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摘 要:本文根据组织冲突过程理论,分析广州IT销售企业销售部门的冲突状况,结果表明:缺少完善的组织管理制度、合理的薪酬制度和缺少适当的员工培训是广州IT销售企业销售部门冲突的主要潜在因素,销售人员的个性和工作压力是导致冲突的主要原因。销售部门的冲突对于广州IT销售企业组织绩效的实现有负面影响。提高公司管理层对销售人员冲突的重视程度,建立完善合理的组织与薪酬制度,为员工提供培训提升销售人员素质,是解决冲突问题的主要方法。
关键词:冲突;冲突过程;销售人员
中图分类号:F271 文献标识码:B文章编号:1008-4428(2010)02-15-04
一、理论基础
冲突指一种过程,这种过程肇始于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极影响或将要产生消极影响。它包括组织中人们经历的各种各样冲突,如目标不一致,对事实的解释存在分歧,在行为期望方面不一致等等。[1] 内部冲突则特指发生于企业内个人或群体间的冲突,包括个人内心冲突、工作家庭冲突、人际关系冲突、团队冲突等方面。
国外学者对组织内部冲突的研究主要集中在冲突原因、冲突过程、冲突效应和冲突解决等方面。罗宾斯从认知的角度对组织的冲突的原因进行了探讨,认为导致冲突的原因有:沟通,包括彼此之间信息沟通不畅,或信息传递失真,或信息传递者之间存在着知觉选择性,或穿刺信息的环境影响及其他的系统误差等;结构差异,包括组织成员目标之间的差异,组织设计的失误,领导方式的不当等;个性差异,包括组织成员的价值观不同等三个方面。[2]在此基础上,罗宾斯提出了冲突过程模型,将冲突形成的过程划分为5个阶段,即:潜在的对立,认识和人性化,行为意向,行为,结果。具体演化过程如下图所示。
在对冲突效应的认识上,国外学者从冲突对组织的积极和消极影响两个方面进行研究。在冲突处理策略模型中,以托马斯(Thomas.K.w.1976)提出的五因素模型影响最为广泛。托马斯认为冲突发生后,参与者至少有两种可能的反映:关心自己和关心他人。其中,“关心自己”表示在追求个人利益过程中的武断程度;“关心他人”表示在追求个人利益过程中与他人合作的程度。在此基础上他提出处理冲突的五种策略,分别是:(1)回避方式,就是既不满足自身利益也不满足对方的利益,试图不作处理,置身事外;(2)竞争方式,就是只考虑自身利益,为达到目标而无视他人的利益;(3)忍让方式,就是只考虑对方利益而牺牲自身利益,或屈从于对方意愿;(4)合作方式,就是尽可能满足双方利益,即寻求双赢局面;(5)妥协方式,就是双方都有所让步。[3]具体关系如下图所示:
近年来国内的研究主要集中于对内部冲突与工作绩效关系方面,如褚雯莉(2008)指出:开发冲突的积极性,提高内部冲突管理有效性有助于提高组织绩效。[4]李强、王立宏(2003)通过将协同进化思想应用到冲突分析中,建立相应的冲突分析模型,并给出模型求解算法。综合分析了冲突协调过程带来的整体利益。[5]王明琳,周生春(2009)分析了家族企业目标冲突、过程冲突和关系冲突之间的内在关系及其对家族企业绩效的影响,发现这三种冲突同时存在于家族企业,但对企业绩效的影响各不相同。[6]
综合国内外研究状况可见,对内部冲突的研究对企业发展有重要意义。分析企业内部冲突状况,实行恰当的冲突管理,实现企业内部利益均衡,对于提升企业绩效有积极作用。
销售部门是企业的重要部门,特别是对于主营业务为营销活动的批发商和代理商企业。随着近年来代理商企业的快速发展,企业销售部门和销售队伍也迅速扩大,部门冲突亦日益显现。而目前国内对于销售部门冲突的研究较少,因此,对企业销售部门冲突的研究便成为一个重要课题。
二、广州IT销售企业销售部门冲突现状
(一)广州IT销售企业销售部门管理状况活动简介
