国家开展业务。根据其经审计的2010年度合并财务报表，2010年度，SEB集团实现营业收入36.52亿欧元，净利润2.44亿欧元，同比2009年分别增长15%及50%，具备良好的持续盈利能力。
实际上，法国赛博集团（SEB）是以发明世界上第一个高压锅而著称的小家电企业集团，创始于1857年，至今已有将近150年的历史。现今它已成为一个国际化企业，拥有80个分支机构，业务范围涉及世界大部分国家和地区，员工总人数达1.5万名。赛博集团经营着两个世界知名品牌：特福（TEFAL）、好运达（ROWENTA）以及其他4个地区的著名品牌。赛博集团的业务网络遍布全球120多个国家，是全球最大的小家电生产商之一。
2011 年 2 月 16 日，收购人与苏泊尔集团及苏增福签署了《股份转让协议》，根据该协议约定，苏泊尔集团及苏增福将其持有的部分苏泊尔流通股以 30 元/股的价格转让给收购人。其中，苏泊尔集团转让 70，225，353 股，占总股本的12.17%，股份转让价款为 21.07 亿元；苏增福先生转让 45，225，047 股，占总股本的 7.83%，股份转让价款为 13.57 亿元。此次股份转让价款合计 34.64 亿元。
实际上，SEB已于 2007 年取得苏泊尔控制权，2011年的收购旨在进一步增加收购人对苏泊尔的战略投资份额。SEB提出的后续计划不会导致上市公司苏泊尔的实际控制人发生变化，不会影响苏泊尔的上市地位，也不会对上市公司的人员独立、资产完整、财务独立造成影响。 SEB也是一个有名的家族企业。2014年7月，作为“第二位女婿接班人”，SEB集团董事长Thierry de La Tour dArtaise先生表示，他是家族中的第七代传人。最早其曾经在美国为德勤会计师事务所工作，后进入SEB集团的财务部，之后一步步走上管理层岗位。其实他之前一直没考虑过进入制造业或者为自己妻子的家族企业打工。但是SEB集团的创新活力以及其背后蕴藏的深厚的家族精神感动了他。SEB虽然是一个家族企业，但内部实行的是相当现代化的管理模式。更加可贵的一点是，SEB集团一直倡导让非家族成员走上高位的理念，在管理上不偏心，无官僚化，从而大大激发了管理层的积极性。无论是家族还是非家族人员，SEB的管理层人员对公司有很强的归属感，大家会拧成一股绳为共同的目标努力。Thierry de La Tour dArtaise先生表示，在这个家族中，凡是拥有公司股权的，也同时被赋予了保卫这个家族企业的责任。只有将企业的利益和发展放在家族的核心价值理念中，企业方可长青，家族也才能兴旺不衰。
事实证明，两者的合作促进了苏泊尔的快速发展，它率先走向了国际市场，打破了苏泊尔原本在国内发展的天花板。
有分析指出，苏泊尔集团可以看作是境外家族企业收购境内家族企业的经典案例，也算是境内家族企业的一种成功退出机制。
在接下来的尝试中，苏泊尔把大量的精力花费在卫浴品牌，进军卫浴行业，同时也在金融方面有新的投资与举措。
苏氏父子
作为苏泊尔的灵魂人物，苏增福的行走轨迹值得一提。
苏增福，浙江玉环县人，1941年出生，1994年6月担任苏泊尔集团公司董事长，兼任浙江苏泊尔实业发展有限公司董事长、浙江可立思安制药有限公司董事长、浙江苏泊尔海运有限公司董事长、玉环大鹿岛旅游开发有限公司董事长等职。曾被评为浙江省“最佳优秀企业家”“浙江省劳动模范”，是浙江省第九届人大代表、第十届全国人大代表。