广州IT销售企业在组织结构上主要采用直线式管理结构。销售部门是公司的主要职能部门,如后勤、人事、财务等其他部门都围绕着销售部门运作。销售部经理直接管理各店面店长和店员。各店店长只负责安排销售活动,店员的升职、薪酬等活动由上一级部门经理直接管理。此外,公司内还设有产品经理、销售督导等职位,都是辅助一线人员销售的职位,同店长一样不具备行政管理职能。
在人事方面,广州IT销售企业主要通过各大招聘网站发布信息,招聘销售人员。面试由总公司人力资源部进行,合格受聘人员被分配到店面,由一名老员工的指导下进行一个半月的工作实习,随后转为正式员工。薪酬制度实行按销售利润提成,销售人员工资计算公式通常为:销售利润额×1.5+底薪。除工资外销售人员大多无其他福利。
(二)广州IT销售企业销售部门存在的冲突情况
从冲突强度来分,销售部门主要存在的内部冲突有以下三种:
1、内部隔阂、拒绝互相合作
这种冲突强度最低,在公司内部广泛存在,主要表现在团队和个人两个层面。
从团队层面上看,广州IT销售企业销售部门通常分数码产品和笔记本两大部门,在很多店面同时拥有两部门的销售人员。虽然两部门同属于一家公司,但部门间隔阂极深。两部门从产品经理到普通员工都极少交流,更谈不上合作。在不同的店面之间,隔阂同样存在。虽然大多数公司制定明确规定,同一商场内的不同店面,有义务在其他店面业务繁忙时,提供配合,但大多数时间内从店长到店员都拒绝执行这项制度。
个人方面在IT销售企业的销售流程,包括向顾客展示产品、推销产品、试用产品、为顾客填写购买单据、带顾客付款、提货包装等六个步骤。大多数公司明确规定,其中前三个步骤由接待客户的销售人员负责,后三个步骤,应由店面商务、其他销售人员配合,但绝大多数销售人员拒绝相互合作,也不愿执行制度。导致整个销售过程往往都由一位员工完成。
2、争抢客户,破坏他人业务
这种冲突的性质较为严重,并且是产生更激烈冲突的源头。争抢客户的情况在各个店面销售人员之间经常出现。在IT销售企业,薪酬制度通常以顾客购买单据上业务员的名字,作为业绩依据。为了个人利益最大化,部分销售人员在其他同事对顾客进行长时间产品推销,顾客产生购买意向时,才采取推销活动,促使对方顾客与自己签订购买单据。这种行为极大损害了其他同事的利益,从而导致同事间极大的不满情绪。当争抢客户失败时,常出现怀恨在心,通过讽刺产品质量、透漏产品成本价格以引发顾客感到被欺骗等手段,打消顾客购买念头,破坏同事的销售工作。这种争抢客户,破坏他人业务的情况经常出现,既破坏了员工间关系,又影响了公司绩效。
3、言语冲突乃至打架肢体冲突
这种冲突的性质最为恶劣。笔者在电脑城调研的三个月内,即目睹过两次严重的言语冲突和一次肢体冲突事件。几次冲突后都导致整个店面的工作暂时停顿。由于该店面都处于繁华地段,事件在消费者中留下了恶劣印象。这种严重冲突虽然不经常发生,但一旦发生将对于企业的形象和声誉产生极大的损害。
综上所述,广州IT销售企业销售部门普遍存在内部冲突。解决销售部门内部冲突对于维持公司正常运转,提升公司在顾客心中形象,实现公司的绩效目标有重大意义。
三、广州IT销售企业销售部门冲突的冲突过程分析
(一)潜在对立阶段分析
潜在对立阶段分析主要指冲突可能产生的条件,即冲突源。从内部沟通,组织结构,个人因素三个角度考虑,广州IT销售企业销售部门潜在的冲突源有以下三个方面。
首先,以个人为单位计算业绩的薪酬制度是引发员工冲突的首要也是最重要的原因。企业虽然名义上成立了销售团队,但是薪酬依然是按照传统的销售管理的方式,即按个人销售利润计算提成,对于团队合作没有任何奖励。这使得员工只关注个人的销售业绩,忽视团队整体业绩。虽然公司提出了一系列规定要求员工应相互支持,但是没有相应的奖励措施,缺少相互合作的动力。
其次,缺少完善的管理制度,管理方式过于简单。IT销售企业采用的管理制度和大多数销售代理企业类似,这种直线型简单的管理制度,与当前快速发展的销售业务和扩大的销售团队已不相适应,突出反映在以下两个方面:
一方面,基层管理者缺少监管权力,不能对基层店面进行有效管理。广州IT销售企业设有产品经理、店长、督导等基层管理职位,但产品经理只负责协助销售人员,提供诸如产品报价、存货信息等简单服务,其收入由个人销售收入提成和负责产品的部门收入提成两部分组成,个人销售收入占绝大部分。这就使得产品经理与一般销售人员没有太大的区别。店长、督导的职位情况亦是类似。店长虽然负责安排店面销售活动,却对于店员的薪酬、奖惩没有任何权利,无法解决日常工作中的大量复杂的矛盾。
另一方面,公司直线型管理结构过于简单,制度不完善。企业虽然规定了销售服务流程,但由于店长只有较弱的管理权,加上员工常常违反规定,这使得日常工作中员工间常常出现争执与摩擦,为冲突埋下伏笔。对于购买单据上该填哪位业务员的名字,大家较为接受为最先接待顾客的业务员,但大多数公司在这一涉及员工核心利益的问题上,却缺少明确的规定,也没有相应的监管措施,对不正当的销售行为仅有口头约束没有实际惩罚。这使得员工间抢夺顾客的行为变得很普遍。
最后,公司员工素质较低,缺乏团队合作培训。广州IT销售人员,年龄普遍在18-26岁之间,文化程度多为高中或大专学历。企业的培训制度大多流于形式。员工在工作中带有强烈的个人风格,依靠个人的语言技巧和社交技巧进行沟通与服务,在处理问题时也倾向于感情用事。由于年轻人本身具有容易激动,加上语言表达用词低俗等等不良因素,使得员工之间很容易因为个性不和而导致冲突。
(二)认知与行为意向阶段分析
冲突认知与行为意向阶段为冲突过程的第二、三阶段,在此阶段冲突方开始认识到冲突,并作出行为决策。
这一阶段对于内部冲突的产生至关重要。在潜在对立阶段分析存在的影响因素,只有被冲突双方认知,并形成情感冲突以后,冲突双方才会体验到焦虑、紧张、挫折等感觉,进而产生冲突行为意向。在冲突认知阶段,冲突双方对冲突的定义以及情绪,对冲突认知有重要影响。对冲突的定义方式直接影响了冲突的可能解决方式,而情绪则在很大程度影响到对冲突的认识和处理方式。
广州IT销售人员倾向于将工作中的冲突定义为个人关系冲突。由于知识水平的限制和社会阅历的影响,销售人员在面临工作中的内部冲突问题时,普遍倾向于将冲突原因归为个人之间意见不合,将冲突定义为与某个人的私人恩怨,而非组织制度设计有缺陷。在笔者调研期间,时常听到某些员工私下与其他员工不合。
工作压力导致的不良情绪对员工的冲突认知带来了严重的负面影响。在店面工作的销售人员的工作时间为9:00-19:00,平均每天接待5至7名客户,交谈时间在4个小时以上,每逢节假日工作量还要大幅上升。大多数员工在工作中感觉压力大、紧张、烦躁。这种不良情绪直接影响了员工对冲突的正面认知,倾向于作出竞争、对抗等消极的冲突处理举动。
销售人员在行为意向上倾向于采用竞争的行为决策。这种行为意向是受冲突认知、智力特征、个人性格三方面影响的结果。在冲突认知上,由上文所述,销售人员通常将冲突定义为个人矛盾,并倾向采用竞争、对抗等消极的冲突处理举动。在智力水平上,销售人员普遍学历较低并缺乏团队合作。处理冲突倾向采用简单的对抗行动。在个人性格方面,具有一般销售人员的个性,即:年轻、争强好胜、独立性强。在面对问题时很少采用妥协的态度。
因此,处理冲突态度上,广州IT销售人员普遍倾向于使用“针锋相对,以牙还牙”的策略。
(三)行为阶段与冲突结果分析
冲突的行为阶段即冲突双方公开表现出冲突行为的阶段。销售人员内部冲突行为,主要有:态度冷漠、拒绝合作;争夺顾客、破坏他人推销;语言肢体冲突这三类。
内部冲突影响了公司绩效实现,破坏了公司形象,并增加了员工流动性。由于员工之间缺少合作,导致一名员工必须独自完成整个销售活动,不但大大降低了销售效率,而且增加了顾客的等待时间,降低了顾客满意度。破坏他人推销活动的行为,更是置公司利益于不顾,缺少合作使得公司绩效大大降低。
销售人员之间内部冲突行为破坏了公司在顾客心中优质服务的形象。店面销售人员良好的形象和优良的素质,本身就是对企业形象最好的宣传。但是,广州IT销售企业销售人员时常发生的内部冲突,大大降低了顾客对广州IT销售企业的好感和服务认同程度。间接降低了公司效益。
内部冲突加剧了公司员工的流动性。广州IT销售企业作为销售代理企业,一线销售人员流动率长期居高不下,内部冲突缺乏管理是其重要原因。很多员工因不满意工作环境,无法与他人共事而离职。这不但增加企业招聘、培训人员的支出,而且销售人员离职的同时,也会带走部分顾客资源,从而间接降低了公司绩效。
综合以上分析可见,缺少完善的合理的薪酬制度和组织管理制度,缺少适当的员工培训是广州IT销售企业销售部门内部冲突的主要潜在因素,销售人员的个性和工作压力是导致内部冲突的主要原因。销售部门的内部冲突对于广州IT销售企业组织绩效产生负效应。
四、广州IT销售企业销售部门内部冲突管理建议
(一)公司管理层提高对销售人员内部冲突的重视
广州IT销售企业管理层应首先加强对销售人员内部冲突的重视。过去采用简单的直线式管理和按销售收入提成的薪酬制度,对销售人员的人事、薪酬管理由销售部经理一手包办。这种简单的销售管理理念在营销队伍迅速扩大的今天已经落伍,单单依靠增加销售人员人数的方式已经无法进一步提升企业销售绩效。
由于销售人员内部冲突造成的销售队伍低效率和业绩损失,已经对企业绩效带来很大负效应。因此,广州IT销售企业管理层必须深刻认识到只有依靠完善的管理制度和合理的薪酬体系,才能弥补销售人员内部冲突带来的负面影响。
(二)建立完善合理的组织与薪酬制度
广州IT销售企业必须改善传统的销售人员管理方式,建立更完善的组织管理制度。在组织制度方面,首先,销售部经理应制定规章,对各个分店的合作、互相帮助行为进行明确规定,对不遵守制定条例的店长进行惩罚。其次,应适当分权给店长,使店长摆脱普通的销售工作,而专职从事店面管理工作。店长现有的协助销售的职能,交由产品经理专职负责。店长有权力对员工的行为进行管理,并且对于不服从管理的员工进行惩罚。最后,应明确规定员工的工作责任和义务,以工作手册的方式,明确规定销售人员为同事提供支持工作的任务范围。明确销售单据的签名原则,并制定规章惩罚不提供合作,争夺客户等违规行为。
在薪酬制度方面,店长的薪酬应由店面销售业绩决定。现行的店长薪酬主要由个人销售收入决定的制度,使得大多数店长不愿为店面管理负责。店长的薪酬应由各负责店面的业绩和公司整体业绩两者结合决定。督导的薪酬同样不再由个人销售收入决定,改为定额发放。督导专职对各店的管理活动进行监督。员工薪酬方面,对于给予同事支持服务的员工,按每次服务给予一定数量的小额补贴。并且在节假日等工作高峰时间,增加临时员工,舒缓高峰期员工的工作压力。
(三)为员工提供培训提升销售人员素质
广州IT销售企业必须加强员工的团队教育,提升员工素质。对员工素质的培养,应从团队合作能力培养和沟通素质培养两方面入手。在团队合作能力培养方面,除了组织员工学习以外,应在工作时间以外,进行集体活动。如组织员工聚餐,KTV等等,通过活动加深员工之间的相互了解和互信,这样做本身即可消除员工间隔阂,缓解员工压力,从源头上减少冲突的发生。在员工的沟通素质培养上,着重加强对员工的沟通用语的训练。通过每日店长开店前教育、编制用语手册等方式,着重改变男员工用语粗俗的现状,从而减少语言冲突的发生的概率。
五、结论
本文根据组织冲突过程理论,分析广州IT销售企业内销售部门的内部冲突状况,结果表明:
1、缺少完善的组织管理制度和合理的薪酬制度,缺少适当的员工培训是广州IT销售企业销售部门内部冲突的主要潜在因素。
2、销售人员的个性和工作压力是导致内部冲突的主要原因。
3、销售部门的内部冲突对于广州IT销售企业组织绩效的实现有重要负面影响。
因此,提高公司管理层对销售人员内部冲突的重视程度,建立完善合理的组织与薪酬制度,进行员工教育提升销售人员素质,是解决内部冲突问题的主要方法。对提升公司绩效有重要的帮助。
参考文献:
[1][2] 罗宾斯.组织行为学(第七版)[M]人民大学出版社, 386:390.
[3] 邓佩玲.我国中小型民营企业内部冲突管理研究[D].暨南大学硕士论文.