实际上，苏增福是一名退伍军人。他1960～1968年参军，还曾上山下乡、当过知青，退伍后任农机厂供销员，1980～1988年先后任陈屿农机厂厂长、玉环县压力锅配件厂厂长，1988～1994年还是国企玉环县压力锅厂厂长。
到了1994年，苏增福已经是53岁的年纪，中国古书有这样一句记载：五十知天命。
知天命的年纪意味着人生过半，个人的发展轨迹和未来已经基本上定性。苏增福曾追忆，20年前的某一天，苏增福在大连出差，有一个老头50多岁和他住一个房间，他问那个老头：“你一个国有企业退休职工，在家里享清福就可以了，你为什么要出来在外面跑？”老头回答说：“在家里不能待，在家里老婆老是叫我看孩子、买菜，烦得很。”如今，苏增福依然记得那个旅店的名字：红旗旅舍。
对于生命不断地追求让苏增福在知天命之年开始了自我的第一次创业，而他的第一次创业就是从老本行——压力锅做起。实际上，不仅仅是内心的向往，在彼时，苏增福也遇到了一些客观的问题。
在玉环县一家农机厂任厂长时，苏增福拿到了国营沈阳双喜压力锅厂的配件订单。1988年，苏增福力排众议，投资上马了一条压力锅生产线，从配件转做成品代工。1994年，由于担心被玉环压力锅厂超越，双喜不再允许玉环压力锅厂使用它的品牌。这迫使苏增福不得不创立自己的品牌。
“我喜欢赢，赢了心里就很过瘾。”苏增福坦言说，以前创业难，借5万元都借不到。现在创业有资金、有条件、有经验。自己会活一天、做一天，直到心脏不跳为止。为此，他每天坚持看书、看国家政策、看公司材料、看股市。即使被法国SEB收购股权后，苏增福这种坚韧、不服输的基因还流淌在蘇泊尔的血液里。
另外，苏泊尔的快速发展离不开其子苏显泽的支持和帮衬。资料显示苏显泽生于1968年，台州市玉环县大麦屿人，1991年7月毕业于浙江大学化工系生物化工专业，曾执掌浙江苏泊尔股份有限公司。
1994年8月，苏显泽与父亲苏增福用积攒下的6000多万元资金成立苏泊尔，并注册英文名“SU-POR”——由于英文“SUPER（超级）”不能作为工商注册，浙江大学生物系毕业的小苏改了一个字母，希望其未来成为卓越品牌。
“相比老董事长而言，苏显泽先生更善于灵活的投资和商业布局。”许毅告诉本刊记者，苏显泽是一位优秀的投资者和领导人，拥有年轻一代的资本运作思维，并且善于参与投资项目。
不包括已经从海翔药业全面退出的罗煜竑，在已上市的浙股公司中，“创二代”担任董事长的，至少有15位之多。其中最早接任董事长职务的，就是苏泊尔的苏显泽。2001年，时年33岁的苏显泽出任苏泊尔董事长。这年，其父亲苏增福刚好60岁。苏显泽出任苏泊尔股份公司董事长后，苏增福一直继续担任苏泊尔集团董事长。2014年4月26日，苏显泽卸任担任了13年的苏泊尔集团董事长职务，留任董事和战略委员会主席。
20世纪90年代起，适逢苏显泽从浙江大学生物系生物化工专业毕业。毕业前，父亲提出要儿子回玉环帮忙做生意，被他毫不犹豫地拒绝了。毕业，摆在苏显泽面前的有3条路：考托福出国留学，留杭州，去厦门。他选择了厦门的一家公司，因为对鼓浪屿的神往。但是最后的结果却是收到了家乡玉环县乡镇企业局的调令，原来父亲背着他悄悄托人，把他分配到玉环县乡镇企业局工作。
苏增福是个武断的父亲。那时，苏显泽简直有点恨父亲了。因为玉环就是一个偏僻的海岛。“那个时候，从我家到县城要穿越12公里的盘山路，坐车到杭州要十几个小时。”苏显泽说，“上大学以前，我从来没出过玉环。”