[4] 褚雯莉.开发冲突的积极效应——当前我国组织内部冲突管理现存问题及对策分析[J].辽宁行政学院学报,2008,(04):58.
[5] 李强等.企业内部冲突的协同进化分析方法[J].中国软科学 ,2003,(10):72.
[6] 王明琳等.家族企业内部冲突及其管理问题探讨[J].外国经济与管理,2009,(02):58.
作者简介:
罗建中,广东工业大学2008级企业管理研究生,研究方向:战略管理;
单培新,广东工业大学2008级企业管理研究生,研究方向:战略管理。
关键词:冲突;冲突过程;销售人员
中图分类号:F271 文献标识码:B文章编号:1008-4428(2010)02-15-04
一、理论基础
冲突指一种过程,这种过程肇始于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极影响或将要产生消极影响。它包括组织中人们经历的各种各样冲突,如目标不一致,对事实的解释存在分歧,在行为期望方面不一致等等。[1] 内部冲突则特指发生于企业内个人或群体间的冲突,包括个人内心冲突、工作家庭冲突、人际关系冲突、团队冲突等方面。
国外学者对组织内部冲突的研究主要集中在冲突原因、冲突过程、冲突效应和冲突解决等方面。罗宾斯从认知的角度对组织的冲突的原因进行了探讨,认为导致冲突的原因有:沟通,包括彼此之间信息沟通不畅,或信息传递失真,或信息传递者之间存在着知觉选择性,或穿刺信息的环境影响及其他的系统误差等;结构差异,包括组织成员目标之间的差异,组织设计的失误,领导方式的不当等;个性差异,包括组织成员的价值观不同等三个方面。[2]在此基础上,罗宾斯提出了冲突过程模型,将冲突形成的过程划分为5个阶段,即:潜在的对立,认识和人性化,行为意向,行为,结果。具体演化过程如下图所示。
在对冲突效应的认识上,国外学者从冲突对组织的积极和消极影响两个方面进行研究。在冲突处理策略模型中,以托马斯(Thomas.K.w.1976)提出的五因素模型影响最为广泛。托马斯认为冲突发生后,参与者至少有两种可能的反映:关心自己和关心他人。其中,“关心自己”表示在追求个人利益过程中的武断程度;“关心他人”表示在追求个人利益过程中与他人合作的程度。在此基础上他提出处理冲突的五种策略,分别是:(1)回避方式,就是既不满足自身利益也不满足对方的利益,试图不作处理,置身事外;(2)竞争方式,就是只考虑自身利益,为达到目标而无视他人的利益;(3)忍让方式,就是只考虑对方利益而牺牲自身利益,或屈从于对方意愿;(4)合作方式,就是尽可能满足双方利益,即寻求双赢局面;(5)妥协方式,就是双方都有所让步。[3]具体关系如下图所示:
近年来国内的研究主要集中于对内部冲突与工作绩效关系方面,如褚雯莉(2008)指出:开发冲突的积极性,提高内部冲突管理有效性有助于提高组织绩效。[4]李强、王立宏(2003)通过将协同进化思想应用到冲突分析中,建立相应的冲突分析模型,并给出模型求解算法。综合分析了冲突协调过程带来的整体利益。[5]王明琳,周生春(2009)分析了家族企业目标冲突、过程冲突和关系冲突之间的内在关系及其对家族企业绩效的影响,发现这三种冲突同时存在于家族企业,但对企业绩效的影响各不相同。[6]
综合国内外研究状况可见,对内部冲突的研究对企业发展有重要意义。分析企业内部冲突状况,实行恰当的冲突管理,实现企业内部利益均衡,对于提升企业绩效有积极作用。
销售部门是企业的重要部门,特别是对于主营业务为营销活动的批发商和代理商企业。随着近年来代理商企业的快速发展,企业销售部门和销售队伍也迅速扩大,部门冲突亦日益显现。而目前国内对于销售部门冲突的研究较少,因此,对企业销售部门冲突的研究便成为一个重要课题。
二、广州IT销售企业销售部门冲突现状
(一)广州IT销售企业销售部门管理状况活动简介
广州IT销售企业在组织结构上主要采用直线式管理结构。销售部门是公司的主要职能部门,如后勤、人事、财务等其他部门都围绕着销售部门运作。销售部经理直接管理各店面店长和店员。各店店长只负责安排销售活动,店员的升职、薪酬等活动由上一级部门经理直接管理。此外,公司内还设有产品经理、销售督导等职位,都是辅助一线人员销售的职位,同店长一样不具备行政管理职能。
在人事方面,广州IT销售企业主要通过各大招聘网站发布信息,招聘销售人员。面试由总公司人力资源部进行,合格受聘人员被分配到店面,由一名老员工的指导下进行一个半月的工作实习,随后转为正式员工。薪酬制度实行按销售利润提成,销售人员工资计算公式通常为:销售利润额×1.5+底薪。除工资外销售人员大多无其他福利。
(二)广州IT销售企业销售部门存在的冲突情况
从冲突强度来分,销售部门主要存在的内部冲突有以下三种:
1、内部隔阂、拒绝互相合作
这种冲突强度最低,在公司内部广泛存在,主要表现在团队和个人两个层面。
从团队层面上看,广州IT销售企业销售部门通常分数码产品和笔记本两大部门,在很多店面同时拥有两部门的销售人员。虽然两部门同属于一家公司,但部门间隔阂极深。两部门从产品经理到普通员工都极少交流,更谈不上合作。在不同的店面之间,隔阂同样存在。虽然大多数公司制定明确规定,同一商场内的不同店面,有义务在其他店面业务繁忙时,提供配合,但大多数时间内从店长到店员都拒绝执行这项制度。
个人方面在IT销售企业的销售流程,包括向顾客展示产品、推销产品、试用产品、为顾客填写购买单据、带顾客付款、提货包装等六个步骤。大多数公司明确规定,其中前三个步骤由接待客户的销售人员负责,后三个步骤,应由店面商务、其他销售人员配合,但绝大多数销售人员拒绝相互合作,也不愿执行制度。导致整个销售过程往往都由一位员工完成。
2、争抢客户,破坏他人业务
这种冲突的性质较为严重,并且是产生更激烈冲突的源头。争抢客户的情况在各个店面销售人员之间经常出现。在IT销售企业,薪酬制度通常以顾客购买单据上业务员的名字,作为业绩依据。为了个人利益最大化,部分销售人员在其他同事对顾客进行长时间产品推销,顾客产生购买意向时,才采取推销活动,促使对方顾客与自己签订购买单据。这种行为极大损害了其他同事的利益,从而导致同事间极大的不满情绪。当争抢客户失败时,常出现怀恨在心,通过讽刺产品质量、透漏产品成本价格以引发顾客感到被欺骗等手段,打消顾客购买念头,破坏同事的销售工作。这种争抢客户,破坏他人业务的情况经常出现,既破坏了员工间关系,又影响了公司绩效。
3、言语冲突乃至打架肢体冲突
这种冲突的性质最为恶劣。笔者在电脑城调研的三个月内,即目睹过两次严重的言语冲突和一次肢体冲突事件。几次冲突后都导致整个店面的工作暂时停顿。由于该店面都处于繁华地段,事件在消费者中留下了恶劣印象。这种严重冲突虽然不经常发生,但一旦发生将对于企业的形象和声誉产生极大的损害。
综上所述,广州IT销售企业销售部门普遍存在内部冲突。解决销售部门内部冲突对于维持公司正常运转,提升公司在顾客心中形象,实现公司的绩效目标有重大意义。
三、广州IT销售企业销售部门冲突的冲突过程分析
(一)潜在对立阶段分析
潜在对立阶段分析主要指冲突可能产生的条件,即冲突源。从内部沟通,组织结构,个人因素三个角度考虑,广州IT销售企业销售部门潜在的冲突源有以下三个方面。
首先,以个人为单位计算业绩的薪酬制度是引发员工冲突的首要也是最重要的原因。企业虽然名义上成立了销售团队,但是薪酬依然是按照传统的销售管理的方式,即按个人销售利润计算提成,对于团队合作没有任何奖励。这使得员工只关注个人的销售业绩,忽视团队整体业绩。虽然公司提出了一系列规定要求员工应相互支持,但是没有相应的奖励措施,缺少相互合作的动力。
其次,缺少完善的管理制度,管理方式过于简单。IT销售企业采用的管理制度和大多数销售代理企业类似,这种直线型简单的管理制度,与当前快速发展的销售业务和扩大的销售团队已不相适应,突出反映在以下两个方面:
一方面,基层管理者缺少监管权力,不能对基层店面进行有效管理。广州IT销售企业设有产品经理、店长、督导等基层管理职位,但产品经理只负责协助销售人员,提供诸如产品报价、存货信息等简单服务,其收入由个人销售收入提成和负责产品的部门收入提成两部分组成,个人销售收入占绝大部分。这就使得产品经理与一般销售人员没有太大的区别。店长、督导的职位情况亦是类似。店长虽然负责安排店面销售活动,却对于店员的薪酬、奖惩没有任何权利,无法解决日常工作中的大量复杂的矛盾。
另一方面,公司直线型管理结构过于简单,制度不完善。企业虽然规定了销售服务流程,但由于店长只有较弱的管理权,加上员工常常违反规定,这使得日常工作中员工间常常出现争执与摩擦,为冲突埋下伏笔。对于购买单据上该填哪位业务员的名字,大家较为接受为最先接待顾客的业务员,但大多数公司在这一涉及员工核心利益的问题上,却缺少明确的规定,也没有相应的监管措施,对不正当的销售行为仅有口头约束没有实际惩罚。这使得员工间抢夺顾客的行为变得很普遍。
最后,公司员工素质较低,缺乏团队合作培训。广州IT销售人员,年龄普遍在18-26岁之间,文化程度多为高中或大专学历。企业的培训制度大多流于形式。员工在工作中带有强烈的个人风格,依靠个人的语言技巧和社交技巧进行沟通与服务,在处理问题时也倾向于感情用事。由于年轻人本身具有容易激动,加上语言表达用词低俗等等不良因素,使得员工之间很容易因为个性不和而导致冲突。
(二)认知与行为意向阶段分析
冲突认知与行为意向阶段为冲突过程的第二、三阶段,在此阶段冲突方开始认识到冲突,并作出行为决策。
这一阶段对于内部冲突的产生至关重要。在潜在对立阶段分析存在的影响因素,只有被冲突双方认知,并形成情感冲突以后,冲突双方才会体验到焦虑、紧张、挫折等感觉,进而产生冲突行为意向。在冲突认知阶段,冲突双方对冲突的定义以及情绪,对冲突认知有重要影响。对冲突的定义方式直接影响了冲突的可能解决方式,而情绪则在很大程度影响到对冲突的认识和处理方式。
广州IT销售人员倾向于将工作中的冲突定义为个人关系冲突。由于知识水平的限制和社会阅历的影响,销售人员在面临工作中的内部冲突问题时,普遍倾向于将冲突原因归为个人之间意见不合,将冲突定义为与某个人的私人恩怨,而非组织制度设计有缺陷。在笔者调研期间,时常听到某些员工私下与其他员工不合。
工作压力导致的不良情绪对员工的冲突认知带来了严重的负面影响。在店面工作的销售人员的工作时间为9:00-19:00,平均每天接待5至7名客户,交谈时间在4个小时以上,每逢节假日工作量还要大幅上升。大多数员工在工作中感觉压力大、紧张、烦躁。这种不良情绪直接影响了员工对冲突的正面认知,倾向于作出竞争、对抗等消极的冲突处理举动。
销售人员在行为意向上倾向于采用竞争的行为决策。这种行为意向是受冲突认知、智力特征、个人性格三方面影响的结果。在冲突认知上,由上文所述,销售人员通常将冲突定义为个人矛盾,并倾向采用竞争、对抗等消极的冲突处理举动。在智力水平上,销售人员普遍学历较低并缺乏团队合作。处理冲突倾向采用简单的对抗行动。在个人性格方面,具有一般销售人员的个性,即:年轻、争强好胜、独立性强。在面对问题时很少采用妥协的态度。
因此,处理冲突态度上,广州IT销售人员普遍倾向于使用“针锋相对,以牙还牙”的策略。
(三)行为阶段与冲突结果分析
冲突的行为阶段即冲突双方公开表现出冲突行为的阶段。销售人员内部冲突行为,主要有:态度冷漠、拒绝合作;争夺顾客、破坏他人推销;语言肢体冲突这三类。
内部冲突影响了公司绩效实现,破坏了公司形象,并增加了员工流动性。由于员工之间缺少合作,导致一名员工必须独自完成整个销售活动,不但大大降低了销售效率,而且增加了顾客的等待时间,降低了顾客满意度。破坏他人推销活动的行为,更是置公司利益于不顾,缺少合作使得公司绩效大大降低。
销售人员之间内部冲突行为破坏了公司在顾客心中优质服务的形象。店面销售人员良好的形象和优良的素质,本身就是对企业形象最好的宣传。但是,广州IT销售企业销售人员时常发生的内部冲突,大大降低了顾客对广州IT销售企业的好感和服务认同程度。间接降低了公司效益。