随后，父亲邀苏显泽加入压力锅厂。1992年，苏显泽答应父亲的请求进入压力锅厂。苏显泽加盟后，建议父亲打出自己的品牌。为了和沈阳双喜产地有所区别，他们特意在产地一栏标上玉环。1994年，玉环双喜的年产值已经达到1.8亿元，产量230万口，是4年前的14倍，高出“双喜”本部1倍。这让双喜拒绝了与其后续的合作。 在形势逼迫下，父子俩成立了自己的压力锅公司，此后，父子一路前行，走向了苏泊尔时代。有老照片为证，在2004年苏泊尔成功上市的庆功宴上，63岁的苏增福和儿子苏显泽举杯欢饮，那时他们正意气风发。
苏增福和他的二次创业
在法国SEB完成对苏泊尔的收购后，近年来，随着苏氏家族股份的不断减持，苏增福套现70多亿元。
年近70，苏增福到了古稀之年，本可以在实现财富自由后养花种草、安度晚年。
2012年，71岁的苏增福又开始出现在公众面前，这次不做锅，而是要做不锈钢龙头。实际上，为了这次复出，苏增福闭关4年，静下心来思考，并做足了调研。
公开资料显示，2009年，苏泊尔集团全资控股成立浙江苏泊尔卫浴有限公司，开始对不锈钢水龙头进行产品和工艺的全面研发。
苏增福走向了第二个时代。
然而，时过境迁。他很难寻回曾经的20年，做“锅”是在一个物资紧缺的时代，当时并没有多少独立的、又有品质的私有品牌与其竞争，经过20年扎实的原始积累和企业的稳健发展，苏泊尔可以由“小锅”变成“锅王”。而如今做水龙头，行业大势却是——国内的卫浴行业已经发展了20多年，品牌多达数百个，总产值有300亿元。
苏增福入局已经晚了。如今，卫浴行业明显生产力过剩、产品多元化，一直处于被淘汰的局面，激烈的竞争使得苏泊尔之前一枝独秀的状态一去不复返。
“时代不同了，那个时候是市场来迎合我，现在是我追着赶着抢市场啊。”苏增福表示，他也需要从固有的商业状态中脱离出来，重新加入这个竞争激烈的市场。
资料显示，苏增福做不锈钢水龙头的想法，来源于一位家乡人的建议。2008年，玉环县一位给苏泊尔股份生产不锈钢配件的供应商找到苏增福，他说玉环县作为中国的水龙头生产基地之一，却拿不出一个像样的不锈钢水龙头，这个产值高达百亿元的行业，中国最大的水龙头生产企业所占的市场份额也不过3%。因此，生产不锈钢水龙头应该是个好的方向。
实际上，水龙头是一个要求度非常高的行业。因为不锈钢水龙头不含铅成分，铜质水龙头含铅，铅溶于水，这是毒。对大人影响还小，5岁以下的小孩要是吸收过多，有得痴呆病的风险。
水龙头行业走的是高科技、高技术之路。苏增福将其视为带领苏泊尔从劳动密集型转向资金密集型、科技密集型产业的尝试，没有掌握足够信息的苏增福跟随得颇有些吃力。
这花费了苏增福大量的资金。到了2010年，苏泊尔才基本置齐了全套生产设备，其中包括40多台焊接机，每台造价约26万元。
直到近两年他才得知国外的不锈钢水龙头品牌。苏增福半开玩笑地说：“我就是个老农民，初中文化。如果我读的书多一些，就不可能用4年这么长的时间。”
业内公认的难题终于被苏增福以巨资研发为代价攻破。在工艺技术方面最大的突破是引进机器人抛光，减少了80%的抛光技术工人，每个水龙头的抛光成本从100块降低到3块。这样的高科技水龙头生产线，苏增福计划要建立54条。
2011年，苏增福在沈阳大手笔地投资4亿元做基建，建成25万平方米的厂房，引进54条120米长的生产线和200台抛光机器人，年产量可达4000多万个不锈钢水龙头。
从2012年下半年开始，有营销团队来预热市场，现在苏泊尔不锈钢水龙头正处于市场上升期。但他表示，全世界的人都知道苏泊尔砸了那么多钱研发不锈钢水龙头，“我现在就像是骑在老虎的背上，下不来了”。
身边的老搭档似乎并不太支持苏增福的第二次实业创业。
2009年在苏泊尔卫浴公司成立之初，他曾邀约苏泊尔炊具公司的高管加入自己二次创业的队伍，那里面有很多都是和他一起开创事业的战友。“他们都非常优秀，在现在的公司薪酬都很高。他们跟我苦了半辈子，所以听到从头做起，都不愿意过来。”以前，苏增福一拍桌子没人敢说一个“不”字，如今，这一桌子的人都沉默不语。
甚至连一向被视为其左膀右臂的儿子苏显泽，这次也难以支持父亲。
有资料显示，在选择再创业做什么项目的时候，苏增福和苏显泽产生了严重分歧。苏显泽认为做实业太辛苦，父亲年龄大了更适合去做投资。可是苏增福认为自己做了一辈子的实业，兴趣还是在实业上。但在儿子看来，父亲选择进军卫浴行业做水龙头，只能称为勇者，而非智者。
苏显泽更想做资本事业，而苏增福对工厂、产品这些实体更有安全感。这就是两代人的分歧所在。不过苏增福在研发不锈钢水龙头的时间里，很大部分资金来源于苏泊尔集团的投资项目，苏显泽的资本运作为父亲的创实业提供了强有力的供血。
目前，卫浴产业是苏泊尔集团重点投入和培育发展的实业项目，是苏泊尔集团实现产业报国和战略转移的关键。苏泊尔卫浴洁具项目的产品线规划涵盖了不锈钢洁具、陶瓷洁具、浴室家具等品类。2010年4月，苏泊尔在玉环成立浙江苏泊尔卫浴公司，研发制造不锈钢龙头，目前已初具规模；2010年10月，苏泊尔在沈阳沈北新区投资建设第二个不锈钢卫浴生产基地；2011年7月，苏泊尔在东北瓷都——沈阳法库县投资建设苏泊尔陶瓷卫浴生产基地。
經过一段时期的发展，苏泊尔卫浴产品尤其不锈钢水龙头产品还是得到了市场的认可。但未来如何，还需要进一步观察。
投资者关系
前文已经多次表述，除了主营业务之外，苏泊尔一直在做多元化布局。尤其在苏显泽的带领下，苏泊尔有一张较为庞大的社会投资者关系网，而且为苏泊尔集团源源不断输入新的血液和现金流。
在不断发展的过程中，在发展主营业务的同时，苏泊尔还开展了多元化布局，包括医药、地产、旅游、海运等产业。
早在1998年，苏泊尔就开始了产业多元化发展。医药方面，苏泊尔收购了玉环国营药厂，成立了浙江可立思安制药有限公司，迈出了多元化发展的第一步；2004年，苏泊尔又收购了湖北南洋药业公司，组建成立新的浙江南洋药业公司，主打产品有“克痢痧胶囊”“妇炎灵胶囊”“心脑健”“麝香祛痛气雾剂”等；2002年，集团还在绍兴建立了一个以生产医药化工原料为主的浙江苏泊尔制药公司，产品60%销往海外，其中，替硝唑等5种产品在国际市场上占有重要份额。现在，中国苏泊尔集团拥有浙江玉环、杭州、绍兴和湖北武汉四大药业生产基地，形成了中成药和化工原料药的制药产业链。 在旅游业务方面，2000年，苏泊尔集团有限公司与玉环县人民政府签订玉环县大鹿岛风景旅游区租赁经营协议书，租赁经营大鹿岛40年，为玉环人民打造海上乐园；2001年，玉环大鹿岛旅游开发有限公司成立，现在被评为国家“4A级旅游景区”“全国十佳文化生态景区”以及“中国森林氧吧”。
在港口、物流业方面，苏泊尔也有涉足。2003年，苏泊尔集团组建浙江苏泊尔海运有限公司，主营海上客运业务。2004年，苏泊尔集团控股成立浙江大麦屿港务有限公司，巨资开发大麦屿港区，一期建设5万吨级、3万吨级集装箱码头各一座。随后开通大麦屿港第一条国内航线，贯通福州至辽宁营口。实际上，位于玉环半岛西海岸的大麦屿港，是国家交通部和中国航海学会确认的我国八大深水良港之一，自然条件得天独厚。苏泊尔有意选择家乡建设，认识到发展海洋港口经济的巨大潜力，投入了巨资开发建设集装箱码头。现代港口经营与发展的主要方向是建设港口物流综合系统，除了做好货物装卸、仓储等传统业务，苏泊尔还组建了港利物流公司配合港口做好“港对港”“门对门”的物流服务。不仅如此，根据台州市“三位一体”港口服务体系的总体部署，苏泊尔还把全力打造煤炭物流市场作为建设港口综合物流系统的重要一环。