内部冲突加剧了公司员工的流动性。广州IT销售企业作为销售代理企业,一线销售人员流动率长期居高不下,内部冲突缺乏管理是其重要原因。很多员工因不满意工作环境,无法与他人共事而离职。这不但增加企业招聘、培训人员的支出,而且销售人员离职的同时,也会带走部分顾客资源,从而间接降低了公司绩效。
综合以上分析可见,缺少完善的合理的薪酬制度和组织管理制度,缺少适当的员工培训是广州IT销售企业销售部门内部冲突的主要潜在因素,销售人员的个性和工作压力是导致内部冲突的主要原因。销售部门的内部冲突对于广州IT销售企业组织绩效产生负效应。
四、广州IT销售企业销售部门内部冲突管理建议
(一)公司管理层提高对销售人员内部冲突的重视
广州IT销售企业管理层应首先加强对销售人员内部冲突的重视。过去采用简单的直线式管理和按销售收入提成的薪酬制度,对销售人员的人事、薪酬管理由销售部经理一手包办。这种简单的销售管理理念在营销队伍迅速扩大的今天已经落伍,单单依靠增加销售人员人数的方式已经无法进一步提升企业销售绩效。
由于销售人员内部冲突造成的销售队伍低效率和业绩损失,已经对企业绩效带来很大负效应。因此,广州IT销售企业管理层必须深刻认识到只有依靠完善的管理制度和合理的薪酬体系,才能弥补销售人员内部冲突带来的负面影响。
(二)建立完善合理的组织与薪酬制度
广州IT销售企业必须改善传统的销售人员管理方式,建立更完善的组织管理制度。在组织制度方面,首先,销售部经理应制定规章,对各个分店的合作、互相帮助行为进行明确规定,对不遵守制定条例的店长进行惩罚。其次,应适当分权给店长,使店长摆脱普通的销售工作,而专职从事店面管理工作。店长现有的协助销售的职能,交由产品经理专职负责。店长有权力对员工的行为进行管理,并且对于不服从管理的员工进行惩罚。最后,应明确规定员工的工作责任和义务,以工作手册的方式,明确规定销售人员为同事提供支持工作的任务范围。明确销售单据的签名原则,并制定规章惩罚不提供合作,争夺客户等违规行为。
在薪酬制度方面,店长的薪酬应由店面销售业绩决定。现行的店长薪酬主要由个人销售收入决定的制度,使得大多数店长不愿为店面管理负责。店长的薪酬应由各负责店面的业绩和公司整体业绩两者结合决定。督导的薪酬同样不再由个人销售收入决定,改为定额发放。督导专职对各店的管理活动进行监督。员工薪酬方面,对于给予同事支持服务的员工,按每次服务给予一定数量的小额补贴。并且在节假日等工作高峰时间,增加临时员工,舒缓高峰期员工的工作压力。
(三)为员工提供培训提升销售人员素质
广州IT销售企业必须加强员工的团队教育,提升员工素质。对员工素质的培养,应从团队合作能力培养和沟通素质培养两方面入手。在团队合作能力培养方面,除了组织员工学习以外,应在工作时间以外,进行集体活动。如组织员工聚餐,KTV等等,通过活动加深员工之间的相互了解和互信,这样做本身即可消除员工间隔阂,缓解员工压力,从源头上减少冲突的发生。在员工的沟通素质培养上,着重加强对员工的沟通用语的训练。通过每日店长开店前教育、编制用语手册等方式,着重改变男员工用语粗俗的现状,从而减少语言冲突的发生的概率。
五、结论
本文根据组织冲突过程理论,分析广州IT销售企业内销售部门的内部冲突状况,结果表明:
1、缺少完善的组织管理制度和合理的薪酬制度,缺少适当的员工培训是广州IT销售企业销售部门内部冲突的主要潜在因素。
2、销售人员的个性和工作压力是导致内部冲突的主要原因。
3、销售部门的内部冲突对于广州IT销售企业组织绩效的实现有重要负面影响。
因此,提高公司管理层对销售人员内部冲突的重视程度,建立完善合理的组织与薪酬制度,进行员工教育提升销售人员素质,是解决内部冲突问题的主要方法。对提升公司绩效有重要的帮助。
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作者简介:
罗建中,广东工业大学2008级企业管理研究生,研究方向:战略管理;
单培新,广东工业大学2008级企业管理研究生,研究方向:战略管理。