在金融行业方面，2008年由苏泊尔集团主发筹建的玉环县小额贷款有限公司成立，为小微企业提供金融服务。金融证券业是苏泊尔集团近年来通过相对控股小额贷款公司和参股银行、证券公司，逐步发展起来的产业。苏泊尔集团先后参股浙江财通证券、玉环永兴村镇银行，并牵头创办浙江省首批小额贷款公司——苏泊尔小额贷款公司，解决小企业融资难题。同时，集团还设置部分产业立足于为集团内部及社会提供服务。一是玉环大鹿岛的旅游开发和海上客运；二是以文化休闲、文化创意为主的苏泊尔景上书院；三是服务于集团内实体产业的进出口贸易。
在地产方面，苏泊尔成立了浙江苏泊尔房地产开发有限公司，并动工建设第一个项目“苏泊尔河畔花园”。
家业传承和共享财富
2014年4月26日，苏显泽卸任苏泊尔集团董事长，留任董事和战略委员会主席。
以炊具和厨房小家电品牌起家的苏泊尔是中国家族企业传承的一个特殊案例，从民营企业到上市公司，再到跨国公司，苏泊尔的传承，跳出了惯常的模式。实际上，从2001年起，苏泊尔就引入预算管理、战略管理、平衡计分卡，开始从民营企业向现代企业转变。
苏泊尔的联合创始人、原董事长苏显泽在引入赛博后，继续在企业任职8年，推动外资并购、融合、品牌国际化全过程，“一个企业基业长青，是品牌的长青，而不是哪一个经营者的长青。”对一家企业用心经营20年，苏显泽这样认知。
2007年，赛博收购苏泊尔公司52.74%的股份，成为苏泊尔控股股东。2011年，赛博增持股份至71.31%。职业经理人戴怀宗在苏泊尔股权交替之时接任。
苏显泽似乎特别知道企业发展到一定程度后职业化的重要性。当年从清华大学MBA毕业后加盟苏泊尔的王丰禾，现在是苏泊尔电器事业部总经理，他回忆说，中层提前半小时上班，苏显泽会带大家绕着工厂跑一圈，看各个角落有什么问题；然后带领30个中层干部，到会议室学《管理学》，每天一节课，理论结合实际，3个月学完。
实际上，不少民营企业出让控股权后，创始人拿了钱就走人。而过去8年，苏显泽从容地将自己的角色转换为职业经理人，一直继续担任苏泊尔的董事长，开始时还兼任总裁，3年前才由戴怀宗接过了接力棒。赛博对苏显泽和他的团队进行了保留，并给予充分授权，而这个没有家族色彩、全部以职业经理人组成的团队也以学习的心态学习赛博的管理与技术。这样的心态，在苏显泽看来极为重要。“你一旦把对方当老师，以学习心态看对方，这时候融合也就变得水到渠成。”
赛博在入股的过程中，将技术和规范化管理带入苏泊尔。起初，苏泊尔团队对冗繁的流程感到擔忧，认为这不符合中国变化多端的市场，无法及时响应而错过发展的机会。
王丰禾也表示：“企业发展到一定规模，生产流程需要各个部门之间的分工协作。如果没有流程化管理，将会失控。”
并不是所有的管理都需要赛博参与进来。戴怀宗介绍，遇到战略上的问题，双方都是通过苏泊尔董事会来决定，日常管理是由苏泊尔现有团队去做。
这一点，苏泊尔电器事业部副总经理颜决明深有感触。据悉，2009年10月投产的绍兴基地，原来的设计方案是3层混凝土结构，建15幢厂房。赛博进来后，调整了规划方案，改成4.5万平方米的单体钢结构厂房。这使工艺路线布局效率提高，可以用很多自动化设备，包括电动叉车，加快物流周转，“一年直接的成本节约就有上千万元”。
原来一条电饭煲组装线60个人，一天做4000个电饭煲。赛博建议，一条线从60个人减少到20个人，长度从70米缩短到25米，变为“柔性生产线”。调整以后，苏泊尔的生产效率提高了30%。杭州基地原来最多一年只能做500万个电饭煲；目前杭州基地的产能已经翻番，一年可做1100万个电饭煲。
在两者的联手经营中，苏泊尔集团实现了财富的极大自由，苏氏父子、苏泊尔集团以及跟随其开始创业的老一代、新一代或多或少都实现了个人财富回馈。
2017年3月29日，苏泊尔发布2016年年度报告，营业收入119.47亿元，同比增长9.51%；归属于上市公司股东的净利润10.78亿元，同比增长21.21%；基本每股收益1.712元；加权平均净资产收益率22.79%。公司拟每10股送红股3股，派现金7.70元（含税）。
据苏泊尔发布的2016年业绩快报显示，苏泊尔2016年总营收达 119.47亿元，同比增长9.51%；归属于上市公司股东净利润10.78亿元，同比增长21.21%。同时，根据苏泊尔前三季度业绩，公司2016年第四季度的总营业收入约31.15亿元人民币，同比增长18.4%；归属于上市公司股东净利润为3.36亿元，同比增长33.33%。 公告称，公司营业收入增长的原因主要是2015年内销营业收入及市场占有率的提升；利润总额增长主要受益于产品结构优化，公司毛利率持续提升。数据显示，苏泊尔利润总额较上年同期增长16.51%，主要由于公司实际综合毛利率同比提升了1.56%，增加利润总额约1.9亿元。
苏泊尔已经连续4年实现总营收和净利润的双增长。公司2016年的总营收较2012年上涨了超7成，净利润约是2012年的2.3倍。
财富的快速增长必须要做出合理的配置，在公司内部，管理机制和股权制度显得尤为重要。
为了留住苏泊尔核心团队，2013年10月11日，苏泊尔发售“限制性股票激励计划”，以0元价格授予580万股限制性股票给苏显泽为首的管理层。如苏显泽获授限制性股票30万股，占授予限制性股票比例5.172%，占总股比例0.047%；財务总监徐波获授限制性股票24万股，占授予限制性股票比例4.138%，占总股比例0.038%；副总裁、董秘叶继德获授限制性股票12万股，占授予限制性股票比例2.069%，占总股比例0.019%。
众多市场人士质疑，苏泊尔的股权激励方式条件设置过于宽松，是对投资人利益的损害。建谊投资执行合伙人黄建平在雪球财经上发文：“苏泊尔零元送期股公然抢劫。”
对此，苏泊尔方面指出，股权激励分为两个方面，一个是期权；还有一个是股票，就是说这个团队要达到一个目标才可以拿到股票，这个是比期权更简单的方法。
更为关键的是，苏泊尔总裁戴怀宗认为苏泊尔的核心很大一部分来自管理团队。“我们能不能留住这支团队，能不能激励他们是很重要的。”激励政策可以让苏泊尔更好更快地发展。
除了股权和管理的治理，慈善、公益事业是苏泊尔集团关注的重点，也是财富传承的重要环节。
公开资料显示，苏泊尔集团一贯支持和参与社会公益事业，在发展交通、关爱老人、支持教育、赈灾助困等方面，已累计出资1.2亿多元。苏显泽认为公益关键看行动，公益应该是一项事业，需要献身，需要长期、永远地做下去。
诸事在逐步发展，苏泊尔集团在业务经营、公司治理、家业传承以及社会责任担当中逐渐走向正规化和国际化。尽管如此，苏增福和整个集团依然保持一种焦虑状态。许毅对记者表示，他能感受到老董事长的忙碌和认真，到了这个年纪，到了苏泊尔的今天，还是没有谁说能放松下来。